Exzellentes Management im Gesundheitswesen
#1: Patienten in den Mittelpunkt! Nicht nur rhetorisch.
#2: Immer die besten Ergebnisse anstreben
#3: Prozessoptimierung als Konsequenz
#4: Einbetten in den Systemkontext
#6: Wirkungsloses weglassen
#7: Wertorientierung als Prinzip
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Auf dem Weg zum exzellenten Gesundheitsunternehmen.




Prinzipien, die unsere Arbeit leiten.





Auch im Gesundheitswesen haben auf die Dauer nur jene Leistungserbringer eine Existenzberechtigung, wenn sie ihren Patienten einen hohen Gegenwert für das in die Krankenversicherung eingezahlte Geld - mit anderen Worten eine hohe Wertschöpfung* - bieten und so dazu beitragen, den Erhalt und die Wiederher-stellung von Gesundheit bezahlbar zu halten. Sie bieten unter Wettbewerbs-bedingungen bei gleichen Preisen eine höhere Qualität bzw. - künftig wohl immer wichtiger - bei gleicher Qualität einen  günstigeren Preis.

  • Dafür reicht allerdings keine bloß 'gefühlte Qualität'!

Die - landauf landab beteuerte - "hohe Qualität" kann mangels Aufzeichnung bisher nur in den seltensten Fällen wirk-lich belegt werden (Abbildung 314). Die durch BQS (†) und jetzt auch IQM wenig-stens punktuell erreichte Transparenz ist noch völlig unzureichend! Mit den bislang gebotenen spärlichen Informationen lassen sich Behandler nicht sinnvoll auswählen. Insoweit sind auch alle Rankings von Krankenhäusern etc. von zweifelhaftem Nutzen. Oder auch wie Beispiele klar belegen - Unfug.

  • Mehr Licht in die Blackbox des klinischen Betriebs!

Dieses Ziel ist weitaus wichtiger, als nur nach Einsparmöglichkeiten zu fahnden. das sieht nur kaum jemand. Der Tiefschlaf ist noch allumfassend. Man vergnügt sich  noch viel zu häufig auf 'Nebenkriegs-schauplätzen' einer Senkung der Kosten und Optimierung der Erlöse. Für was genau? Die fehlende Qualitätstransparenz wird durch überwiegend fragwürdige Zertifikate eingenebelt.

  • Der ganze Wertschöpfungsprozess gehört durchleuchtet!

Die Art der Krankenbehandlung gehört auf den Prüfstand. Bottom-up (Abbil-dungen 302, 303 und 304, Einzelheiten kommen später). Nicht nur isoliert deren Infra-struktur. Die ist vielmehr am Ende an den - zuvor patientenzentriert zu überar-beitenden - arbeitsteiligen Behandlungs-prozess (= Wertschöpfungsprozess) anzupassen. Das eröffnet eine ungleich größere Chance, im Zuge vermehrter gemeinschaftlicher Anstrengungen mit einer steigenden (Ergebnis-)Qualität und einem immer günstigeren Nutzen-Kosten-Verhältnis der Leistungserstellung nachhaltig gute wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen.

  • Finanzielle Ergebnisoptimierung mit immer höherer Qualität.  

Das wird nur gelingen, wenn es der Leitung gelingt, die in den Mitarbeitern schlum-mernden Energien zu 'heben', indem man auch im deutschen Krankenhaus (und anderswo) etwas beginnt, was sich international längst als wirkungsvollster Motor nachhaltiger Verbesserungen erwiesen hat: eine weitaus eigenständigere Rolle der Mitarbeiter (und der Patienten) in der täglichen Routine und bei der systematischen Umgestaltung (Empowerment*). Das ist erfahrungsgemäß gar nicht so schwierig. An der Basis wartet man darauf. Nur die Vorgesetzten werden umlernen müssen.

  • Empowerment* von Mitarbeitern und Patienten.

"Der Patient" steht hierzulande nur rhetorisch "im Mittelpunkt". Da ist es nur folge-richtig, dass "Patientenvertreter" zur Sicherheit von Verbandsfunktionären ernannt werden und die Patienten nicht wirklich vertreten. Beim G-BA und seinen Untergliederungen sitzen sie- so denn überhaupt - am Katzentisch. Natürlich ohne Stimmrecht. Patienten sollten - wohlinformiert - die Letztentscheidung über die Behandlung (und deren Bezahlung) haben! Ersteres könnte jedes einzelne Krankenhaus für sich selbst schon heute einrichten.

  • Die Bevormundung des Patienten zumindest im eigenen Verantwortungsberech abschaffen.

Das ist kein Wolkenkuckucksheim. Gesundheitsunternehmen, die schon heute in der einen oder anderen Form auf ein patientenzentriertes Vorgehen setzen, finden sich überall in der Welt. Wir wollen hier nur an die Beispiele der Mayo Clinic erinnern,  des Virginia Mason Medical Center mit seiner Adaption des  Toyota-Produktions-systems oder an die mittlerweile längere Reihe von Baldridge-Gewinnern aus dem Gesundheitswesen  der USA***. 

Zur Umsetzung empfehlen wir diese  Arbeitsprinzipien:

  • Arbeitsprinzip #1:
    Den Patienten in den Mittelpunkt stellen.
  • Arbeitsprinzip #2: 
    Immer die besten Ergebnisse anstreben.
  • Arbeitsprinzip #3:
    Prozessoptimierung als Konsequenz.
  • Arbeitsprinzip #4:
    Einbetten in den Systemkontext.
  • Arbeitsprinzip #5:
    Sichern der höchstmöglichen Evidenz.
  • Arbeitsprinzip #6:
    Weglassen alles Wirkungslosen.
  • Arbeitsprinzip #7:
    Wertorientierung als Prinzip.
  • Arbeitsprinzip #8:
    Übernahme persönlicher Verantwortung.
  • Arbeitsprinzip #9:
    Management als Schlüssel zum Erfolg.

Bearbeitungsstand: 28.04.2010.

__________________
* Wir haben bewusst die englischsprachigen Begriffe Outcomes und Value sowie einen erweiterten Wertschöpfungsbegriff gewählt (und erklärt), auch wenn sie hierzu-lande in der Routine kaum geläufig sind und auch unter Wissenschaftlern immer noch höchst unterschiedlich verwendet werden. Denn ohne klare Begriffe wäre alles Disku-tieren und Argumentieren doch nur ein weiteres Stochern im Nebel!
Genaueres zu den Ergebnissen findet sich auf dieser Website nicht nur unter Arbeitsprinzip #2, sondern sukzessive auch unter Punkt 2 auf der Seite 'Modellansatz' sowie später auch unter 'Ergebnisse'!

** Während 'Delegation' - oft missverstanden - die Verlagerung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auf die niedrigstmögliche hierarchische Ebene bedeutet, ist 'Empowerment' die zusätzliche Delegation von Veränderungsbefugnis. Das geht auch im klinischen Betrieb!

*** Um beliebten "Gegenargumenten vorzubeugen: Damit wird nicht das US-Krankenversicherungssystem als Vorbild empfohlen, sondern das Vorbild innovativer Pioniere in der Krankenbehandlung, die in den USA zu Hauf zu finden sind. Leider im Gegensatz zu Deutschland.