Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

330 - 15.04.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


01. Editorial: Qualitätswettbewerb ohne Qualitätstransparenz?

Das BMG schreibt – ausweislich der dk 4.2008 – in einem aus anderen Gründen („Bundeskonvergenz“ und Abschaffung der dualistischen Finanzierung) längst breit diskutierten Text: “…Übergeordnete Ziele für die Weiterentwicklung der Krankenhausfinanzierung ab dem Jahr 2009 sind eine weitere Stärkung von Qualität und Wirtschaftlichkeit…“. Dies soll auch durch eine „erhöhte wettbewerbliche Ausrichtung der Krankenhausversorgung erreicht werden“. 

Die Worte hört man wohl. Allein es fehlt der Glaube. Wenn „weiter“ – wie leider zu erwarten – nur heißen soll „weiter wie bisher“, kann nur Schreckliches dabei herauskommen. Der ausdrückliche Verweis auf das bürokratische Monstrum des GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetzes (GKV-WSG) bestärkt noch die Befürchtung. Die ‚Festpreise’ werden am Ende der Konvergenzphase zu landesweiten Einheitspreisen geronnen sein. Und für einen Qualitätswettbewerb fehlt nach wie vor fast jegliche Qualitätstransparenz. Oder soll hier etwa die Einhaltung des Mindesterfordernisses „Referenzbereich“ bei den – angesichts des Gesamtvolumens – herzlich wenigen, überhaupt von der BQS verglichenen Behandlungsarten als Alleinstellungsmerkmal herhalten? Der Gebrauchtwagen hat sogar eine TÜV-Plakette!“ Noch schlimmer: Der Nachweis eines Zertifikats von KTQ®?

 

 

Wir lesen weiter: „…Der auch unter qualitativen Gesichtspunkten relevanten Gefahr von Preisdumping wird dahingehend begegnet, dass die gesetzlichen Qualitätsanforderungen auch hier gelten…“. Welche Qualität meint denn da das BMG? Wir lesen: „Krankenhäuser, die qualitativ gute Leistungen preisgünstig anbieten, werden insbesondere durch steigende Fallzahlen von einer veränderten Inanspruchnahme der Versicherten wirtschaftlich profitieren“. Das kann doch nur bei einer hinreichenden Qualitätstransparenz gelten. Und die existiert in Deutschland – das kann nicht oft genug wiederholt werden – erst in homöopathischen Dosen!

 

 

Das BMG schreibt: „…Bereits heute suchen bei planbaren Leistungen Patientinnen und Patienten nach Informationsquellen über die Qualität eines Krankenhauses…“. Leider vergisst es in der Eile hinzuzusetzen, dass die „Patientinnen und Patienten“ da lange suchen können, ohne in allzu vielen Fällen fündig zu werden! Da klingt es schon sehr vermessen, wenn vom BMG auch noch behauptet wird, „…Die Patientensouveränität wird gestärkt...“. Durch Wortgeklingel? Es scheint so, als ob das BMG (und die DKG) in Sachen Qualitätstransparenz keinen weiteren Handlungsbedarf sieht. Solange das nicht anders wird, muss jedes Manipulieren an den gewohnten Finanzierungsregeln unkalkulierbare Folgen haben.

 

 


02. (Most Wired) Ergebnisverbesserung mittels Standardisierung

Standardization to Drive Performance

Quality improvement efforts are built on uniform practices and data elements...

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Anmerkung:
Ein Schlüsselhinweis für nachhaltige Verbesserungen im Gesundheitswesen!

 


03. (H&HN) Nie auf den Lorbeeren ausruhen!

A Healthy Dissatisfaction for the Status Quo. Don’t let your high-performing organization slip into complacency...

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Anmerkung:
Ein wichtiger Artikel schon für exzellente Institutionen wie die des Arbeitgebers der Autorin. Ein überlebenswichtiger Artikel für Organisationen, die sich nur für exzellent halten, das aber im Zweifel durch nichts konkret belegen können. Höchstens durch den Grad der Empörung über eine solch freche Frage!

 


04. (H&HN) Das patientenfreundliche Krankenhaus

The Customer-Friendly Hospital

A hospital that wants to score high marks with patients must succeed in five areas: effective treatment, incentives for good service, respectful interactions, efficient operations and community support...

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Anmerkung: Sehr lesenswert!

 


05. (H&HN) Führen - ein Heilmittel gegen das Krankenhaussterben: Ein professional HANDELNDES Management

Tough Love.

While clinicians need to show their soft side, hospital leaders must be tough on incompetence, fragmentation and inertia...

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06. (H&HN) Eine neuen Kundengeneration erfordert neues Personal

Your Future Chief of Staff?

He knows that Generation Y is a different breed of health care consumer. And he knows that (OMG!), if you don’t catch them online, you may not catch them at all...

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Anmerkung:
Kämpfen wir gemessen an dieser Entwicklung vielleicht immer noch die falschen Kämpfe?

 

 


07. (ECRI) Offenlegung unerwarteter Ergebnisse

Disclosure of Unanticipated Outcomes

 

ECRI Institute, Healthcare Risk Control, Executive Summary: Incident Reporting and Management 5, SUPPLEMENT A, January 2008, Disclosure of Unanticipated Outcomes

With the increasing emphasis on patient-centered care and a culture of safety in healthcare, effective communication among caregivers and patients, including communication of unanticipated outcomes and medical errors, should become part of a healthcare organization’s values and culture.

When a patient experiences an unanticipated outcome of care or a medical error, he or she wants a representative from the organization involved to acknowledge the outcome or event, express empathy, assume responsibility and apologize if an error occurred, and state that corrective actions will be enacted to ensure that other patients do not experience similar outcomes. In addition to supporting a culture of safety and patients’ rights to be informed regarding their care, disclosure strengthens the patient/provider relationship, provides a healing opportunity, and improves patient care through identifi cation of systems errors…

 

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08. Links

DIE MYTHEN DER ERSTEN HILFE "Toter als tot geht nicht"

http://www.ahrq.gov/clinic/jhppl/rodwin.htm  The Politics of Evidence-Based Medicine

Search Beneath the Surface for Hidden Meaning

Kassenärztliche Bundesvereinigung: Stille Revolution

http://www.buergerforum2008.de/  BürgerForum Soziale Marktwirtschaft

Joint Commission president calls for robust safety processes

Auswertung des BMG-Fragenkatalogs zu den Erfahrungen mit der DRG-Einführung

(Computerwoche) Gesundheitswesen krankt am IT-Einsatz

Neue Definition von Herzinfarkt

Management & Krankenhaus, aktuelle Ausgabe

http://www.qualitas.at/home.php  Qualitas - die lesenswerte österreichische Qualitätszeitschrift

Veranstaltungsdias:

Bibliomed: Selbstverständnis ! (?): Der Arzt als Teamplayer 

Bibliomed:  Innovationen: Kostentreiber oder Nutzenbringer?

Bibliomed: Die Notwendigkeit von Kosten-Nutzen-Bewertungen

Bibliomed: Innovationsbremsen durch Vorsteuerabzug lösen

Bibliomed: Lean für das Gesundheitswesen

Joint Commission International eZine - April 2008, Volume 3, Issue 1

Leben gesetzlich Versicherte länger? Zum Einfluss des Versichertenstatus auf den Zugang zu medizinischen Leistungen im stationären Sektor. Hinweis auf eine herunterladbare Studie

Dr. Thomas Mansky / Martin Heumann: Erfolgsfaktor Entgeltverhandlungen

QuMiK-Qualitätsbericht: Erster Qualitätsbericht der Kliniken-gGmbH im QuMiK-Verbund Ein wenig mehr als BQS.

(Deutsches Ärzteblatt) Elektronische Gesundheitsakten: HealthVault, Google Health & Co

"Against the silence": Development and first results of a patient survey to assess experiences of safety-related events in hospital

http://www.baek.de/page.asp?his=0.7.45  Richtlinien der BÄK, speziell Labor (neu) http://www.baek.de/page.asp?his=1.120.121.1047.6009

http://www.sueddeutsche.de/muenchen/artikel/694/167214 Das Richtige zu langsam getan

Drug Updates Via Email: Just What Doctor Ordered, generell: Health Care Notification Network (HCNN): http://www.hcnn.net/

http://www.asklepios-future-hospital.com/  Glegentlich nach Neuem Ausschau halten!

http://www.schmerzfreies-krankenhaus.de/

Medicare | End-of-Life Hospital Spending for Medicare Beneficiaries With Chronic Health Conditions Varies Widely, Study Finds. Dazu

http://www.dartmouth.edu/~cecs/

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Cloke, Kenneth, Goldsmith, Joan, The End of Management and the Rise of Organizational Democracy, San Francisco 2002, ISBN-10: 078795912X, ISBN-13: 978-0787959128 AMAZON

 

Auf dieses Buch – „Manager sind die Dinosaurier der heutigen Arbeitswelt“ – hatten wir nach seiner begeisterten Lektüre bereits im hmanage Newsletter 90 (Februar 2003) lobend hingewiesen. Leider ist die Besprechung aus nicht nachvollziehbaren technischen Gründen nur noch fragmentarisch erhalten. Daher – und weil wir über eine Seminarvorbereitung wieder einmal darauf gestoßen sind – wollen wir es hier noch einmal empfehlend vorstellen:

Aus dem Klappentext: "There is a Search in Process, for a new context and paradigm for the organization oft the future - an organization that must be capable of producing high-quality, competitive products that satisfy customers without destroying the planet or degrading human life. "The End of Management and the Rise of Organizational Democracy" calls for a radical set of organizational development initiatives that will cobat the destructive forces of globalization, put an end to authoritarian, paternalistic management, and move organizations to a new "organizational democracy". Hier wie üblich die (von uns übersetzte, gelegentlich knapp kommentierte) Gliederung:

Vorwort von Warren Bennis

Einführung

Teil I: Aus dem Ende des Managements einen Geschäftsfall machen (1. - 8.)

Teil II: Ein praktischer Führer zu einer demokratischen Organisation (9. - 16.) 

  1. Revolution von Selbstmanagement* und demokratischer Organisation (Warum zwingend)
  2. Eine kurze Geschichte des Managements (von der Sklaverei über die Leibeigenschaft bis heute)
  3. Die aufkommende Theorie des Selbstmanagements*
  4. Das Management verringert Kommunikation, Moral und Motivation (die Erfahrung: Das stimmt!)
  5. Management reduziert die Qualität (incl. Erklärung der wahren Natur von Qualität)
  6. Die Doppelbindung des gemanagten Wandels (besonders nützlich die „Paradoxe des Führens“)
  7. Den Griff von Hierarchie, Bürokratie und Autokratie lockern (fürs Krankenhaus maßgeschneidert!)
  8. Wie geht es weiter? (Überleitung zu Teil II).
  9. Kontext aus Werten, Ethik und Integrität formen (und nicht nur ein Alibi-Leitbild)
  10. Lebendige, sich weiterentwickelnde Netzwerke der Zusammenarbeit formen
  11. Ein allgegenwärtiges, vernetzendes Führen entwickeln („Relationship Building“)
  12. Innovative Teams bilden, die sich selbst managen („Station der Zukunft“)
  13. Arbeitsteilige Prozesse im Team optimieren und implementieren (Krankenbehandlung!)
  14. Komplexe, sich selbst nachregelnde Systeme schaffen (Minimieren von Abweichungen)
  15. Strategische Integration der Unternehmensaktivitäten und eine neue Form der Art des Wandels
  16. Die Konsequenzen einer demokratischen Organisation (eine höchst heilsame Erfahrung)

Danksagungen

Autoren

Stichwortverzeichnis 

Unsere seinerzeitige Buchempfehlung des Weltbestsellers blieb ohne jede erkennbare Resonanz. Kein Wunder, dass sie in einem Milieu unterging, das nach wie vor weithin eher durch bürokratische (in der Verwaltung) bis autokratische Leitungsstrukturen (in der Klinik) geprägt ist, die sich durch ein ausgeprägtes Beharrungsvermögen auszeichnen. Und oft immer noch keine führende und nicht nur koordinierende Instanz in Form einer Unternehmensleitung über sich dulden. Hier würde schon die Einführung eines wirklich seinen Namen verdienenden Managements eine stark entstaubende Wirkung entfalten – siehe die Entwicklung bei den „Privaten“! Hier also geht es um die überfällige Aufhebung des Konzepts eines unpersönlichen, auf Zwang und Drohungen beruhenden Managements, seinen Ersatz durch ein neues werteorientiertes Managementmodell, das auf Argumentation und Zusammenarbeit beruht.

Der erste Teil leitet den – zunächst einmal skizzierten – Ansatz aus der historischen Entwicklung des Managements her. Die Kapitelüberschriften sind nahezu selbsterklärend. Die Lektüre macht überdeutlich, warum ein traditionelles Management wirklichen Verbesserungen im Wege stehen muss. Und ein im Gesundheitswesen übliches Vorgehen allemal. Auch dann, wenn es zwischenzeitlich mit allerlei „Qualitäts-Zierat“ drapiert und mit einem blutleeren Leitbild versehen wurde.

Der zweite Teil widmet sich der schrittweisen Vermittlung von Denkmustern und praktischen Hilfen zur Umsetzung. Einfach, klar, griffig und gut nachzuvollziehen. Allerdings nur dann, wenn man sich zuvor klar gemacht hat, dass hier keine neuen unbewiesenen Glaubensinhalte vermittelt werden, sondern nur der mittlerweile praxiserprobte Stand der Theorie und Praxis des Managements umgesetzt wird.

Die – in dieser Hinsicht nahezu durchweg rückständigen – Gesundheitseinrichtungen könnten sich mit der Anwendung eine Menge Um- und Irrwege ersparen, die ihre industriellen Vorgänger in diesem Zusammenhang durchleiden mussten: Nicht einfach, weil herzlich ungewohnt. Aber eine mehr als reizvolle Herausforderung für jene Führungskräfte, die sich um eine Weiterentwicklung der Einrichtungen des Gesundheitswesens wirklich nachhaltige Verdienste erwerben wollen. Hier stehen auf rund 300 Seiten die nötigen Anregungen! (+++)

* Nicht zu verwechseln mit einer bloßen persönlichen Arbeitsplanung

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

Cui bono? – „QM-Systeme: ISO bleibt vorn, QEP holt auf, Studie 2008 zeigt Verschiebung der Marktanteile”

 

Heute schickte uns die Stiftung Gesundheit diese Pressemeldung: 

“Das QM-System DIN EN ISO 9000ff (ISO) bleibt das am weitesten verbreitete Qualitätsmanagement-System mit einem Marktanteil von 32,1 Prozent. Das hat die Studie "Qualitätsmanagement in der ärztlichen Praxis 2008" der Stiftung Gesundheit ergeben. Das System QEP hat stark aufgeholt und liegt mit 24,6 Prozent auf dem zweiten Platz.

Im Vorjahr hatte QEP noch einen Marktanteil von 4,9 Prozent, ISO lag mit 12 Prozent vorn. Den großen Unterschied im Vergleich zur Studie 2007 machen diejenigen aus, die sich noch nicht für ein System entschieden haben: Ihr Anteil fiel von 67,4 Prozent auf 8,4 Prozent. Bis Ende 2009 beziehungsweise vier Jahre nach Beginn ihrer vertragsärztlichen Tätigkeit müssen Ärzte auf Beschluss des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) ein QM-System eingeführt haben.

Differenziert nach Praxisart zeigt sich, dass QEP in Einzelpraxen stärker vertreten ist als in Gemeinschaftspraxen. Unter den Fachdisziplinen dominiert QEP bei den psychotherapeutischen Fachgruppen (52,5 Prozent). Bei den Humanmedizinern führt ISO, allerdings hat QEP stark aufgeholt. Bei den Zahnmedizinern liegt ISO mit 41,3 Prozent vorn.

Durchgeführt wurde die Erhebung von der Gesellschaft für Gesundheitsmarktanalyse (www.ggma.de ) im Auftrag der Stiftung Gesundheit. 30.149 Ärzte, Zahnärzte und Psychologische Psychotherapeuten wurden befragt, 1.260 Personen lieferten aussagekräftige Daten. Das entspricht einer Antwortquote von 4,2 Prozent. Die gesamte Studie finden Sie unter: www.stiftung-gesundheit.de/forschung/studien.htm.”

So kann eine Aktivität, die sich je nach Wohlwollen irgendwo zwischen „Wertlos“ und „Kompletter Blödsinn“ ansiedeln lässt, zum profitablen Selbstläufer werden. Wenn schon nicht für die zu derlei Unfug gezwungenen Ärzte, so doch zumindest für all die Firmen und Einzelkämpfer, die damit ihr Brot verdienen. Den Ärzten wird in einer Situation zusätzliches Geld aus der Tasche gezogen, in der sie sich von der Politik und ihren KVen ohnehin schlecht behandelt fühlen und sich manch einer gar zu abstrusen Verschwörungstheorien versteigt („Bertelsmann!“). Deren Nutzen hält sich also in bescheidenen Grenzen. Manche Niedergelassene mögen zwar auf diese Weise mit der Nase auf Selbstverständlichkeiten gestoßen werden, die da mehr oder weniger bedeutungsschwer abgefragt werden. Im Übrigen handelt es sich bei fast allem, was man sich nun zertifizieren lassen muss, bestenfalls ums Umfeld einer Qualitätssicherung der Krankenbehandlung oder gar der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Behandlungsqualität. Das Kerngeschäft wird gar nicht abgefragt. Wozu dann der Quatsch? Das Ganze wird auch nicht dadurch besser, dass so etwas auch noch statistisch ausgewertet wird. Also viel Spaß bei der Lektüre!