Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

328 - 01.04.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"There is no power for change greater than a community discovering what it cares about"

 

(Margaret J. Wheatley)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Unternehmensbewertung von Gesundheitsunternehmen

In der krankenhaus umschau 3/2008 findet sich unter dem Titel “Der Nachweis wirtschaftlicher Fitness. Kliniken müssen anders geratet werden als Industrieunternehmen” ein äußerst interessanter Text– zumindest vom Thema her. Und aktuell zugleich – haben doch die aktuellen Probleme der Weltwirtschaft ihre Hauptursache a) in der – offensichtlich falschen, weil zu optimistischen – Bewertung von Risiken bei Subprime-Kreditnehmern für Hypotheken und b) der Bewertung dieser Risiken durch die Banken, deren Wirtschaftsprüfer und durch die Rating-Agenturen. Leider ist auch bei genauerem Hinsehen fast nichts zu entdecken, was Aufschluss darüber geben könnte, wie das Rating von Kliniken denn nun sicherer gemacht werden könnte. Eher liest sich das Ganze wie ein vergleichweise oberflächlicher Werbetext für www.Creditreformrating.de .

Ein Rating dient gemeinhin der Einschätzung der Zahlungsfähigkeit / Kreditwürdigkeit (Bonität) von Unternehmen durch Ratingagenturen anhand quantitativer und qualitativer Faktoren. Zu ersteren gehören vor allem die Ertrags- und Bilanzentwicklung (Gewinn, Eigenkapitalquote und Liquidität) etc. Qualitative Faktoren umfassen die Qualität des Managements und seiner Werkzeuge (speziell Controlling und Risk Management), der personellen und materiellen Ressourcen sowie der Prozesse, Strukturen und Produkte.

Ein „Medical-Rating” müsste den Grad der Wertoptimierung durch das Gesundheitsunternehmen als Verhältnis aus Nutzen (Menge x Qualität) und Gestehungskosten im Betriebsvergleich herausarbeiten. Das ist in der Praxis nur in den engen Grenzen der gemäß § 301 SGB V sowie aus Kodierung, Kalkulation und Abrechung der hausspezifischen G-DRGs verfügbaren Daten möglich. Daher wirken die gefundenen „8 Rubriken des Medical-Rating vergleichsweise hilflos:

 

  1. Allgemeine Strukturdaten

  2. Medizinische Strukturdaten (was ist das?)

  3. Qualitätsmanagement und Zertifizierung (was soll denn dabei herauskommen?)

  4. Innovative Leistungsangebote … (was immer das sein mag)

  5. Medizinisches Controlling (was soll die Erbsenzählerei bringen?)

  6. Markt und Wettbewerb (könnte nützlich sein, wenn man wüsste, was sich dahinter verbirgt)

  7. Marketing, Kommunikation, Branding (bisher noch nichts Gescheites gesehen)

  8. Investitionen, Investitionsstau (eher Finanzdaten)

Die „15 standardisierte Fragen“ muss man sich schon selbst ausmalen. Der Satz ist eine glatte Übertreibung: „Das Medical-Rating ergänzt nicht nur das klassische Rating, sondern es bringt eine neue Art der Vorfeld-Transparenz über die entscheidenden Kernkompetenzen des Krankenhauses”. Die behauptete Transparenz ist unter den gegebenen Bedingungen gar nicht möglich, das „fundierte Stärken-Schwächen-Profil“ eine bloße Behauptung. So kann auch der „Nutzen des Medical-Rating” angesichts der heutzutage verfügbaren Daten nur höchst zweifelhaft sein. Formulierungen wie „Stärken-Schwächen-Profil”, “Wettbewerbsstärke des medizinischen Leistungsportfolios”, “innovative Versorgungsangebote“, „medizinische Wertekette“ etc. hören sich zwar gut an, sind aber ohne Konkretisierung nur Wortgeklingel. Die Ergänzung der Bewertung der ökonomischen Bonität / Zukunftsfähigkeit durch das Medical Rating bleibt völlig unklar – und muss es angesichts der fortdauernden Intransparenz des medizinischen Leistungsgeschehens auch weiterhin bleiben. Alles andere grenzt schon an Selbstbetrug!

Was stattdessen wichtig wäre, muss erst noch erarbeitet werden:

 

  • Eine Konzentration auf relativ wenige, mit großer Erfahrung fehlerarm und kostenminimiert ablaufende Behandlungen

  • Die Nachvollziehbarkeit einer wissenschaftlich begründeten (evidence based) Behandlung aus den erzielten positiven Ergebnissen

  • Die Standardisierung der darauf gründenden arbeitsteiligen Behandlungsabäufe und deren tatsächliche Einhaltung

  • Minimierte Gestehungskosten durch weitgehende Bereinigung dieser Abläufe von den 7 Verschwendungstypen des Lean Managements

  • Die organisatorische Anpassungen durch Takten der Behandlungsprozesse in einer jeweils eindeutigen Verantwortung ohne vermeidbare „Schnittstellen“

  • etc.

Ohne solche Konkretisierungen droht das Rating angesichts aller ohnehin schon vorhandenen Angriffsflächen (siehe oben) nur die ohnehin schon vorhandene „Informationsverschmutzung“ kostenträchtig zu ergänzen. Das wäre mehr als schade.

 


02. (Modern Healthcare) Die Mitarbeiter sind unser größter Aktivposten, aber …

The hard work of culture: Success flows from great workplace environments, but leaders have to embrace creating them...

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03. (QP) RFID zur bisher für unmöglich gehaltenen Effizienzsteigerung

Efficiency Gets A New Identity. Barcode and RFID in the Supply Chain

In 50 Words Or Less: A variety of auto-ID systems are available to combat the pains of supply chain management...

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04. (H&HN) Die Patienten aktiv in die Bemühungen um Patientensicherheit einbeziehen

Involving Patients in Safety Improvement

A few hospitals are adding patients to their quality initiative teams...

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05. (Baptist Health Care Leadership Institute) Baldridge Award - Europäischer Qualitätspreis (EQA)

Real Baldrige Insights. Any Star Trek Fans Out There?

"Space, the final frontier. These are the voyages of the starship Enterprise. Its continuing mission: to explore strange new worlds, to seek out new life and new civilizations, to boldly go where no one has gone before!" 

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Anmerkung:

Diesen Text sollten auch all jene lesen, die immer noch von einer “Zertifizierung nach EFQM“ faseln: Wer heutzutage immer noch glaubt, sich mit irgendeinem – möglichst auch noch wohlfeilen – Zertifikat aus der Verantwortung mogeln zu können, für Qualität zu sorgen, genauer gesagt für qualitative Alleinstellungsmerkmale im Wettbewerb, hat das ganze Thema noch nicht begriffen!

 

 


06. (Joint Commission) Entwicklung einer Nationalen Strategie der Performance-Messungen

Development of a National Performance Measurement Data Strategy

In today’s health care environment, the meticulous collection and meaningful portrayal of relevant quality data and information are equally vital to health care organizations, practitioners, purchasers, and the public…

 

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07. (VoxEU) Can European firms close their ‘management gap’ with the US?

US firms typically have better management practices than their European counterparts. This ‘management gap’ has a direct impact on productivity differences. Policies on competition, labour market flexibility and education are key to closing the gap...

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08. Links

USA Today: Candidates diverge on health care plans (Gesundheitskonzepte der Präsindentschaftsbewerber)

Die Determinanten der Gesundheitskosten (CH)

Der Tagesspiegel: Verdi: Vier Konzerne beherrschen den deutschen Klinikmarkt

Internationale Konkurrenz setzt Gesundheitswirtschaft unter Druck

Patientensicherheit und Medizintechnik: Unerforschtes Gebiet (nur komisch, dass das unter "Politik" steht: Wer ist denn dafür verantwortlich?

FDA 101: Medication Errors

Health Care Notification Network The iHealth Alliance is a not-for-profit organization whose mission is to protect the interests of patients and providers, as healthcare increasingly moves online. The iHealth Alliance governs the Health Care Notification Network (HCNN) and will ensure that the network is used only for patient safety alerts.

Ungeliebte Investoren. Private Klinikbetreiber und Finanzinvestoren erwarten mittelfristig eine neue Privatisierungswelle. Der Trend geht dabei weg von vollständigen Übernahmen

AHRQ 2007 State Snapshots

Pay-for-performance Has Little Effect on Hospitals' Quality of Care

International Classification of Functioning, Disability and Health

Auf Deutsch: http://www.dimdi.de/static/de/klassi/icf/index.htm

"Risiko Krankenhaus"

Blackbox Pflege

Pushing for Results. The best available evidence-based method to measure pressure ulcer healing outcomes is being overlooked. The Pressure Ulcer Scale for Healing (PUSH) Tool was developed by the National Pressure Ulcer Advisory Panel (NPUAP) to quantitatively measure the healing of pressure ulcers and to replace an inappropriate reporting system called "reverse staging of pressure ulcers."

(Deutsches Ärzteblatt) Magazin: 1,5 Milliarden Euro Einsparung bei stationärer Behandlung möglich

CMS Implements Severity-Based DRG System for 2008

 


09. Buchbesprchung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Bjorn Anderson, Business Process Improvement Toolbox, Second Edition, Milwaukee, Wisconsin 2007, ISBN-10: 0873897196 , ISBN-13: 978-0873897198, AMAZON

 

Dieses Buch hatten wir bereits im hmanage Newsletter 324 besprochen und positiv bewertet. Bei genauerem Hinsehen waren die Hinweise allerdings etwas kurz. Deshalb hier – nach der von uns sinngemäß übersetzten und gelegentlich stichwortartig erläuterten Kurzfassung der Gliederung – noch kapitelweise ein paar Ergänzungen:

 

Vorsprüche

Kapitel 1 Geschäftsprozessverbesserung

Kapitel 2 Die Stakeholder verstehen

Kapitel 3 Den Geschäftsprozess verstehen

Kapitel 4 Prozess- und Ergebnismessungen der Prozessverbesserung

Kapitel 5 Die strategische Marschrichtung des strategischen Verbesserns entwickeln

Kapitel 6 Die Geschäftsprozessverbesserung organisieren

Kapitel 7 Werkzeugkiste des strategischen Verbesserns

Kapitel 8 Werkzeuge fürs Datensammeln bei Performance-Lücken

Kapitel 9 Analysewerkzeuge beim Ausloten von Performance-Lücken

Kapitel 10 Werkzeuge für die Ideenfindung und deren Auswahl

Kapitel 11 Werkzeuge fürs Verbessern

Kapitel 12 Werkzeuge fürs Implementieren von Verbesserungen

Kapitel 13 Erstes Fallbeispiel Uni: Verbessern der Studentenzufriedenheit

Kapitel 14 Zweites Fallbeispiel: Aufmöbeln des eigenen Geschäftsmodells

Anhang Musterdiagramme

 

Zu Kapitel 1: Übersicht über die Folgekapitel. Warum nur ständige Verbesserungen das Leistungsniveau tatsächlich erhalten. Handlungsrahmen für Prozessverbesserungen: Stakeholder und strategische Verbesserungsplanung, Prozessverständnis, Voraussetzungen für Verbesserungen schaffen, Ergebnismessungen, Werkzeugkasten. 

Zu Kapitel 2: Stakeholder-Matrix, Kano-Modell, stakeholderbezogene Strategieausrichtung, Überdenken der Strategie (incl. Strategy Map, die sonst fast alle Autoren nicht zu kennen scheinen).

Zu Kapitel 3: Den Geschäftsprozess im Systemkontext verstehen und nicht nur als Flowchart malen können. Einschließlich einer erstklassigen Übersicht über verschiedene, unter diversen Aspekten sinnvolle Prozessdarstellungen.

Zu Kapitel 4: Prozess- und Ergebnismessungen – einschließlich der Messung von Prozessverbesserungen.

Zu Kapitel 5: Planung und Priorisierung der Verbesserungsprozesse. Die (richtige) strategische Marschrichtung des strategischen Verbesserns entwickeln.

Zu Kapitel 6: Die ganze Organisation prozessorientiert auf Geschäftsprozessverbesserungen ausrichten – weg von den gewohnten Strukturen.

Zu Kapitel 7: Vorgehen beim strategischen Verbessern – samt der zugehörigen Werkzeuge.

Zu Kapitel 8: Werkzeuge fürs Datensammeln bei Performance-Lücken (etwas mehr als das Übliche).

Zu Kapitel 9: Analysewerkzeuge zum Ausloten von Performance-Lücken (besonders umfangreich).

Zu Kapitel 10: Werkzeuge für die Ideenfindung und deren Auswahl (deutlich mehr als das Übliche).

Zu Kapitel 11: Welche Werkzeuge sind wichtig, und welche wendet man am besten wann an?

Zu Kapitel 12: Wie man Verbesserungen tatsächlich messend umsetzt.

Kapitel 13 Erstes Fallbeispiel Uni: Verbessern der Studentenzufriedenheit

Kapitel 14 Zweites Fallbeispiel: Aufmöbeln des Geschäftsmodells

Anhang Musterdiagramme

 

Das Buch fasst im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes vieles zusammen, was der Rezensent schon viele Jahre lang zur Grundlage der eigenen Arbeit gemacht und in Seminaren vermittelt, aber noch nirgends in dieser Konsequenz publiziert gefunden hat. Interessanterweise teilweise unter Verweis auf eine frühere EU-Förderung. Es ist auf eine unnachahmliche Weise „amerikanisch-einfach“ geschrieben und illustriert, die hierzulande gern als „unwissenschaftlich“ abgetan wird. Mit vielen Beispielen und Praxishinweisen. 

Wer sich irgendwann mit dem Thema des strategischen Verbesserns befasst und dabei weder in den Wolken verharrt noch in der Darlegung vermeintlich ‚qualitätssichernder“ Details verliert, der wird aus diesem schönen Lehr- und Nachschlagebuch großen Nutzen ziehen. Das gilt auch für jene, die sich erst einmal in die Materie einlesen wollen Wer doch nichts tut (oder - verbreiteter - nur so tut), kann sich den Kauf sparen. - Herausragend! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Quality Management Highlights - PDCA-Kreis

Methodisches Verbessern mittels PDCA-Kreis

Die Buchstaben beziehen sich auf den – erstmals von W.A. Shewhart publizierten und später von W. Edwards Deming populär gemachten – PDCA-Kreis, in dessen Schrittfolge ein Entwicklungs- und / oder Veränderungsprozess zu durchlaufen ist: 

 

  • Plan („Verbesserungsziel, Versuchsaufbau, Mess- und Auswertungsplanung“)
  • Do („Zielorientierte Modellerprobung“)
  • Check („Auswertung: Ergebnisse der Veränderung wie erwartet?“)
  • Act („In die Routine umsetzen, verbindlich machen“, daher oft als Standardize bezeichnet

Oder die erwartete Verbesserung tritt nicht ein. Die Ergebnisse werden verworfen. Es gibt einen Neustart mit neuen Ergebniszielen. Besonders aus der Verbindung des PDCA-Kreises mit der Methode der 5 (+ 1) Schritte ist unschwer zu ersehen: Der PDCA-Kreis wurde von W.A. Shewhart fürs bestmögliche Strukturieren des Veränderungsprozesses im Rahmen der Produkt- und Prozessentwicklung erdacht und nicht fürs Beschreiben oder Bewerten von Organisationen.

Genauer:

Auf eine – sorgfältige, den größten Teil des Gesamtaufwands des Gesamtprozesses umfassende – Vorbereitung eines zielorientierten Veränderungsprozesses (Plan) folgt die Erprobung (Do). Fällt deren Auswertung (Check) positiv aus, kann die Umsetzung in die Routine folgen (Act). Da der letzte Schritt auch oft zu einer Standardisierung des verbesserten Prozesses führt, wird hier im angelsächsischen Sprachraum auch oft anstelle von „Act“ von „Standardize“ gesprochen. Sonst wird das Ergebnis verworfen. Danach beginnt der nächste PDCA-Kreis.

(Auf eine irreführende Umdeutung des PDCA-Kreises zur Organisationsbeschreibung sei hier wenigstens aufmerksam gemacht: KTQ® reduziert den PDCA-Kreis auf die Schritte „Plan = „Das Vorgehen ist fundiert. Es gibt nachweisbare … Planungen“, Do = „Das Vorgehen ist strukturiert umgesetzt“, Check = „Die Effektivität … regelmäßig gemessen“ und Act = „Lernorientierte Aktivitäten“).