Die Effizienz steigern und damit eine neue Kultur der Zusammenarbeit starten (I)

Unkorrigierte Vorabveröffentlichung des Editorials zu hmanage Newsletter 428

Wer sich – wie der Autor – nun schon jahrzehntelang mit der Aufgabe befasst, im Krankenhaus den Wandel zum (noch) Besseren in Gang zu setzen, ist mit der Beharrlichkeit wohlvertraut, mit der sich diesem hier die lieben Zeitgenossen zu widersetzen pflegen. Veränderungen mag man nicht! Schon gar nicht, wenn möglicherweise Gewohntes, gar eigene Privilegien in Frage gestellt werden.

So sind sehr viele Jahre ins Land gegangen, ohne dass sich an den internen Strukturen der Einrichtungen des Gesundheitswesens in Deutschland (und bei seinen deutschsprachigen Nachbarn) allzu viel zum Besseren geändert hätte. Der Druck dazu kam – wenn überhaupt – von außen. Selbst wenn er sich in Mittelkürzungen manifestierte, hat man sich schon irgendwie zurechtgefummelt.

So konnte man hierzulande erfolgreich die „schädlichen Folgen“ einer kulturellen Revolution (nicht nur) industrieller Strukturen bis zur Unkenntlichkeit neutralisieren, die sich seit Beginn der 50er Jahre – von Japan kommend –über die ganze Welt ausgedehnt hat: Qualitätstransparenz dank TQM und TPS. Zwar wurden teilweise die Begriffe usurpiert. Doch überwiegend entkernt, ohne die Inhalte.

Ähnlich ging es in der Medizin. Als Cochrane und Kollegen Anfang der 70er Jahre in Großbritannien begannen, eine Medizin zu fordern, die sich – evidence based, d.h. auf unangreifbare RCTs gestützt –auf eine Behandlung mit (statistisch) reproduzierbaren Ergebnissen verpflichtet, konnten sie wohl kaum ahnen, dass diese auch 40 Jahre später noch als eine unter vielen Moden abgetan wird.

So taumelte das Gesundheitswesen allmählich in finanzielle Regionen, in denen die Unbezahlbarkeit für die Betrags- und Steuerzahler vorprogrammiert ist. Während nach wie vor unendlich viel Geld für eine wenig zielführende Organisation und unbewiesene Therapien verschleudert wird, fordern seine Funktionäre – wenn schon keine Rationierung, dann wenigstens – eine „Priorisierung“. Zugleich wird vielerorts prächtig daran verdient, nicht zuletzt in der Folge einer zunehmenden „Privatisierung“.

Gleichwohl bleibt bis heute weitgehend der Schatz eine angemessenen Qualitätstransparenz von Behandlung Ergebnis ebenso ungehoben wie der zielführender Prozesse auf dem Weg dorthin.

Dass dies nicht ewig so weitergehen kann, sollte eigentlich jedem Einsichtigen klar sein. Andererseits besteht für (angesichts der international positiven Erfahrungen nicht allzu) mutige Pioniere nach wie vor die Chance vorzupreschen und gegenüber den Wettbewerbern um die Patientengelder mit mehr Qualitätstransparenz und einer höheren Effizienz eine Unique Selling Proposition (USP) zu erringen. Dazu kann man einfach nutzen, was jenseits der Landesgrenzen schon ausprobiert wurde.

Das Problem besteht wahrscheinlich darin, dass es – obwohl etwas Anderes allenthalben verkündet wird – hierzulande kaum für ganze Institutionen Verantwortliche gibt, die in diesen Kategorien denken. Entweder denkt man – auf durchaus unterschiedlichem Niveau – ökonomisch. Oder man denkt Medical Professional in den Kategorien der eigenen Profession und des eigenen Fachs. Eine Krankenbehandlung wirklich nachweislich hoher Qualität bezahlbar zu halten, scheint nicht einmal die Krankenkassen oder die Gesundheitspolitik zu interessieren.

Es ist längst erwiesen: Ohne eine strategische Ausrichtung, auf die die ganze Organisation gezerrt werden muss, sind punktuelle Verbesserungsbemühungen nur Strohfeuer, selbst wenn sie noch so ernsthaft angegangen werden. Doch schon die Forderung danach löst hierzulande offensichtlich eine Schreckstarre aus. Auch deshalb ist es gut nachvollziehbar, dass international erfolgreiche ganzheitliche Ansätze eines umfassenden Qualitätsmanagements wie EFQM in Deutschland bisher keine Chancen hatten. Eine Zertifizierung von (fast) Nichts wie bei KTQ® ist halt viel bequemer!

Auf dem Weg zu einer besseren Alternative muss der Kurs erst einmal strategisch abgesteckt werden. Dazu bedarf es hinsichtlich der Qualitätstransparenz und der Effizienz klarer Verbesserungsziele. Daraus ergeben sich zwangsläufig die (Mindest-)Veränderungen an den Prozessen. Ohne eine Mobilisierung der Mitarbeiter, aus eigenem Antrieb beim Verbessern mitzumachen, werden Veränderungen nicht zu haben sein. Die wiederum kommt nicht von selbst. Das gilt es zu beachten, bevor man mit dem Verändern beginnt.

Im konkreten Fall einer universitären Radiologie soll in einer kurzen Kampagne exemplarisch belegt werden, dass mit einem gezielten Lean-Ansatz Verbesserungspotentiale durch die Mitarbeiter selbst geortet werden können. Zugleich soll aufgezeigt werden, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen, damit die Verbesserungen auch dauerhaft greifen. Und zwar – Empowerment! – von den Mitarbeitern selbst. Ob das funktioniert und ob alle mitspielen, ist zum Zeitpunkt, an dem diese Zeilen geschrieben werden, noch offen. Wir werden weiter darüber berichten!

(Fortsetzung folgt)