Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

316 - 08.01.2008 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Keep your face to the sunshine and you cannot see the shadow. It's what sunflowers do"

 

(Helen Keller)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. G-BA - Die größte Enttäuschung zum Jahreswechsel

“Gemeinsamer Bundesausschuss sorgt für Transparenz: Patientinnen und Patienten sollen Qualitätsberichte der Krankenhäuser besser verstehen“. Leider nicht.

Transparency of Hospital Quality - the German Way

 

Kurz vor Weihnachten, als keiner mehr etwas Böses ahnte, hat der G-BA „denen draußen im Lande“ noch eine Presseerklärung mit der schönen Überschrift zukommen lassen, die – es ist ja Weihnachten – nur Gutes hoffen lässt. Dort ist auch etwas versteckt ein Dokument angehängt, dessen Kenntnis wir gern verbreitern helfen wollen. Sie trägt unter dem Kopf des G-BA den sensationellen Titel:

"Die gesetzlichen Qualitätsberichte der Krankenhäuser lesen und verstehen"

Wir lesen (Originalzitate kursiv): „…Auf 30 Seiten widmet sich der Text … dem Informationsgehalt der Qualitätsberichte…”. Das weckt Neugier, da auch nach den neuen Vorgaben für 2007 bekanntlich nichts Konkretes drinsteht. Natürlich – von jenem nun zu veröffentlichenden Bruchteil der BQS-Daten abgesehen, die auch selbst gerade einmal 16% der stationären Versorgung abdecken.

Wir lesen weiter: Die „Lesehilfe …zeigt … Wege auf, schnell Antworten auf individuelle Fragen zu finden“. Um die haben wir uns doch schon seit der ersten Vorstellung des – damals noch geplanten – Unsinns, der als „Qualitätsbericht“ in die Welt gesetzt werden sollte, vergeblich bemüht. Jetzt soll es sie – so die vorweihnachtliche Hoffnung – sogar schwarz auf weiß geben!

Bereits das Zitat des schon aus anderen Gelegenheiten unliebsam bekannten Professor Dr. Michael-Jürgen Polonius „Diese Lesehilfe wurde im G-BA von Patienten für Patienten entwickelt und ist ein weiterer wichtiger Schritt in Richtung Transparenz“ lässt Skepsis einkehren: Wer das ernsthaft behauptet, der glaubt auch, uns „die Qualitätsberichte eine wichtige Entscheidungshilfe“ unterjubeln zu können. Für wie blöd muss der die „Laien“ halten!

Zur Broschüre selbst: 

Es sind sogar mehr als 30, nämlich 37 Seiten! Bei so viel neuem Understatement wächst die Neugier. Doch schon mit der Einleitung kommt die erste kalte Dusche: „…Nun ist es aber nicht leicht, die Qualität eines Krankenhauses zu messen. Die Medizin hat es mit komplizierten Systemen zu tun: mit Menschen, die nicht nur aus einem Körper mit vielen Organen bestehen. Die Menschen unterscheiden sich in ihren jeweiligen Bedürfnissen und Erwartungen, im Aufbau ihres Körpers und im Ablauf der Funktionen des Körpers. Deshalb können sie unterschiedlich auf die gleiche medizinische Behandlung reagieren. Darüber hinaus müssen auch seelische, soziale, geistig-mentale und vielleicht auch religiös-spirituelle Dimensionen bedacht werden, um den Menschen mit seiner Krankheit zu verstehen und dem wichtigsten Ziel der Medizin – der Genesung des Menschen – gerecht zu werden. Zu den sozialen Dimensionen gehören beispielsweise die Patientenrechte. So darf etwa keine Behandlung ohne verständliche Aufklärung und Einwilligung des Patienten erfolgen. Zusätzlich erschweren äußere Faktoren die Messung der Qualität im Krankenhaus. Beispielsweise hat das Krankenhaus auf die medizinische Versorgung vor der Aufnahme eines Patienten in der Regel keinen Einfluss. Auch die hohe Komplexität im Aufbau und Funktionieren eines Krankenhauses trägt dazu bei, dass das Messen und Sichern von Qualität hier eine wesentlich größere Herausforderung darstellt als zum Beispiel in der Industrie…“.

In vielen Worten der gleiche ideologische Quark wie eh und je!

Was hat das mit einem sorgfältigen Messen zu tun? Doch dann – so hofft man erwartungsfroh – geht es mit dem ersten Kapitel erst richtig los: „…Krankenhäuser müssen die Qualität ihrer Arbeit ständig im Auge behalten und kontinuierlich daran arbeiten, diese zu verbessern...“. Sehr wahr! Dann verursachen die albernen Definitionen der deutschen Qualitätstrias wieder einen mächtigen Dämpfer:

„> Zur Strukturqualität gehört zum Beispiel die materielle Ausstattung…“. Das steht da wirklich: Die Strukturqualität sind wir. Mit unseren Pillen und Apparaten!

> Die Prozessqualität beschreibt alle Vorgänge …“ – was immer das sein mag! Doch dann kommt es:

„> Die Ergebnisqualität schließlich beschreibt, welche Ergebnisse am Ende herauskommen“. – Bingo! Die wissen es ja! Doch wozu dann das ganze übrige Wortgeklingel?

Doch dann kommt’s wieder ganz dicke: „Diese Aufzählung macht deutlich, wie viele Aspekte zur Beschreibung der Qualität des komplexen Gebildes Krankenhaus zusammen kommen – und wie schwierig es ist, diese Dimension Qualität zu messen und zu bewerten. Daher werden große Anstrengungen unternommen, die Qualität zu messen. Jeder Teilaspekt erfordert Messinstrumente, die der jeweiligen Erkrankung oder medizinischen Leistung angemessen sind: Dies sind insbesondere die sogenannten Qualitätsindikatoren“. Da ist er wieder, der gute alte Ton des Dummverkaufens!

Wir lesen: . Kein Wort davon, dass man „In der Medizin ... fortlaufend versucht, die aussagekräftigsten Indikatoren für gute medizinische und pflegerische Versorgung zu finden…“ doch in dieser Hinsicht dem Rest der Industriestaaten mächtig hinterherhinkt, weil man hierzulande viel zu lange alle diesbezüglichen Bemühungen zuerst einmal desavouiert hat! Und dass zu den Kampfmitteln gegen allzu viele Transparenz als probates Mittel auch die Forderung nach einer „Risikoadjustierung“ gehört. Damit kann man sich auch zu Tode adjustieren! Mit dem – den Gegnern sicher angenehmen – Nebeneffekt, dass man am Ende überhaupt nicht mehr weiß, was da eigentlich miteinander verglichen wird!

Unter der nächsten Überschrift „Was wollen Patienten wissen?“ findet man neben allerlei anderen Trivialitäten den denkwürdigen Satz: „…sollten Sie nicht verwundern, denn es gibt nicht den Patienten oder die Patientin, sondern jeder Mensch entscheidet selbst, was ihr oder ihm besonders wichtig ist...“. Was will uns der G-BA damit – wie alle, die von unseren Pflichtabgaben leben, mit der gebotenen Political Correctness –sagen? Was Patienten wissen wollen, sollte doch eigentlich im Qualitätsbericht stehen! Dachten zumindest die Patienten.

Lesen Sie das ganze, in diesem Sinne weitergehende Werk am besten selbst genauer! Hier nur noch einige besonders entlarvende und / oder unfreiwillig komische Zitate:

„…Bis Herbst 2005 war die Qualität im Gesundheitswesen nur Wenigen und nur in Bruchstücken bekannt…“ Und heute???

„…Während einerseits maximale Transparenz wünschenswert erscheint, besteht andererseits die Gefahr, dass die Veröffentlichung von Daten für das einzelne Krankenhaus auch die Preisgabe von „Betriebsgeheimnissen“ bedeutet. Das könnte unter den zunehmend schwieriger werdenden Bedingungen des deutschen „Gesundheitsmarkts“ existenzielle Nachteile für einzelne Häuser mit sich bringen“. – Doch nur, wenn die Qualität schlecht ist!

„Einzeln betrachtet erlaubt die Darstellung einer Leistung als Kompetenzdiagnose noch keine Aussage über die Behandlungsqualität.  Sie kann jedoch als Hinweis darauf verstanden werden, dass ein Krankenhaus nach seiner Selbsteinschätzung über besondere Erfahrung in der Behandlung des jeweiligen Krankheitsbildes verfügt“. – Die Höhe der Selbsteinschätzung deutscher Krankenhäuser kann man ohnehin nicht überschätzen!

„…Wie alle Zahlen im Qualitätsbericht sind auch diese Angaben nur indirekte Hinweise auf Qualität, und nur alles zusammen kann ein annäherndes Bild der Qualität eines Krankenhauses ergeben...“ – Und warum dann nicht nur wenige, aber aussagefähige Zahlen???

„…Wie funktioniert das BQS-Verfahren? Alle teilnehmenden Krankenhäuser dokumentieren die qualitätsrelevanten Daten…“. – So, wie das hier steht, ist es eine bewusste Irreführung. Oder ein, nicht das einzige Zeichen dafür, dass der, der das alles geschrieben zu haben scheint, vom Qualitätsmanagement und seinen deutschen Ausprägungen keine sonderliche Ahnung hat. Die Vermutung wird durch die späteren Ausführungen zum Teil D. noch mächtig verstärkt. Gesammelt werden Daten zu (derzeit 60% Ergebnis-)Indikatoren, die (ungefährliche?) Teilaspekte einiger weniger, fürs Ganze nicht repräsentativer Behandlungen. Mehr nicht!

„…Allerdings ist der Begriff „Zentrum“ nicht geschützt.  Nicht in jedem Fall ist der Begriff ein Garant für standardisierte und gesicherte Qualität. Ein Beispiel dafür sind die sogenannten Tumorzentren...“. - Das steht da wirklich!

Fazit:

Das Ganze ist für sich entlarvend genug. Das (wie alle anderen) Originalzitat „Wenn ein Qualitätsbericht hier keine oder wenige Informationen zu den Voraussetzungen, den Strukturen und dem Personaleinsatz des Qualitätsmanagements enthält, spricht dies möglicherweise für Zurückhaltung der Krankenhausleitung bei der Einführung von Qualitätsmanagement“ könnte man leider ebenso gut auf diesen Text, die Qualitätsberichte und 95% alles Übrigen anwenden, was sich die sogenannte Selbstverwaltung in den letzten Jahren zum Thema Qualitätsmanagement so ausgedacht hat:  

Much Ado About Nothing! (William Shakespeare) Trotzdem ein gutes Neues Jahr!

 


02. (Am Med News) Chefgehälter zunehmend an Patientensicherheit gekoppelt

Hospital safety records, CEO pay increasingly linked

Focusing only on the financial end of the business is no longer the only worry for those in hospitals' top jobs...

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03. (NPSF) Was tun in Sachen Patientensicherheit, wenn man schon längst der Beste ist?

Fokus on Patient Safety. How Do You Get Better When You Know You Are the Best? ...

...Mehr 


04. (IQWiG) Gerd Gigerenzer zum Thema „Von kollektiver Zahlenblindheit zu Qualität und Transparenz“

"Wollen wir mündige Patienten? Wenn ja, dann:

  • Transparente Information statt kollektive Verwirrung der Öffentlichkeit.
  • Ausbildung von Ärzten in Risikokommunikation.
  • Ehrliche Broschüren: Patienten haben ein Recht auf vollständige und transparente Information"

Der Vortrag

Mehr …: Gerd Gigerenzer: Das Einmaleins der Skepsis. Berlin Verlag 2004 

(U. S.:Calculated Risks. Simon & Schuster / U. K.:Reckoning With Risk. Penguin)


05. (Deutsches Ärzteblatt) Krankenhäuser unter Druck: Die Prozessqualität ist die Grundlage

"Der wachsende Effizienzdruck, auch im Gesundheitswesen, ist unbestritten…"

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06. (Most Wired) El Camino Hospital – schon einmal ein IT-Pionier

A new day at El Camino 

More than most medical institutions, California’s El Camino Hospital is defined by its location—in the middle of Silicon Valley. A few miles to the north is Apple Inc., and a few miles to the south is Google. Several miles to the east is Lockheed Martin, which built the 395-bed hospital’s clinical information system—the first in the world—back in 1971....

Mehr  

Anmerkung:

Was da als IT-Lösung für die Vergangenheit als höchst erfolgreiche Installation geschildert wird, hätten wir Anfang der 80er Jahre auch schon in Deutschland haben können. Seitdem hätte es alle seine Einführungskosten mit Sicherheit mehrfach wieder eingespielt. Das hätte später grundlegende Modernisierungen finanziert. Doch leider ist die Einführung seinerzeit – trotz einer kostenlosen Anwenderlizenz – an der Ignoranz von Bürokraten und Politikern gescheitert. Doch so geht es hierzulande nun einmal zu!

 


07. (H&HN) Gedanken zur Mediziner-Ausbildung der Zukunft

A New Approach to Medical Education...

Mehr

 


08. Links

Stiftung Warentest: Krankenhausportale

(NYT) Krankenhäuser bei kardiologischen Notfällen zu langsam

"Fund Raising Hospital" - Wie man so etwas professionell macht

http://www.mapofmedicine.com/  The Map is a web-based visual representation of evidence-based patient care journeys covering 28 medical specialties and 387 pathways. As healthcare provision becomes much more specialised the need to plan and then benchmark clinical practice against national standards whilst incorporating local intricacies is key. (GB)

http://www.health-technology-assessment.de/  Verein zur Förderung der Technologiebewertung im Gesundheitswesen (Health Technology Assessment) e.V.

Meds or sugar? Many Chicago docs say they give out placebos

http://ihcrp.georgetown.edu/privacy/records.html  Georgetown University Center on Medical Record Rights and Privacy

(Die Zeit) "Die Ulla Schmidt, die haette ich gern mal hier" - Fuer Versicherte ist das Gesundheitssystem schwer durchschaubar. Ein Tag im Kundencenter einer deutschen Krankenkasse

Executive Order: Improving Government Program Performance: Anordnung des US-Präsidenten, die Effektivität der Verwaltung zu steigern (Tip für Herrn Stoiber)

http://www.bu.edu/fammed/projectred/  Project RED (Re-Engineered Discharge)

The business of red-hot core values

IQEM Qualitätsbarometer

Text More new twists on traditional quality tools and techniques: Ishikawa, Pareto Diagram

Joint Commission: Sentinel Events, Formular

FMEA: Nützliche Erklärung

Interview mit IQWiG-Chef Sawicki: Pharmakritiker stellt sich Kritik

Forscher im Zwielicht. Bestechung ist ein brenzliges Thema in der Spitzenmedizin. Korruptionskontrolleure sollen Mauscheleien an Universitätskliniken eindämmen.

http://www.hospitalist.net/  Hospitalist - hauptberufliche Krankenhausärzte in den USA

EU Health Systems Impact Assessment Tool

All-inclusive-Kasse - Der israelische Krankenversicherer Maccabi bietet Versorgung aus einer Hand: Mit eigenen Gesundheitszentren, Krankenhaeusern und einer Apothekenkette

Health in the European Union – Report: Special EUROBAROMETER 272

Vortrag Risikomanagement (ökonomisch)

BUNDESÄRZTEKAMMER Curriculum Ärztliches Qualitätsmanagement 4. Auflage 2007 

Netter Aufsatz zu Leitlinien

America’s Health Rankings

http://www.qualitaetsbericht.de/  Ein nützliches, aber wegen des in Deutschland extrem begrenzten Inputs auch beim Erkenntnisgewinn nur spärlich.

Willkommen in der Gesundheitsregion Deutschland. Die Erwartungen waren groß - und wurden vielerorts enttäuscht. Nur die wenigsten Gesundheitsregionen haben sich im vergangenen Jahr wirklich profiliert. Die Euphorie ist längst verflogen.

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Schmelzer, Hermann J., Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen, 6. Auflage, München 2008, AMAZON

 

Manchmal ergeben sich die Dinge auf wundersame Weise - so auch die Vorgeschichte zu dieser  Buchbesprechung. So lernte der Berichterstatter am Rande eines turnusmäßigen Treffens der EFQM Health Care Community of Practice in Amsterdam und Utrecht einen der Autoren des hier zu besprechenden Buches kennen. Darauf aufmerksam gemacht, war es nur noch eine Sache des Beschaffens und Durcharbeitens, bis diese Besprechung am Ende zustande kam. Das hat etwas länger gedauert als sonst. Denn es waren über 600, prall mit Details gefüllte Seiten zu bewältigen.

 

Der erste Eindruck: Ein vorzügliches, sehr systematisches Nachschlagewerk zum Thema, das der Verlag wohl völlig zu Recht als ein Standardwerk bezeichnet – auch für Leser aus dem Gesundheitswesen. Für diese gilt zu beachten, das es für eine andere Sorte Menschen geschrieben ist: Industrieerfahrene Organisatoren, IT-Entwickler und Ingenieure. Das äußert sich allerdings nicht etwa in einer besonderen Fachsprache. Das Buch ist sehr gut lesbar. Es erfordert allerdings ein hinreichendes Maß an Abstraktionsvermögen. Sonst wäre die Reaktion sicher nach kurzer Zeit die branchenüblich geläufige: „nicht Gesundheitswesenspezifisch!“

 

Das wäre allerdings sehr schade. Denn das Buch enthält – wenn auch gelegentlich ein wenig einseitig-technokratisch (z.B. beim Lean Management oder bei der BSC) strikt auf das Thema ausgerichtet – geradezu eine Flut von Anregungen – soweit nachvollziehbar auf dem aktuellen Stand der Fachdiskussion (was man bei vielem, was im hiesigen Gesundheitswesen erscheint, ja nicht gerade sagen kann). Einschließlich der zugehörigen, stets vorzüglich erklärten neuen Terminologie.

 

Die hier in (gelegentlich etwas zu) straffer Form zusammengestellten Erkenntnisse wären auch beim – hoffentlich doch einmal einsetzenden Umorganisieren von Gesundheitseinrichtungen in die Richtung einer höheren Patienten- und Mitarbeiterorientierung und einer höheren Effektivität – nicht nur für sich selbst von außerordentlichem Nutzen, sondern auch wegen der geradezu unüberschaubaren Menge an Quellenhinweisen, die hinter jedem Kapitel folgen. Da spielt es gar keine Rolle, dass ein geringerer Teil des Gesamtstoffs industriespezifisch ist. Hier die (zur Verdeutlichung nahezu ungekürzte) Gliederung des Inhalts:

  

Vorsprüche

1 Warum Geschäftsprozessmanagement?

1.1 Anforderungen an Unternehmen

1.2 Probleme in Unternehmen

1.3 Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg

1.4 Geschäftsprozessmanagement im Vergleich mit anderen Managementkonzepten und -methoden

1.4.1 Überblick

1.4.2 Strategisches Management, Kernkompetenzen

1.4.3 Balanced Scorecard

1.4.4 Restrukturierung und Ressourcenanpassung (Rightsizing, Downsizing)

1.4.5 Wertmanagement

1.4.6 Asset Management

1.4.7 Total Quality Management (TQM)

1.4.8 Change Management

1.4.9 Wissensmanagement

1.4.10 Customer Relationship Management (CRM)

1.4.11 Supply Chain Management (SCM)

1.4.12 Product Lifecycle Management (PLM)

1.4.13 Lean Management

1.4.14 Simultaneous Engineering

1.4.15 Business Process Reengineering (BPR)

1.4.16 KAIZEN, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

1.4.17 Six Sigma

1.4.18 Prozesskostenrechnung

1.4.19 Benchmarking

1.4.20 Outsourcing, Insourcing

1.4.21 Zusammenfassende Bewertung

1.5 Geschäftsprozessmanagement und Informationstechnologie (IT)

1.5.1 IT-Tools für Geschäftsprozessmanagement

1.5.2 ERP-Systeme

1.5.3 Electronic Business

1.5.4 Beziehungen zwischen IT und Geschäftsprozessmanagement

1.6 Geschäftsprozessmanagement und Qualitätsmanagement

1.6.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements

1.6.2 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

1.6.3 ISO 9000 ff.:2000 und Geschäftsprozessmanagement

1.7 Compliance Management und Geschäftsprozessmanagement

1.8 Anstöße zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements

1.9 Historische Entwicklung

1.10 Aktueller Stand des Geschäftsprozess managements´in der Praxis

1.11 Das Wichtigste in Kürze

1.12 Literatur zum Kapitel 1

 

2 Was sind Geschäftsprozesse? (das ganze Kapitel)

2.1 Unterschiede zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen

2.2 Kundenorientierung als zentrale Leitlinie

2.3 Funktions- versus Prozessorganisation

2.4 Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

2.4.1 Charakterisierung von primären und sekundären Geschäftsprozessen

2.4.2 Anzahl der Geschäftsprozesse

2.4.3 Prozesslandkarte

2.5 Das Wichtigste in Kürze

2.6 Literatur zum Kapitel 2

 

3 Welchen Einfluss hat die Geschäftsstrategie auf Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement?

3.1 Strategisches und operatives Geschäftsprozessmanagement

3.2 Strategische Bezugsbasis der Geschäftsprozesse

3.3 Abhängigkeiten zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessmanagement

3.4 Kernkompetenzen und Kernprozesse

3.5 Kritische Erfolgsfaktoren

3.6 Gewichtung von Geschäftsprozessen

3.7 Shared Services

3.8 Outsourcing von Geschäftsprozessen

3.9 Prozessintegration in Netzwerken

3.10 Strategieplanungsprozess

3.11 Das Wichtigste in Kürze

3.12 Literatur zum Kapitel 3

 

4 Wie werden Geschäftsprozesse gestaltet und organisiert?

4.1 Identifizierung von Geschäftsprozessen

4.1.1 Top-down- und Bottom-up-Vorgehen

4.1.2 Ausgangsdaten der Prozessidentifizierung

4.1.3 Vorgehen bei der Prozessidentifizierung

4.1.4 Überprüfung der Prozessidentifizierung

4.2 Gestaltung und Beschreibung der Geschäftsprozesse

4.2.1 Organisatorische Gestaltungsregeln

4.2.1.1 Begrenzung der Geschäftsprozesse

4.2.1.2 Strukturierung der Geschäftsprozesse

4.2.1.3 Ernennung von Prozessverantwortlichen

4.2.1.4 Festlegung der Bearbeitungsobjekte

4.2.1.5 Konzentration auf Wertschöpfung

4.2.1.6 Gestaltung des Prozessablaufs

4.2.1.7 Bildung von Prozessvarianten

4.2.1.8 Festlegung der Prozessinputs und Lieferanten

4.2.2 Prozessbeschreibung und -dokumentation

4.2.2.1 Beschreibung der Geschäftsprozesse

4.2.2.2 Beschreibung der Teilprozesse

4.2.2.3 Prozess-Organisations-Diagramm

4.2.2.4 Prozessdokumentation

4.3 Rollen im Geschäftsprozessmanagement

4.3.1 Überblick

4.3.2 Rollen einzelner Personen in Prozessorganisationen

4.3.2.1 GPM-Projektleiter

4.3.2.2 Prozessberater

4.3.2.3 Chief Process Officer/Prozessmanager

4.3.2.4 Geschäfts- und Teilprozessverantwortliche

4.3.2.5 Prozesscontroller

4.3.2.6 Prozessmitarbeiter

4.3.3 Rollen von Gremien und Teams in Prozessorganisationen

4.3.3.1 GPM Control Board

4.3.3.2 Managementteam

4.3.3.3 Prozessteam

4.3.3.4 KAIZEN-Team

4.4 Einbettung der Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation

4.4.1 Einfluss der Geschäftsprozesse auf die Aufbauorganisation

4.4.2 Formen der Prozessorganisation

4.4.2.1 Überblick

4.4.2.2 Einfluss-Prozessorganisation

4.4.2.3 Matrix-Prozessorganisation

4.4.2.4 Reine Prozessorganisation

4.4.2.5 Kompetenzzentren in der Prozessorganisation

4.4.3 Umsetzung der Prozessorganisation

4.4.4 Projektorganisation und Prozessorganisation

4.5 Das Wichtigste in Kürze

4.6 Literatur zum Kapitel 4

 

5 Beschreibung von Geschäftsprozessen in der Praxis

5.1 Übersicht

5.2 Primäre Geschäftsprozesse

5.2.1 Innovationsprozess

5.2.1.1 Inhaltliche Beschreibung

5.2.1.2 Formale Beschreibung

5.2.2 Produktplanungsprozess

5.2.2.1 Inhaltliche Beschreibung

5.2.2.2 Formale Beschreibung

5.2.3 Produktentwicklungsprozess

5.2.3.1 Inhaltliche Beschreibung

5.2.3.2 Formale Beschreibung

5.2.4 Vertriebsprozess

5.2.4.1 Inhaltliche Beschreibung

5.2.4.2 Formale Beschreibung

5.2.5 Auftragsabwicklungsprozess

5.2.5.1 Inhaltliche Beschreibung

5.2.5.2 Formale Beschreibung

5.2.6 Serviceprozess

5.2.6.1 Inhaltliche Beschreibung

5.2.6.2 Formale Beschreibung

5.3 Sekundäre Geschäftsprozesse

5.3.1 Strategieplanungsprozess

5.3.1.1 Inhaltliche Beschreibung

5.3.1.2 Formale Beschreibung

5.3.2 Personalmanagementprozess

5.3.3 Finanzmanagementprozess

5.3.4 Ressourcenmanagementprozess

5.3.5 IT-Managementprozess

5.3.6 Qualitätsmanagementprozess

5.3.7 Controllingprozess

5.4 Verbreitung der Geschäftsprozesse in der Praxis

5.5 Literatur zum Kapitel 5

 

6 Prozessstandardisierung und Prozessmodelle (das ganze Kapitel)

6.1 Standardisierung von Geschäftsprozessen

6.2 Geschäftsprozessmodelle

6.3 Referenzmodelle

6.4 Unternehmensprozessmodelle

6.5 SCOR-Referenzmodell

6.6 Siemens Process Framework (SPF)

6.6.1 Anstoß und Zie

6.6.2 Struktur

6.6.2.1 Komponenten

6.6.2.2 Customer Relationship Management (CRM)

6.6.2.3 Supply Chain Management (SCM)

6.6.2.4 Product Lifecycle Management (PLM)

6.6.2.5 Management- und Supportprozesse

6.6.3 Prozesscontrolling

6.6.4 Einführung

6.7 Das Wichtigste in Kürze

6.8 Literatur zum Kapitel 6

 

7 Wie werden Geschäftsprozesse geplant, kontrolliert und gesteuert?

7.1 Prozesscontrolling

7.2 Strategische Prozessplanung

7.2.1 Ziele und Aufgaben

7.2.2 Methoden

7.2.2.1 Balanced Scorecard

7.2.2.2 Strategy Map

7.3 Strategische Prozesskontrolle und -steuerung

7.4 Operative Prozessplanung

7.4.1 Ziele und Aufgaben

7.4.2 Festlegung der Leistungsparameter

7.4.2.1 Anforderungen

7.4.2.2 Kundenzufriedenheit

7.4.2.3 Prozesszeiten und Prozesstermine

7.4.2.4 Prozessqualität

7.4.2.5 Prozesskosten

7.4.2.6 Prozessressourcen und Prozessbudget

7.4.3 Planung der operativen Prozessziele

7.4.3.1 Vorgehensweise

7.4.3.2 Top-down-Zielplanung

7.4.3.3 Bottom-up-Zielplanung

7.4.3.4 Zielvereinbarungen

7.4.4 Ergebnisse der operativen Prozessplanung

7.5 Operative Prozesskontrolle

7.5.1 Ziele und Aufgaben

7.5.2 Laufende Prozesskontrolle

7.5.2.1 Messsystem

7.5.2.2 Durchführung von Leistungsmessungen

7.5.2.3 Prozessbeherrschung und Prozessfähigkeit

7.5.3 Periodische Prozesskontrolle

7.5.3.1 Selbstbewertung von Geschäftsprozessen (Prozessassessments)

7.5.3.2 GPM-Reifegradmodell

7.5.3.3 Checklisten GPM-Reifegradmodell

7.5.3.4 Sonstige Prozessreifegradmodelle

7.5.3.5 Prozessaudit

7.5.3.6 Unterschiede zwischen Prozessaudit und Prozessassessment

7.5.3.7 Prozessvalidierung

7.6 Operative Informationsversorgung

7.6.1 Ziele und Aufgaben

7.6.2 Prozessbericht

7.6.3 Process Performance Management-System

7.7 Operative Prozesssteuerung

7.8 Organisation des Prozesscontrollings

7.8.1 Abhängigkeiten zwischen Prozessorganisation und Prozesscontrolling

7.8.2 Zentrales Prozesscontrolling

7.8.3 Dezentrales Prozesscontrolling

7.9 Stand des Prozesscontrollings

7.10 Das Wichtigste in Kürze

7.11 Literatur zum Kapitel 7

 

8 Wie wird die Leistung in Geschäftsprozessen gesteigert? (das ganze Kapitel)

8.1 Methoden der Leistungssteigerung

8.2 Business Process Reengineering (BPR)

8.2.1 Ziele und Konzept

8.2.2 Beurteilung des BPR

8.3 Methoden der Prozessverbesserung

8.3.1 Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma im Vergleich

8.3.2 Total Cycle Time (TCT)

8.3.3 KAIZEN

8.3.4 Six Sigma

8.4 Prozesssimulation

8.5 Das Wichtigste in Kürze

8.6 Literatur zum Kapitel 8

 

9 Wie wird Geschäftsprozessmanagement eingeführt? (das ganze Kapitel)

9.1 Veränderungen und Widerstände

9.2 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

9.3 Generelles Vorgehenskonzept

9.4 Das Wichtigste in Kürze

9.5 Literatur zum Kapitel 9

 

10 Praxiserprobter Vorschlag zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements

10.1 Vorgehensphasen

10.2 Positionierung

10.2.1 Vorgehen

10.2.2 Strategische Analyse

10.2.3 EQA-Assessment

10.2.4 Feststellung des Handlungsbedarfs und Festlegung der Ziele

10.2.5 Geschäftsprozesstraining (Workshop A)

10.3 Identifizierung

10.3.1 Vorgehen

10.3.2 Managementworkshop (Workshop B)

10.3.3 Klärung der geschäftspolitischen Ausgangsdaten

10.3.4 Identifizierung der Geschäftsprozesse

10.3.5 Strukturierung der Geschäftsprozesse

10.3.6 Festlegung der Leistungsparameter und Prozessmessgrößen

10.3.7 Ernennung der Geschäftsprozessverantwortlichen

10.3.8 Aktionsplan zur Implementierung des Geschäftsprozessmanagements

10.4 Implementierung

10.4.1 Vorgehen

10.4.2 Implementierung der Geschäftsprozesse

10.4.2.1 Gründung des Prozess- und Managementteams

10.4.2.2 Überprüfung und Beschreibung der Teilprozesse

10.4.2.3 Prozessdokumentation

10.4.2.4 Unterstützung durch Prozessberater

10.4.3 Implementierung des Prozesscontrolling

10.4.3.1 Messsystem

10.4.3.2 Prozessbericht

10.4.4 Anpassung der Aufbauorganisation

10.4.5 Zuordnung von Prozessressourcen

10.4.6 Unterstützung durch IT

10.4.7 Workshop C

10.5 Optimierung

10.5.1 Bedeutung

10.5.2 Radikale Steigerung der Prozessleistung durch BPR

10.5.2.1 BPR-Vorgehen

10.5.2.2 BPR-Organisation

10.5.3 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch TCT

10.5.3.1 TCT-Vorgehen

10.5.3.2 TCT-Organisation

10.5.4 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch KAIZEN

10.5.4.1 KAIZEN-Vorgehen

10.5.4.2 KAIZEN-Organisation

10.5.5 Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch Six Sigma

10.5.5.1 Six Sigma-Vorgehen

10.5.5.2 Integration von Six Sigma und Geschäftsprozessmanagement

10.5.6 Flankierende Maßnahmen zur kontinuierlichen Steigerung der Prozessleistung

10.6 Literatur zum Kapitel 10

 

11 Zehn Jahre Geschäftsprozessmanagement bei Siemens Medical Solutions (das ganze Kapitel)

11.1 Einleitung

11.2 Profil des Unternehmens

11.3 Geschäftliche Schwierigkeiten in der Vergangenheit

11.4 Med-Geschäftsprozessmanagement

11.4.1 Einführen des Geschäftsprozessmanagements

11.4.2 Prozessmodell: Med-Prozesshaus

11.4.3 Prozessorganisation

11.4.4 Prozesscontrolling

11.4.5 Prozessverbesserung

11.4.6 Mitarbeiter

11.4.7 IT-Unterstützung

11.5 Erreichtes durch Geschäftsprozessmanagement

11.6 Erfolgsfaktoren

 

12 Geschäftsprozessmanagement bei Siemens Health Services, USA

12.1 Ausgangssituation

12.2 Warum Geschäftsprozessmanagement?

12.3 Integration des HS-Geschäftsprozessmanagementsystems in das HS-Qualitätsmanagementsystem

12.3.1 Geschäftsprozessmodell

12.3.2 Rollen

12.3.3 Leistungsmessung und Berichtswesen

12.3.3.1 Ziele, Prozessmessung und Assessments

12.3.3.2 Regelmäßige Berichterstattung

12.4 Einführung des HS-Geschäftsprozessmanagements

12.5 Erfahrungen

12.6 Fünf Jahre später: Wie sich das System weiterentwickelt hat

12.6.1 Organisation

12.6.2 Verpflichtung der Mitarbeiter: Line-of-Sight

12.6.3 Reengineering des Softwareentwicklungsprozesses

12.6.4 Implementierung von Six Sigma zur Erreichung deutlicher Prozessverbesserungen

12.6.5 Kontinuierliche Verbesserung endet nie: Weitere Verbesserungen sind unterwegs

12.6.6 Zusammenfassung

 

13 Geschäftsprozessmanagement in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel SCANSONIC

13.1 Kurzprofil SCANSONIC

13.2 Gründe für die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements

13.3 Projektdefinition

13.3.1 Projektziele

13.3.2 Kontrolle der Erfolgsvoraussetzungen

13.3.3 Projektplanung

13.3.4 Projektkontrolle

13.4 Projektdurchführung

13.4.1 Klärung der Ausgangssituation

13.4.2 Identifizierung der Geschäftsprozesse

13.4.3 Implementierung der Geschäftsprozesse

13.4.3.1 Produktentstehungsprozess

13.4.3.2 Vertriebsprozess

13.4.3.3 Auftragsabwicklungsprozess

13.4.3.4 Serviceprozess

13.4.3.5 Strategieplanungsprozess

13.5 Was hat das Projekt positiv beeinflusst?

13.6 Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements bei SCANSONIC

14 Geschäftsprozessmanagement in der Lufthansa Cargo AG

14.1 Kurzprofil Lufthansa Cargo AG

14.2 Gründe für die Einführung des Geschäfts prozessmanagements bei der LCAG

14.3 Vorgehen bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements bei der LCAG

14.4 Das LCAG-Geschäftsprozessmanagementsystem

14.4.1 Das LCAG-Geschäftsprozessmodell

14.4.2 Prozessorganisation

14.4.3 Continuous Process Management (CPM)

14.4.4 Prozesscontrolling

14.4.5 Vorgehen und Methoden zur Steigerung der Leistungen in den Geschäftsprozessen

14.4.6 IT-Unterstützung

14.4.7 Zusammenspiel von Geschäftsprozessmanagement und IT

14.5 Bisherige Ergebnisse und zukünftige Ziele (Ausbaustufen)

14.6 Erfahrungen

14.7 Literatur zum Kapitel 14

 

15 Was bringt Geschäftsprozessmanagement? (das ganze Kapitel)

15.1 Wirkungen von Einzelmethoden des Geschäftsprozessmanagements

15.1.1 Wirkungen des Business Process Reengineering (BPR)

15.1.2 Wirkungen von Total Cycle Time (TCT)

15.1.3 Wirkungen von KAIZEN

15.1.4 Wirkungen von Six Sigma

15.2 Wirkungen des integrierten Geschäftsprozessmanagements

15.3 Resümee

15.4 Literatur zum Kapitel 15

16 Informationsquellen zum Themenfeld Geschäftsprozessmanagement

17 Literatur

18 Stichwortverzeichnis

Die Autoren

 

Die Gliederung zeigt hoffentlich schon für sich, worum es hier im Einzelnen geht. Daher sollen hier nur einige wenige Stichworte angesprochen werden, die bei der Lektüre besonders auffielen. Es ist anzunehmen, dass aufmerksamen Lesern gleich Beispiele aus ihrem eigenen Bereich einfallen werden:

 

„In deutschen Industrieunternehmen hat es Tradition, Ergebnisprobleme über Kostensenkungsprogramme und weniger über Qualitätssteigerungs- und Zeitreduzierungsprogramme zu lösen“ (Seite 4).

 

Interessant die Methodenbündelung: Von EFQM über die EN ISO 9000:2000 und die Balanced Scorecard (BSC) bis hin zu Einzelmethoden wie Six Sigma.

 

„Während der Gedanke des Messens einfach erscheint, haben wir durchweg gesehen, dass die Unternehmen auf drei Hindernisse stoßen, wenn sie zu messen versuchen. Das erste Hindernis ist zu wissen, was man überhaupt messen soll. Das zweite Hindernis ist zu wissen, wie man messen soll. Das dritte (und wahrscheinlich gewaltigste) Hindernis ist, die Zusage der Leitung zu gewinnen, den richtigen Messungen nachzugehen“ (Seite 309)

 

„Das Erfolgsmodell von Med beruht auf der Formel: P³ = People x Processes x Products“ (Seite 496).

 

„Von den etwa 600 Mitarbeitern erhielt etwa die Hälfte eine neue Rolle entsprechend den Standardprozessen. Nur zwei der 600 betroffenen Mitarbeiter legten im Ansachluss eine Beschwerde beim Betriebsrat ein, obwohl die Veränderungen in gewisser Weise radikal waren“ (Seite 498).

 

„Eine wichtige Kennzahl ist die Kundenzufriedenheit. Sie wird monatlich von einer unabhängigen Marktforschungsfirma bei ca. 450 ausgewählten Kunden erhoben. Der ermittelte Jahreswert hat unmittelbaren Einfluss auf die Gehaltsfindung bei Mitarbeitern, die variable Gehaltsanteile erhalten. Über die Ziele und Ergebnisse der Kundenzufriedenheit werden alle Kunden informiert“ (Seite 510).

 

Auch wenn der Rezensent nicht alles unterschreiben würde, was in diesem Buch im einzelnen niedergeschrieben ist, weil es ihm hier und da zu sehr darauf angelegt scheint, einer alten Organisation neue Methoden überzustülpen, ohne diese wirklich radikal anzupassen, ist es doch insgesamt auch für Leser aus dem Gesundheitswesen sehr, sehr lesenswert. Denn es hilft nicht nur, bessere Lösungen zu finden, sondern es macht nebenher mehr als deutlich, wie unsinnig das meiste ist, das im Gesundheitswesen hierzulande noch unter den Etiketten Qualitätsmanagement und Prozessmanagement segelt. (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Statt eines eigenen Widerspruchs Auszüge aus einer Korrespondenz

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

Zusammen mit Weihnachtsgrüßen erreichten uns in diesen Tagen folgende (gekürzte) Zeilen:

„Wie Sie wissen befinde ich mich seit … im Ruhestand, den ich vor dem Hintergrund eines immer maroder werdenden Gesundheitswesens zunehmend und mit wachsender Zufriedenheit genieße. Ich muss zugeben, ich hatte es anfänglich nicht für möglich gehalten mich so schnell ohne Entziehungsproblematik aus dem beruflichen Alltag verabschieden zu können.

Nach wie vor lese ich gerne Ihre News, speziell Ihr Editorial, bei dessen Lektüre ich mich nie des Gedankens erwehren kann, dass der einsame Prophet und Sachkenner in der Gesundheitswüste auch nach mehr als zwanzig Jahren offenkundig vergeblich nach gelebtem Qualitätsmanagement ruft.

Glauben Sie mir, solange die jung dynamischen Kaufleute in den Geschäftsführungen der Krankenhäuser ob ihrer ökonomischen (Schein?-)Erfolge allen Ernstes glauben und es auch so propagieren, dass ihr „Erfolg“ auf einer qualitativ hochwertigen Arbeit ihrer Mediziner beruhe, solange wird sich in den Krankenhäusern nichts in Richtung gelebtem Qualitätsmanagement verändern. Bedauerlich bleibt hier die Rolle einer recht ohnmächtig agierenden Medizinerschaft, die der alles rechtfertigenden Ökonomie mit fragwürdigen Statistikinterpretationen das Wort redet.

Die ökonomisch geforderte Fallzahlsteigerung ist in, nicht die Qualität der Medizin im Einzelfall. Ich sehe bei vielen meiner ärztlichen Freunde, die wie ich bei allem Respekt vor betriebswirtschaftlichen Vorgaben und Einhaltung derselben versuchen eine patientenorientierte, menschlich betreuende Medizin zu praktizieren, wie sie aus Frust verstärkt das Ende ihrer beruflichen Karriere herbeisehnen. Die Lust an einer ethisch-moralisch hochwertigen Medizin wurde vielen genommen. Hier stimmt schon lange etwas nicht in der Wertschöpfung unserer Gesellschaft

Genug der traurigen Worte … ich hoffe es geht Ihnen gut und Sie haben weiterhin die Kraft dafür der unermüdliche Mahner im QM zu bleiben. Mit den besten Wünschen für die Zukunft…“

Aus unserer Antwort:  

„…auch wenn ich mir gelegentlich durchaus wie Don Quichotte vorkomme …will ich gerne einräumen. Doch andererseits höre und sehe ich immer noch genug, was an Stoff nicht mangeln läßt.

Und ob einsam oder nicht – solange auch nur die kleinste Chance zu einem kleinen Beitrag dazu besteht, dass gute und engagierte Ärzte und Pflegekräfte den Patienten, soweit das möglich ist, helfen können und die ‚Jungdynamischen’ lernen, was dazu nötig ist, will ich ihn gerne leisten.

Mir erscheint – mit Verlaub - die Medizinerschaft in toto weniger ohnmächtig, als von der falschen Vorstellung geleitet, es könne alles so weiter gehen wie bisher. Es müsse nur mehr Geld ins System und in die eigenen Taschen. Man muss damit nur anders umgehen, als sich das die ‚Jungdynamischen’ vorstellen mögen. Das schließt auch satte Gewinne durchaus nicht aus…

Je länger ich mich – national und international – mit der Materie befasse, desto überzeugter werde ich, dass  es im Schulterschluss von klinischen Professionals und einsichtigen Ökonomen durchaus möglich wäre, mit dem gleichen (oder weniger) Geld wie bisher eine fachlich spitzenmäßige und zugleich menschenfreundliche Krankenbehandlung zu organisieren. Auch für die Ärzte. Warum sollte ich also in meinem Bemühen nachlassen?...

Darauf eine zweite Mail: 

„…soweit der Brief anonymisiert bleibt habe ich gegen eine Veröffentlichung meiner Meinung keine Einwände. Ich habe nämlich keinen Bock darauf mich mit irgendwelchen „Sachkennern“ herumzustreiten. Dafür ist mir meine derzeit erreichte Zufriedenheit zu wertvoll. 

Sie haben Recht, auch ich bin seit Jahren felsenfest davon überzeugt, dass im System genug Geld ist, es gilt nur dieses qualitativ hochwertig arbeitendem klinischen Personal und sach- wie fachorientierten Ökonomen zur Verfügung zu stellen. Der Weg über betriebswirtschaftlich gut ausgebildete, medizinisch berufserfahrene Ärztemanager in der Position endverantwortlicher und hauptberuflicher ärztlicher Geschäftsführer, gleichgestellt mit den kaufmännischen Geschäftsführern muss … das Ziel sein. 2009 wird sich zeigen, welche Kliniken nach der Konvergenzphase wirtschaftlich überleben. Die Fallzahlensteigerungen werden hier … nicht ausreichen, es werden die Krankenhäuser überleben, die in qualitativ hochwertiges Personal und nicht in Marmorbäder investieren. Potemkin’sche Dörfer werden auf Dauer zusammenstürzen und die Profithaie entlarven. Ganz im Vertrauen, mir ist ein einsamer Rufer in der Wüste lieber als gar keiner…“

Einen guten Aufbruch ins Jahr 2008!