Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

321 - 12.02.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"It is surprising what a man can do when he has to, and how little most men will do when they don't have to"

 

(Walter Lin)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: „Workflow optimieren – Was bringt es für die Gesundheitsversorgung?“

In der verdienstvollen Berliner Vortragsreihe „Spreestadt-Forum“ gab sich am 4. Februar 2008 ein Vorstandsmitglied der Siemens AG die Ehre. LIVE. Prof. Dr. Erich Reinhardt sprach zum Thema: „Workflow optimieren – Was bringt es für die Gesundheitsversorgung?“. Unsere Leser wissen spätestens seit der Buchbesprechung in der Ausgabe 316 des hmanage Newsletters, dass sich Siemens ganz intensiv mit dem Thema befasst („Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen”). Auch wenn es – weil vorwiegend für die Industrie geschrieben – ein wenig Abstraktionsvermögen erfordert, ist das dort besprochene Buch von Schmelzer / Sesselmann allemal lesenswert!

 

„Wer innerbetrieblich nicht ständig misst, verbessert nicht kontinuierlich!"

Reinhardts Vortrag war vorzüglich. Souverän, kurz, knapp und sehr plakativ. Den Beginn machte nach einem Eingangsscherz die griffige Vorstellung der unternehmenseigenen Bemühungen um ein ergebnisorientiertes Durchbrechen funktionaler Bereichszuständigkeiten. In den traditionell „vertikalen“ Strukturen sei die fachliche Kompetenz konzentriert. Die gelte es durch eine an Kunden bzw. Produkten / Produktlinien orientierte „horizontale“ Struktur zu ergänzen. (Ökonomen unterscheiden schon lange zwischen der funktionalen und der objektorientierten Organisation. Kommt beides zusammen, entstehen Matrix-Strukturen. Die neuere internationale Entwicklung zielt auf Organisationen, die strikt auf den Kunden und seinen Bedürfnissen ausgerichtet sind). 

Aufmerksame Zuhörer konnten lernen, dass erfolgversprechende Veränderungsprozesse hierzulande auch in Großunternehmen der Wirtschaft wie Siemens bei weitem nicht so rigide erfolgen wie bei ihren Gegenstücken in Übersee. Im konkreten Fall also z.B. beim Erzrivalen GE. Die neue Organisation bei Siemens ist – wenn der Berichterstatter dies richtig verstanden hat – vertikal UND horizontal. Selbst diesen Kompromiss zu bewerkstelligen, scheint auch bei Siemens nicht so einfach gewesen zu sein. Zumindest konnte man das aus Reinhardts Ausführungen herauslesen: Nun bedürfe es – sagte er – noch der „Entwicklung von Talenten, die beides beherrschen“. Auch wenn bei Siemens beim Organisieren mancherlei Kompromisse nötig gewesen sein mögen, konnte der Erfolg der strukturellen Veränderungen von Reinhardt doch mit äußerst starken Zahlen unterlegt werden.

Ergebnisorientierte Strukturen erfordern gleichgerichtete Prozesse. (Reinhardt nahm das Wort nicht in den Mund und sprach lieber vom Workflow). Oder besser umgekehrt formuliert: Spitzenergebnisse erfordern – quer zu allen bisherigen Zuständigkeiten – maßgeschneidert darauf ausgerichtete Prozesse. Die funktionieren dann am reibungslosesten, wenn sie in einer Verantwortung und ohne große Abstimmerfordernisse an allerlei „Schnittstellen“ zwischen den Zuständigkeiten ablaufen können. Eine prozessgetriebene Organisation macht diese willkürlichen „Schnittstellen“ überflüssig. Eine von den für die Kunden angestrebten Ergebnissen her konzipierte und realisierte integrierte, ein Wissensmanagement unterstützende IT-Lösung kann den neuen Prozess optimal unterstützen. Das hilft, die Kosten zu senken und zugleich die Qualität zu steigern. Reinhardt sinngemäß: „Heute löst der Autoverkäufer den gesamten, an den spezifischen Wünschen des einzelnen Kunden orientierten Produktionsprozess aus“.

Reinhardts Botschaft (neben dem verständlichen Herausstellen des Siemens-Angebots):

Eine workflow-orientierte Organisation könnte auch im Gesundheitswesen einen ganz außerordentlichen Nutzen stiften. Das klingt etwas missverständlich, weil Workflow üblicherweise mit einem IT-Einsatz in Verbindung gebracht wird. Prozessdenken ist auch ohne Datenverarbeitung möglich. Genauer gesagt: Ohne ein ergebnisorientiertes Prozessdenken keine optimale Organisation. Ohne optimale Organisation kein optimal integrierter IT-Einsatz! Im Gesundheitswesen – so Reinhardt – sei eine Umwandlung der bestehenden, auf Zuständigkeiten (Fächer) ausgerichteten Struktur in ähnlicher Weise wie in der Industrie in eine an Krankheitsbildern orientierte Struktur anzustreben. Auch hier sei es geboten, diese neuen Organisationsformen beherrschen zu lernen. Dabei könne Siemens dank seiner neuen Orientierung seinen kompetenten Beitrag leisten.

Für deren Nutzen bei Teillösungen bot Reinhardt – ergänzt um einige schlagwortartig eingeworfene Kürzel wie WARIA oder WebEPA – aus dem Siemens-eigenen Produktionsprogramm mehrere eindrucksvolle, wenn auch gemessen am Gesamtansatz eher winzige Beispiele eines IT-gestützten integrierten Einsatzes modernster Medizintechnologie. Die waren schon sehr überzeugend! Wie üblich vor allem aus den USA und nicht aus Deutschland. Ein Beispiel für eine wirklich ergebnisorientierte Gesundheitsorganisation war (noch) nicht darunter.

Der Argumentationslinie ist absolut zuzustimmen. Dass derlei Gedanken großen Teilen der im Auditorium Versammelten gleichwohl herzlich fremd zu sein schienen, zeigte die – zwischen gesundheitspolitischen Aspekten („Integrierte Versorgung“) über Innerorganisatorisches („wir machen schon mehr, als Sie behaupten“) bis zu Details der technischen Verknüpfung von IT-Bausteinen springende – Diskussion. Dabei blieben die Voraussetzungen und Ergebnisse eines durchgreifenden Wandels von einem konventionellen zu einem ergebnisorientierten Denken leider undiskutiert:

  • Jegliches Denken und Handeln ist auch in Gesundheitsorganisationen auf Ergebnisse auszurichten
  • Die arbeitsteiligen Prozesse sind – IT-gestützt oder (noch) nicht – auf Ergebnisse zu fokussieren
  • Die Zuständigkeitsstrukturen sind in (behandlungs-)ergebnisorientierte Strukturen umzuwandeln
  • In diesem Sinn ist dann (und erst dann) auch die gesamte IT-Unterstützung neu zu denken

Zu 1.: Dieser Ansatz reicht von einem wert- und ergebnisorientierten Umdenken in Kategorien von strategischen Geschäftsfeldern und Produktlinien bis hin zur ergebnisorientierten Behandlung des einzelnen Patienten auf der Grundlage einer individuellen Zielvereinbarung. Er beginnt in den Köpfen der obersten Führungsebene (und ihrer Aufseher) und dringt letztlich ins Bewusstsein auch noch des letzten Mitarbeiters. Alle müssen lernen, einen individuellen Beitrag zum gemeinschaftlichen Ergebnis der Produktion von Gesundheit – zur Wertschöpfung ihres Gesundheitsunternehmens – zu leisten.

Zu 2.: Ob man die arbeitsteiligen Prozesse nun „Workflow“ nennt oder diesen Begriff den IT-gestützten Elementen des Prozesses vorbehält, ist Vereinbarungssache. Klar ist, dass der Routineprozess der Krankenbehandlung samt seinen Unterstützungsprozessen mit allem bestmöglich verfügbaren Wissen über den aktuellen Erkenntnisstand (evidence based) unter Einsatz der bestgeeigneten personellen und materiellen Ressourcen auf dem zeitlich und örtlich jeweils kürzesten Wege – quer zu allen bisherigen Zuständigkeitsstrukturen – organisiert werden muss. Dann braucht man sich auch nicht länger Gedanken über das richtige Schnittstellenmanagement zu machen.

Zu 3.: Es liegt auf der Hand, dass so etwas bei den Verantwortlichen zwingend voraussetzt, tatsächlich das bestmögliche Ergebnis erzielen zu wollen –  auch gegen bestehende Interessen. Dazu muss man die Ergebnisse allerdings auch erst einmal kennen und messen. Und man muss die gesamte Organisation von den Zielgruppen und den für diese angestrebten Ergebnissen her über die dafür nötigen Prozesse mit dafür maßgeschneiderten Strukturen unterfüttern. Einschließlich einer Neuorientierung der Fächer zur Optimierung der fachlichen Kompetenz. Und die „Besitzstandswahrer“ mit den bestgeeigneten Mitteln dazu bringen mitzumachen. Die (höchst realistische) Alternative: Man knickt weiter vor den gegebenen (Macht-) Strukturen ein. Besitzstände werden weiter nicht angetastet, weder die von Chefärzten noch von etablierten Personalvertretungen. Es wird nur „im Rahmen des Machbaren“, genau gesagt also gar nichts verändert. Man wurstelt weiter wie gehabt – zumindest was die Effektivität und die Produktivität des Vorgehens angeht. Auf das Ganze wird dann noch ein wertloses Qualitätszertifikat gepappt. Und weil dieses bewährte Vorgehen in nicht zu allzu ferner Zukunft nicht mehr bezahlbar sein wird, denken wir schon heute munter ans Rationieren! 

Zu 4.: Die Technik ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck – auch die Informationstechnologie! Sie hat ihren Beitrag zu immer besseren und kostengünstiger erstellten Ergebnissen zu leisten. Oder sie ist überflüssig. Daher ist auch der Technikeinsatz vom angestrebten Ergebnis her zu planen: Einer menschenfreundlichen Behandlung und Betreuung aller Patienten und nicht nur einer privilegierten Klasse. Die soll ruhig mehr Komfort genießen, wenn sie dafür mehr Geld bezahlt. Einer bestmöglichen – dank einer Minimierung von Wartezeiten, Um- und Irrwegen, kurz gesagt von Verschwendung – noch möglichst lange vollumfänglich bezahlbaren Krankenbehandlung. Einer leistungsförderlichen Arbeitsorganisation, in der sich niemand schlecht behandelt oder gar ausgebeutet fühlen muss. Und letztlich einer Einrichtung, die ihre Verantwortung gegenüber der Gesellschaft ernst nimmt. Dann wird auch niemand mehr länger sagen können: Wieviel kostet Ihre EDV mehr?

 

Merke: Es reicht nicht, Realist zu sein. Sonst geht man daran irgendwann garantiert zugrunde!

 


02. (H&HN) Wie man gute Mitarbeiter halt: Beispiel Pflege

Retention and the Value of Work

A top-10 health care system offers some lessons learned in managing nursing staff...

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03. (Joint Commission) Verschärfte Bedingungen bei den neuen internationalen Standards der JCI

New JCI Requirement: Written Report for Scores “5” or Lower on New Standards and Measurable Events in 2008 Surveys...

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Siehe auch:

Questions and Answers: What Your Organization Needs to Know About the JCI Sentinel Event Policy

 


04. (Ärzteblatt) Wissensmanagement in der Medizin: Die praktische Umsetzung ist komplex

Mehr  

Anmerkung:

Dem allen ist in der Sache nur zuzustimmen. Gleichwohl wäre die Vorstellung abenteuerlich, dass jeder Arzt nun bei jeder Behandlung ein „Wissensmanagement“ betreiben soll!

 


05. (Alliance for Health Reform) Eine gute Übersicht über einen IT-Einsatz in Gesundheitseinrichtungen, der über das hierzulande bislang Gewohnte deutlich hinausgehen würde

A reporter’s Toolkit: Health Information Technology - An Alliance for Health Reform Toolkit - Produced with support from the Robert Wood Johnson Foundation ...

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06. (AHRQ) Gefahren und Chancen in der Krebsbehandlung

Hidden danger, obvious opportunity: error and risk in the management of cancer...

Mehr (die vollständige Quelle)

http://bjr.birjournals.org/cgi/content/full/80/960/955

 


07. (The Wallstreet Journal) Versicherungen zahlen nicht bei Behandlungsfehlern

Insurers Stop Paying for Care Linked to Errors

Health Plans Say New Rules Improve Safety and Cut Costs; Hospitals Can't Dun Patients...

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08. Links

AHRQ PSNet - aktuelle Lieferung

Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen - eine kommerzielle Angelegenheit, bei der man nicht erkennt, unter wie vielen Bewerbern die Unzahl "Bester" ausgewählt und nach welchen Kriterien sie ausgewählt wurde. Sind vielleicht alle Bewerber Preisträger? Das riecht nach ein wenig nach Selbstbetrug.

Aktion saubere Hände - immerhin ein ganz bescheidener Anfang!

http://www.rfh-koeln.de/de/aktuelles/Qualitaetsreport_Krankenhaus_-_V3_-_geschuetzt.pdf: Was eine Fachhochschule in einer Fleißarbeit zu den deutschen Krankenhäusern vorgeschriebenen Qualitätsberichten anzumerken hat. Alles Mögliche und Nützliche, doch wo bleibt die Qualität? Oder fragen die dortigen Damein und Herren auch von den herstellern Ähnliches ab, wenn sie - zum Beispiel - planen, ein Auto zu kaufen? (Dass der "Patient kein Auto" ist, ist als Antwort zu wenig).

IHI is pleased to offer 19th National Forum keynote address by Donald M. Berwick, MD, MPP, Eating Soup with a Fork, as a free On Demand presentation

http://www.kaiseredu.org/tutorials/hcelection08/player.html  Vortrag zu gesundheitsbezogenen Befragungsergebnissen anläßlich des US-Wahlkampfs

http://www.dartmouthatlas.org/  The Dartmouth Atlas Project

Emerging Technology White Paper - For the Health-Care Industry, a Transition to Digital (Finally)

Barcoding Helps Improve Patient Safety

http://www.healthcare.siemens.com/isi/index.php  ISI - Imaging Science Institute

http://www.klinikbewertungen.de/  Klinikbewertungen - ein Service von MedizInfo®

http://www.kff.org/uninsured/upload/7738.pdf  Health Centers: An Overview and Analysis of Their Experiences with Private Health Insurance

http://www.europ.de/B2B/Presse/Gesundheitsbarometer.php Das Europ Assistance Gesundheitsbarometer

http://www.spiegel.de/panorama/0,1518,533278,00.html  Kardiologen sind auch nur Menschen

Good Enough? Standards and Measurement in Continuous Quality Improvement

The Medical Home: Disruptive Innovation for a New Primary Care Model, Produced by the Deloitte Center for Health Solutions

Where the Health Care Leaders Thrive

Wer zahlt für Behandlungsfehler? - Who pays for medical errors? An analysis of adverse event costs, the medical liability system, and incentives for patient safety improvement.

Joint Commission Online January 2008

Umsetzungsprojekt Elektronische Fallakte - nicht mehr ganz neu

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net  ei Amazon.

 

Linda T. Kohn, Janet M. Corrigan, and Molla S. Donaldson, Editors, Committee on Quality of Health Care in America, Institute of Medicine (IOM), To Err is Human: Building A Safer Health System, Washington 2000, Released On: November 01, 1999, ISBN-10: 0-309-06837-1, ISBN-13: 978-0-309-06837-6, AMAZON. (Erstbesprechung unter weitgehender Verwendung englischsprachiger Quellen im hmanage Newsletter 219 am 29.11.2005)

 

„Patientensicherheit ist die Freiheit von versehentlich verursachten Schäden“.

 

Dies ist die Quelle, aus der auch bei uns immer wieder die „jährlich 98.000 Toten als Folge des Aufenthalts in US-Krankenhäusern“ zitiert werden. Meist mit dem Unterton: „Aber doch nicht bei uns!“ Und aus der amerikanischen Zahl wurde hierzulande auch später – auf dem Wege des altdeutschen Dreisatzes – die Zahl der Toten in Deutschland im Analogschluss „wissenschaftlich“ errechnet. Es traf sich gut, dass der Rezensent gerade wieder in den USA weilte, als dieses Buch Ende 1999 als Teil einer Kampagne mit dem schönen Namen erstmals auf den Markt kam: Crossing the Quality Chasm: The IOM Health Care Quality Initiative www.iom.edu/CMS/8089.aspx . Bald ist seitdem bereits ein Jahrzehnt vergangen. Mittlerweile wird der Titel auch des Öfteren bei uns zitiert, ohne dass man so richtig den Eindruck hätte, dass ihn auch schon jemand gelesen hätte. Sonst müßte sich doch schon dieser oder jener (außer Herrn Schrappe) etwas aktiver in dessen Sinn engagieren! 

Ein (erneut falsches) Zitat daraus in der Diskussion nach einem Vortrag Prof. Dr. Erich Reinhardt, Vorstandsmitglied der Siemens AG, Erlangen, im „Spreestadt-Forum zur Gesundheitsversorgung in Europa“ in Berlin ist der Anlass, das Buch (und später noch ein weiteres aus der Reihe) noch einmal in die Erinnerung zu rufen. Man kann das Buch gedruckt und gebunden sowie als pdf-Datei übrigens sowohl beim IOM als z.B. bei AMAZON kaufen oder auch – etwas mühsam – bröckchenweise auf der IOM-Website nachlesen. Dort finden sich auch allerlei weitere Erläuterungen zum Thema. Einen Auszug davon konnten die Leser des hmanage Newsletter auch vor ein paar Jahren in dessen Nummer 219 nachlesen. Daher können wir uns hier kürzer fassen. Zunächst eine (diesmal sinngemäß übersetzte und bei bedarf kommentierte) Kurzfassung der Gliederung:

 

Zusammenfassung für Führungskräfte 

  1. Ein umfassender Ansatz zur Verbesserung der Patientensicherheit (als Teil des Qualitätsmanagements)

  2. Fehler in der Krankenbehandlung: Eine Hauptursache für Todesfälle und (dauerhafte) Gesundheitsschäden

  3. Warum gibt es Fehler?

  4. Führungskompetenz und Wissen in Sachen Patientensicherheit entwickeln

  5. Fehlerberichtssysteme

  6. Freiwillige Berichtssysteme vor gesetzlicher Verfolgung schützen

  7. Qualitätsstandards und -erwartungen für die Patientensicherheit entwickeln

  8. Sicherheitssysteme in Gesundheitsorganisationen entwickeln: Empfehlungen

Anhänge

  1. Hintergrund und Empfehlungen

  2. Glossar und Akronyme

  3. Literaturzusammenfassung

  4. Charakteristika in US-Bundesstaaten bereits bestehender Berichtssysteme

  5. Sicherheitsrelevante Aktivitäten in Gesundheitsinstitutionen

Stichwortverzeichnis

 

Die amerikanische Zahl ergibt sich aus den Ergebnissen zweier großer Studien in Colorado / Utah (6,6% Todesfälle = 44.000 Tote) sowie New York (13,6% Todesfälle = 98.000 Tote). Daraus folgerten die Herausgeber, dass der Patientensicherheit mindestens ebenso große Aufmerksamkeit zukommen müßte wie der Arbeitssicherheit. Wenn man mit den im Buch schon 1999 dokumentierten realen Aktivitäten in den USA das vergleicht, was sich Jahre später in Deutschland unter der Flagge Patientensicherheit
an eher Mickerigem etabliert hat.:
http://www.aktionsbuendnis-patientensicherheit.de/,
http://www.forum-patientensicherheit.de/patientensicherheit
und CIRS
http://www.cirs.ch/  , https://www.cirsmedical.ch/Deutschland/cirs/cirs.php , http://www.cirs-notfallmedizin.de/ 

Das alles sieht noch immer eher so aus, als ob damit vor allem signalisiert werden solle: „Wir machen doch was!“ Das Buch macht (1999!) anhand von Beispielen eindringlich klar, welche Fehler mit welchem Effekt bezüglich der Behandlungsqualität und der Kostenersparnis vermieden werden könnten, wenn es endlich darum ginge, das Thema Fehlerprävention zu einer Kernaufgabe des Organisierens zu machen. Es endet mit Empfehlungen an die Verantwortlichen in den Institutionen und in der Politik, dafür die nötigen Voraussetzungen zu schaffen. Da hierzulande  ja sowieso „der Patient im Mittelpunkt steht“ und der „Arzt sterile Hände hat“ (was im Jahre des Herrn 2008 sogar eine eigene Handwaschkampagne nötig macht), wird es wohl noch einige Generationen dauern, bevor man sich auch in Deutschland zu richtigen Vorschriften zur Patientensicherheit durchringt. Umso wichtiger ist es, wenigstens einmal zu lesen, was man alles tun müßte: (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

„Krankenhäuser fürchten um ihre Existenz”

 

Deutsche Krankenhäuser sind nach dem Prinzip „Gleicher Preis für gleiche Leistung“ auf dem Wege zu krankheitsartenbezogenen „Einheitspreisen”. Zumindest pro Bundesland. 2009 soll es (mit dem Ende der Konvergenzphase) so weit sein. Ihr schöner Name: „G-DRGs“. Die Einzelheiten der Aufteilung und der Ermittlung sind mittlerweile so bekannt wie deren eigenwillige Kalkulation auf Ist-Kosten-Basis. Wer sich von unseren Lesern noch nicht auskennen sollte, kann sich darüber auf der „zuständigen“ Website jederzeit selbst informieren: http://www.g-drg.de/cms/ . Dort sind auch mit einigem Aufwand die – hier nicht genannten – immer neuen Feinheiten nachlesbar, die bei denen, die damit arbeiten müssen, bislang nur gebremste Begeisterung hervorgerufen haben. 

Die Besonderheiten der Kalkulation der G-DRGs bringen es mit sich, dass es unter den Krankenhäusern nach dem Festlegen der „Einheitspreise” in jedem Bundesland „Gewinner“ gibt (die bei der Behandlung bislang mit weniger Geld ausgekommen sind) und „Verlierer“ (denen es schon immer gelungen ist, für gleiche Behandlungen mehr auszugeben, weshalb sie sich gern als „Hochleistungskrankenhäuser“ bezeichnen). Außerdem sind die deutschen „Einheitspreise” von Bundesland zu Bundesland auch noch unterschiedlich hoch. Die – primär auf Vergangenheitszahlen beruhenden „Einheitspreise” werden für jeweils ein Jahr mit den Krankenkassen vereinbart.

Es bleibt festzuhalten: die G-DRGs / Fallart sind – insgesamt gesehen – kostendeckend kalkuliert. Mehr nicht. Gewinnzuschläge (wie z.B. in den USA) gibt es nicht. Das heißt allerdings nicht, dass alle Krankenhäuser damit auskommen. Allein das – politisch gewollte, im Prinzip durchaus plausible – Abrechnungssystem setzt jene Krankenhäuser zunächst einmal stärker unter Druck, ihre Kosten jenen anzugleichen, die mit den G-DRGs auskommen bzw. sogar satte Gewinne einfahren. Das scheint bislang nicht besonders gut gelungen zu sein. Für alle Krankenhäuser kommt verschärfend hinzu, dass sich die Bundesländer großenteils um Teile der – eigentlich nach KHG gesetzlich garantierten – Finanzierung von Investitionen gedrückt und damit den berühmten Investitionsstau“ hervorgerufen haben.

Wenn die Gewerkschaften – was verständlich ist – für die Beschäftigten angesichts der allgemeinen Teuerung mehr Geld fordern (Verdi) und die privilegierteren unter ihnen (Marburger Bund) auch noch ein größeres Stück vom Kuchen, haben die Krankenhausverantwortlichen ein Problem. Denn sie können die damit verbundenen Mehrkosten nicht einfach an die Krankenkassen (und damit an die Versicherten) weiterreichen. Die sehen dafür – auch unter dem Druck der Politik – „keine Notwendigkeit“. Obwohl die Rechnung ganz simpel ist, gibt die Krankenhausseite auch noch Geld für willfährige Gutachter aus.

Die kommen – oh Wunder! – zu dem Schluss: „2,2 Milliarden Defizit im Jahre 2008“. Einzelheiten durch Anklicken!

Das Dilemma liegt auf der Hand. Ein Artikel des „Tagesspiegels“ bringt es gut auf den Punkt: Dort sind auch diese lichtvollen Sätze zu lesen: „Das Bundesgesundheitsministerium lehnt die von Kliniken und Ärzten geforderten Änderungen ab. ‚Der Wirtschaftlichkeitsgrundsatz gilt für alle’, sagte eine Sprecherin des Ministeriums dem Tagesspiegel. Alle müssten ihre Effizienzreserven ausschöpfen, auch die Krankenhäuser. Die Versicherten leisteten ihren Beitrag bereits seit 2004 über die fälligen Zuzahlungen. Im Übrigen sei die wirtschaftliche Situation der Krankenhäuser noch nie so gut gewesen wie jetzt, sagte die Sprecherin. 55,3 Prozent der Häuser schrieben schwarze Zahlen, bei knapp 15 Prozent von ihnen sei der Haushalt zumindest ausgeglichen, nur 28 Prozent wiesen einen Fehlbetrag aus“.

Und wie soll man nun die Mehrkosten auffangen?

Hier waren schon oft Hinweise darauf zu lesen, auf welche Weise es gelingen könnte, die durchschnittlichen Fallkosten ohne Leistungsminderung erheblich zu senken. Aber nicht einhergehend mit den laufenden Tarifverhandlungen. Wenn es nicht kurzfristig mehr Geld gibt, werden Mitarbeiter entlassen oder wirklich ganze Krankenhäuser zugemacht werden. Mal sehen, wer dafür jetzt den schwarzen Peter erhält!

Der Marburger Bund hat eine ganz einfache Lösung: "Marburger Bund fordert Sofortprogramm zur wirtschaftlichen Stabilisierung der Krankenhäuser" = mehr Geld, damit seine Gehaltsforderungen befriedigt werden können. Von wem? - Natürlich von den Versicherten!