Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen / In eigener Sache

314 - 11.12.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net

In eigener Sache:

Beim Versand das hmanage Newsletters 313 ist infolge einer bedauerlichen Panne bereits das Fragment dieses Newsletters mitverschickt worden. Wir bitten, dies zu entschuldigen!

In eigener Sache:

Der letzte hmanage Newsletter 315 dieses Jahres wird am 18. Dezember 2007 verschickt. Der nächste Newsletter 316 erscheint am 5. Januar 2008. Die Präsentation neuer Nachrichten auf unserer Website wird nicht unterbrochen. Wir wünschen schöne und geruhsame Feiertage und einen guten Rutsch ins Neue Jahr!

 


Motto des Tages

"Some people die at twenty-five and aren't buried until they are seventy-five"

(Benjamin Franklin)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Ärztliches Handeln und Qualität

Aus – auch in diesen Tagen –mehrfachem Anlass ergab sich die Gelegenheit, über das schöne Thema „Arzt und Qualität“ zu diskutieren. Unlängst erklärte Dr. Polonius vom G-BA die Qualität der Krankenbehandlung in Deutschland für spitzenmäßig.

Im Deutschen Ärzteblatt lesen wir die schöne, nur leider falsche Nachricht der KBV: „80 Prozent aller Leistungen in den Praxen qualitätsgesichert“. Da dies fast nur Ärzte lesen, stellt sich natürlich die Frage: Warum müssen die so etwas eigentlich dauernd vorgegaukelt kriegen? Und warum protestiert kaum jemand öffentlich dagegen? Was ist das überhaupt: „Qualitätsgesichert“?

Anlässlich der Verleihung des 4. AOK-Qualitätspreises für Krankenhäuser in Niedersachsen 2007 zum Thema „"vorbildliche Geburtsklinik heute – im Spannungsfeld zwischen medizinischen Erfordernissen und Kundenwünschen“ wurden u. a. die aktuellen Ergebnisse der Niedersächsischen Perinatalerhebung – 25 Jahre kontinuierliche Qualitätsvorschriften – vorgestellt. Außerdem diskutierte man über die schöne Frage: Brauchen wir endlich bessere, d.h. auf evidenzbasierten Studienergebnissen beruhende Leitlinien? Die einen hielten Derartiges mit plausiblen Argumenten für entbehrlich. Die anderen setzten sich engagiert dafür ein.

Von vielen Praktikern hört man schon bei dem Thema Qualität immer wieder die spontane Antwort: „Hören Sie doch auf mit dem Quatsch!“ Auf Nachfragen wird im Allgemeinen präzisiert: „Was wir da so alles machen sollen…!“ – Da kann man auch nur antworten: Der Sinn derartiger Aktivitäten bleibt weitgehend dunkel, es sei denn, das Ganze diente ohnehin nur als Alibi.

In deutschen Ärztekreisen, die sich mit der Materie befasst haben, liebt man es, die Qualität – Donabedian sei’s gedankt! – zu unterteilen in drei „Qualitäten“: Die Strukturqualität. Die Prozessqualität. Und die Ergebnisqualität. Die stehen dabei üblicherweise – jede für sich –isoliert im Raum.

Die gelte es – so die immer wieder zu hörende und zu lesende Argumentation – zu „sichern“. Daraus kann man eigentlich nur schließen, dass die Qualität zwar als selbstverständlich gegeben angenommen wird, aber – gegen wen oder was auch immer – gesichert werden müsse. Wie das allerdings mit Methoden möglich sein soll, die mit der Qualität, wenn überhaupt, nur ganz entfernt zu tun haben, bleibt das Geheimnis ihrer Erfinder. (Dass sich viele Berater darauf stürzen, muss nicht verwundern: Non olet. Und tausend Fliegen können sich ja bekanntlich nicht irren!

Am längsten hält man in der Ärzteschaft die „Strukturqualität“ angesichts der eindrucksvollen Zahl von berufspolitischen Bemühungen um die Aus-, Fort- und Weiterbildung für gesichert. Siehe Dr. Köhler unter Punkt 10! Der Rest ärztlichen Handelns unterliegt offensichtlich der erweiterten ärztlichen Schweigepflicht. Dumm nur, dass die Voraussetzung für Qualität – soweit diese überhaupt als gegeben unterstellt werden soll – im konkreten Fall des einzelnen Patienten oder wenigstens der Gesamtzahl eines bestimmten Eingriffs – auch zu einem Ergebnis führt, das man als qualitativ hochwertig bezeichnen könnte. Es ist nicht einmal klar, ob die Methode fehlerfrei angewendet wird.

Irgendwann entdeckte man – siehe „25 Jahre Münchner Perinatalstudie“! – dass es klug sei, (Zwischen-)Ergebnisse zu messen und auszuwerten. Wenn schon nicht im routinemäßigen Tagesgeschäft, so doch für übergreifende Auswertungen. Die eindrucksvollsten Ergebnisse der Bemühungen sind an Auswertungen zur Indikation, zu Prozessen und Ergebnissen – angesichts der Gesamtzahl stationärer Behandlungen zu relativ wenigen Sachverhalten – bei der BQS zu besichtigen.  

Sehr interessant ist auch, was unter der Federführung der AOK und des WIdO als „Qualitätssicherung in der stationären Versorgung mit Routinedaten (QSR)“ entwickelt wurde, ohne dafür (wie bei der BQS) zusätzliche Erhebungen zu benötigen.

Doch alle diese aus aggregierten Daten aufbereiteten Ergebnisse werden publiziert, zur Kenntnis genommen und – je nach Interesse – in der einen oder anderen Weise kommentiert. Und dann … kehrt man zur Tagesordnung zurück. Ob sich irgendjemand irgendwo irgendwelche Gedanken zur weiteren Verbesserung macht, bleibt weitgehend im Dunklen. Einen Moment mal. Nicht ganz! Wer beim Ansatz der BQS, weil außerhalb vorgegebener Referenzwerte liegend, negativ auffällt, wird mit einem „strukturierten Dialog“ überzogen. Der führt offensichtlich – so zumindest die Berichterstattung – in der Folge zumeist zu Korrekturen des bisherigen Vorgehens. Doch ansonsten herrscht vermutlich ‚Business as usual’.

Und die Prozessqualität? Die kennt – mit Verlaub – offensichtlich fast niemand. So wie man – mit oder ohne in einem Assistentenbuch oder wo auch immer schriftlich niedergelegte Regeln – eben arbeitet, nennt man zunehmend „Prozess“. Das ist zwar schon ziemlich übertrieben. Mit der Präzision eines industriellen Prozesses hat die Kette von Improvisationen in der üblichen Krankenhausbehandlung herzlich weinig zu tun. Auch was heutzutage so alles als Behandlungspfade bezeichnet wird, ist bestenfalls eine (durchaus nützliche) grobe Aufzeichnung der gewohnten Arbeitsschritte. Das damit üblicherweise verbundene Beteuern der ärztlichen Therapiefreiheit relativiert jedenfalls selbst die damit erzielbaren bescheidenen Verbesserungseffekte.

Von einer systematischen, wirklich kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnisse mit einem systematischen Verbessern eines standardisierten arbeitsteiligen Prozesses ist das Ganze jedenfalls noch immer himmelweit entfernt. Und damit auch von medizinisch und ökonomisch bestmöglichen Ergebnissen. Dass dies an fehlender Phantasie liegen könnte, kann man sich schwer vorstellen. Ein Chefarzt sagte dazu kürzlich im Gespräch: „Uns fehlt die entsprechende Sozialisation!“ Ja, und? Muss man dafür weiter unnötig anderer Leute Geld verbrennen?


02. (AHA) Krankenhäuser stellen Folgen vermeidbarer Fehler nicht in Rechnung

"MA hospitals announce billing policy for certain preventable Errors..."

Massachusetts hospitals ... announced today...

 


03. (JAMA) Rapid response teams senken Mortalitätsrate bei Kindern

Effect of a Rapid Response Team on Hospital-wide Mortality and Code Rates Outside the ICU in a Children’s Hospital...

Quelle 


04. (Most Wired) IT-Werkzeuge in der ambulanten Versorgung

Applying IT Tools to Ambulatory Care
 

Clinical decision support and computerized provider order entry can increase quality in physician practices...

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05. (Boston Globe) Feuer im OP häufiger als gedacht

Fires during surgeries a bigger risk than thought

Use of cleaners, pure oxygen adds to danger...

Mehr

 


06. (MedQUIC) Bis 2010 25% mehr Qualität in die Chirurgie

SCIP: Surgical Care Improvement Project

The Surgical Care Improvement Project (SCIP) is a national quality partnership of organizations focused on improving surgical care by significantly reducing surgical complications...

Quelle


07. (Ärzteblatt) Intraoperative Prozesszeiten im prospektiven multizentrischen Vergleich - Benchmarking of Intra-Operative Process

Times in a Prospective Multi-centre Comparison

Zusammenfassung
Einleitung: Verlängerte intraoperative Prozesszeiten können aufgrund vermehrter Personalbindung im DRG-System (DRG, „diagnosis related group“) zu finanziellen Verlusten führen. Methoden: Am Beispiel der elektiven laparoskopischen Cholezystektomie wurden die intraoperativen Prozesszeiten in 10 Krankenhäusern < 15 000 Fälle/Jahr (Gruppe 1) mit denen in 10 Krankenhäusern > 15 000 Fälle/Jahr (Gruppe 2) verglichen. Zusätzlich wurden die Fallschwere und die Weiterbildungsaktivität evaluiert. Ergebnisse: Beide Gruppen unterschieden sich nicht in der anästhesiologischen und operativen Fallschwere. Die globale Kennzahl „Falldauer“ („Beginn Anästhesiearzt-Präsenz“ bis „Ende Anästhesiearzt-Präsenz“), die chirurgisch determinierten Kennzahlen „perioperative Zeit“ beziehungsweise „Schnitt-Naht-Zeit“ sowie die anästhesiologisch determinierten Kennzahlen „anästhesiologischer Vorlauf“ und „anästhesiologischer Nachlauf“ waren in Gruppe 2 im Vergleich zu Gruppe 1 lokal signifikant (ohne Korrektur für multiples Testen) verlängert. Die beteiligten Anästhesisten und Operateure waren in Gruppe 1 lokal signifikant erfahrener als in Gruppe 2. Diskussion: In Krankenhäusern > 15 000 Fälle/Jahr ist die Dauer intraoperativer Prozessabläufe verlängert, dies könnte an mehr Weiterbildungen liegen. Der hieraus resultierende Mehraufwand an Personalkosten wird im DRG-System nicht berücksichtigt und führt zur Benachteiligung von Großkliniken mit hoher Weiterbildungsaktivität…

Mehr

Anmerkung:
Interessant. Aber wozu der Aufwand? Wäre es nicht sinnvoller, umgekehrt vorzugehen und erst einmal für einen – nach menschlichem Ermessen – perfekten arbeitsteiligen Ablauf zu sorgen und dann die Zeiten zu messen? Selbstverständlich sowohl im Vergleich „Vorher – Nachher“ als auch unter Einbeziehung solcher Parameter wie der hier aufgeführten (Übung, Anleitung…)?


08. Links

Baptist, Leading the Way, December 2007

Groups collaborate on PHR portability standards (Persönliche Gesundheitsakte)

http://psnet.ahrq.gov/whatsnew.aspx  The AHRQ Patient Safety Network features links to the latest tools, literature, and news in patient safety, as well as an annotated collection of patient safety resources and advanced customizability.

http://www.npsf.org/  National Patient Safety Foundation

http://www.kkhm.de/site_5/unterneh/index.htm Was man an der Jahreswende 2008 / 2009 noch so alles als Qualitätsmanagement findet. 

http://www.med4you.at/  Info-Site für Laborbefunde

Aktionsplan 2008/2009 zur Verbesserung der Arzneimitteltherapiesicherheit (AMTS) in Deutschland

PwC: Quo Vadis GKV? Zukünftige Entwicklungen des gesetzlichen Krankenversicherungsmarktes in Deutschland

Ethikkommissionen: Schutz der Menschenwürde

LAPSS, Stroke Angel

ISMP medication error report analysis.

2007 HIMSS Leadership Survey Krankenhaus Baromter auf Amerikanisch

http://www.kbv.de/koop/9173.html  Medizinische Versorgungszentren (MVZ), aktueller Entwicklungsstand

Österreich: Kuvertmedizin und Wartelistenhüpfer

http://www.imapny.org/  The Institute on Medicine as a Profession seeks to shape a world inside and outside of medicine that is responsive to the ideals of medical professionalism.

Qualitätssicherung in der stationären Versorgung mit Routinedaten (QSR)

http://www.kbv.de/koop/9173.html  Medizinische Versorgungszentren (MVZ) - aktueller Entwicklungsstand

http://www.aha.org/aha/issues/Health-for-life/index.html  Gesundheitsreform amerikanisch

Angst: Kranke wehren sich nicht gegen Klinik. Flurbetten in den HSK: Weitere Beschwerden von Patienten/Krankenkassen zahlen für mangelhafte Unterbringung weniger

3 Fragen an… Prof. Dr. med. Daniel Grandt, Präsident des Kongresses für Patientensicherheit

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Bundesärztekammer, Curriculum Ärztliche Führung, 1. Auflage, Berlin 2007, ISSN 0945-1951, unter http://www.baek.de/downloads/CurrFuehrung.pdf herunterladbar.

„Chefarzt – Arzt oder Manager?“

In diesen Tagen hat die Bundesärztekammer im Rahmen ihrer Texte und Materialien zur Fort- und Weiterbildung der Öffentlichkeit ein neues, gut 80 Seiten umfassendes Curriculum vorgestellt. Daran hat eine Schriftleitung aus 13 Persönlichkeiten gewirkt, unterstützt von 21 Mitwirkenden, zumeist mit ärztlichem Hintergrund. Ein großer Teil von ihnen hat erkennbar Führungsaufgaben wahrzunehmen. Führungsexperten aus Wissenschaft und Praxis waren – soweit erkennbar – nicht dabei.

Die Titelzeile der Presseerklärung: „Ärzte als Gestalter der eigenen Arbeitsbedingungen. Bundesärztekammer legt Curriculum ‚Ärztliche Führung’ vor“. In dessen Vorwort lesen wir: „Leitgedanke des vorliegenden Curriculums ist es deshalb, das dem Wohle der Patienten verpflichtete berufliche Selbstverständnis des Arztes zukunftsfähig zu machen“. Hier die Gliederung:

Vorwort

1. Überblick
2. Einführung: Ärztliches Führen (ab Seite 6)
2.1 Kontext
2.2 Ziel
2.3 Beschlusslage und Entwicklung des Curriculums ("Bedarfsanalyse führungserfahrener Ärzte")
2.4 Zielgruppen
2.5 Definition (etwas reichlich Altdeutsches)
2.5.1 Führung als Erfolgsfaktor für Unternehmen
2.5.2 Die soziale Dimension von Führung
2.6 Führung im Gesundheitswesen
2.6.1 Besonderheit der medizinischen Dienstleistung (reichlich ideologischer Qualm)
2.6.2 Vom Arzt zur ärztlichen Führungskraft

3. Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung (Ab S. 17)
3.1 Kompetenzbegriff und didaktisches Konzept
3.2 Methoden
3.3 Teilnahmevoraussetzung
3.4 Anforderungen an Dozenten
3.5 Zeitumfang und Durchführung

4. Qualifikationsschwerpunkte
4.1 Aufbau des Curriculums
4.2 Qualifikationsschwerpunkte und Ziele

5. Überprüfung des Lernerfolges

6. Literatur (71 Quellen, nicht eine einzige neuere zur Führung)

7. Verzeichnis der Beteiligten
7.1 Schriftleitung
7.2 Mitwirkende

8. Anhang
8.1 Fallbeispiel-Formular: Führungssituation aus dem ärztlichen Alltag
8.2 Persönliches Führungskonzept
8.3 Muster für Kursleiter: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften
8.4 Muster für Kursteilnehmer: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften
8.5 Pilotseminare 2005 und 2006
8.6 Evaluationsergebnisse zum Pilotseminar 2005
8.7 Fallbeispiele zu den Qualifikationsschwerpunkten
8.8 Musterstundenplan

Was soll man dazu zu sagen? Die inhaltliche Gliederung erscheint etwas merkwürdig. Gleichwohl ist es äußerst lobenswert, dass sich die Bundesärztekammer dieses Themas überhaupt angenommen hat. Auch dem Hinweis im Vorwort, der „Arzt (sollte) nicht zum Manager oder Kaufmann werden“ ist – alles in allem – zuzustimmen. Nur stellt sich dann die Frage: Was genau braucht er zusätzlich? Da ist der erste Eindruck vom Gebotenen eher zwiespältig. Zu einem großen Teil geht es – Kapitel 2 – um die „besondere Rolle des Arztes“, die alle Beteiligten zu verstehen scheinen, aber nicht so recht zu konkretisieren vermögen. Sie ist eben "besonders". Das wußten wir schon.

Dazwischen reichlich Behauptungen, die eher Interessenpositionen als Fakten repräsentieren. Originalton: „So wenig die medizinische Dienstleistung als Sachleistung oder als Konsumgut missverstanden werden darf, so wenig darf die Rolle des Patienten auf die eines Konsumenten reduziert werden. Zwar wird im Medizinbetrieb heute oft vom Patienten als ‚Kunden’ gesprochen, jedoch wäre das eine zu einseitige bzw. irreführende Sichtweise. Vielmehr können Patienten unterschiedliche Rollen einnehmen, etwa (1) die Rolle des Leidenden, der seinen Arzt aufsucht, um Linderung oder wenn möglich Heilung zu erreichen, (2) die Rolle des Versicherten, der sich gegen das Risiko Krankheit absichert und (3) die Rolle des Bürgers, der funktionierende Versorgungsstrukturen und gesundheitsförderliche Lebensumstände einfordern kann ... Das Besondere an der Arzt-Patienten-Beziehung gegenüber der Beziehung zum Kunden in der Konsumgüterindustrie ist, dass die Spannbreite der Patienten vom hilflosen Leidenden bis hin zum souveränen, leistungseinfordernden Kunden reicht, der die Leistungen und Ergebnisse der Behandlung in Klinik und Praxis kritisch hinterfragt ... Diesem Umstand müssen Ärzte gerecht werden“ (S. 15). Und?

Welche Konsequenzen hat das für die Führung? Praxisnähe scheint in diesem Papier zu bedeuten, Führung als das zu vermitteln, was der Einzelne, in die Funktion Geworfene sich amateurhaft dazu zusammenreimt. Ohne ein erkennbares theoretisches Fundament oder gar die Kenntnis neuerer internationaler Entwicklungen der letzten 20 Jahre in Personalmanagement und Führung. Auch dort, wo Ärzte tätig sind. Kein Wort etwa zu den Inhalten, wie sie beispielsweise in den Standards der Joint Commission in Sachen Leadership nachlesbar sind. (Da hätte man gleich eine Menge Konkretes abschreiben können). Wo der Text selbst etwas konkreter wird, wirkt er vergleichsweise hölzern und wenig durchdacht, wie abgeschrieben. Beispiel:

"Führen und professionell motivieren heißt:...
- Ziele vereinbaren und erreichen
- Informieren und adäquat fördern
- Zusammenarbeit konstruktiv gestalten
- Arbeitsabläufe kontinuierlich optimieren
- Vertrauen und Ausgeglichenheit "leben"
- Werte und Visionen vermitteln"

Ist das alles? Was haben die Arbeitsabläufe da zu suchen? Von den in den nächsten Jahren absehbaren Veränderungen in den Formen der Krankenbehandlung und den sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Führung fehlt sowieso jede Spur!

Im systematisierenden Kapitel 3 geht es um "Kompetenzen" und Methoden ("alle!"). Dann wird es mit allerlei formalen und inhaltlichen Anforderungen konkreter. Was das insgesamt mit Didaktik zu tun hat, ist weithin unklar. Immerhin finden sich hier die Qualifikationsschwerpunkte (samt Kompetenzzielen und Qualifikationsinhalten):

Qualifikationsschwerpunkt 1. Führen im Gesundheitswesen (wohl besser "Allgemeine Aspekte"; genügend Stoff für mehrere Semester!)

Qualifikationsschwerpunkt 2. Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung (ein ganzer, etwas zusammengewürfelter Studiengang)

Qualifikationsschwerpunkt 3. Führen von Mitarbeitern und im Team ("Ärztliches" und Methoden, bei denen nicht ganz klar wird, was gemeint ist)

Qualifikationsschwerpunkt 4:. Selbstmanagement (Ganz passabler Strukturierungsversuch)

Zum Qualifikationsschwerpunkt 1. Führen im Gesundheitswesen werden so interessante Überschriften wie „Entwicklungen in der Medizin“, „Gesundheitspolitische Entwicklungen“, „Gesundheitsökonomische Faktoren“ (?), „Soziokulturelle und gesellschaftliche Aspekte“ und „Rechtliche Randbedingungen“ geliefert: Management light? – Ganz gewiss nichts, was mit Führen zu tun hat.

Beim Qualifikationsschwerpunkt 2. Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung steht dann nach Art der Krabbelkiste tatsächlich dies und jenes zum Führen, wenn auch reichlich "schulbuchmäßig“: „Führungstheorien / -stile / -konzepte“. Dann geht es allerdings gleich weiter mit „Organisationstheoretische Grundlagen“, „Führungsqualität“ (da kommt auf einmal das QM ins Spiel), Strategische Planung“, „Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung“, „Operative Planung“, „Führungsinstrumente“ (u. a. das gute alte Vorschlagswesen, „Fallbeispiele“. In Wirklichkeit eher Management light. In 5 Tagen rund um die Welt. Genauer gesagt in etwa einem Tag. Was soll dabei wohl herauskommen?

Der Qualifikationsschwerpunkt 3. Führen von Mitarbeitern und im Team wird noch konkreter. Hier stört noch mehr als vorher schon die Art der Gliederung. Warum nur diese reichlich willkürliche Einteilung? „Ärztliche Führungsmodelle“ (was ist das?), „Der Arzt als Führungskraft“, „Interaktion, Kommunikation und Moderation“ (Moderatorentraining?), „Motivationstheorie“, „Personalmanagement“, „Beziehungsmanagement“, „Führungsinstrumente“, „Fallbeispiele“.

Und dazu dann auch noch der Punkt Qualifikationsschwerpunkt 4. Selbstmanagement mit „Selbstreflexion“, „Führungsinstrumente“, „Führungserfahrungen“ und „Persönliche Karriereplanung“. Und das alles verabreicht in einer Kette von kongressartig kurzen Zeitscheiben, die schon allein wegen der Kürze der angesetzten Zeit gar keine Chance lassen, mehr als eine - bestenfalls leicht modifzierte - Einwegkommunikation zuzulassen. Oder einen sehr großen Mut zur Lücke. - Didaktik???

Da scheinen gar arg Blinde über Farben geredet zu haben. Nach dem bekannten (hier sinngemäß zitierten) Grundprinzip: "Ärzte unterscheiden zwischen Kollegen und Laien. Für alles" (Rudolf Henke). So ist auch leider das Ergebnis. Für den am Thema interessierten Arzt dürfte es sehr viel interessanter sein,

  • aus der langen Latte von Einzelquellen diese oder jene herauszuziehen (wie Schreyögg für die Organisation, Malik fürs Management und Ulrich fürs Systemdenken, diese gründlich durchzulesen
  • Ungewohnte Begriffe nachzuschlagen (z.B. bei Google)
  • und dann selbst zu üben. Ohne dieses Curriculum.

Das einzige, was (wie bei langweiligen Kongressen) doch für eine Teilnahme spricht, ist a) die erlaubte Entfernung von der Arbeit und b) der Austausch mit Kollegen. Dafür reicht auch das schlechteste Curriculum. Schade, da hat die Bundesärztekammer leider eine Chance vertan! Das hier Gebotene nützt dem Chefarzt inhaltlich herzlich wenig. Da es wenigstens eine Menge Stichworte bietet und erfahrene Referenten (wie die Antworten auf die Befragung der Pilotteilnehmer zeigen) sicher auch mit einem schlechten Curriculum zurechtkommen, wird die Bewertung geteilt: Für die Inhalte (-) und für die sich dahinter möglicherweise verbergenden Chancen wenigstens eine (0).

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

(Ärzteblatt) „KBV-Qualitätsbericht: 80 Prozent aller Leistungen in den Praxen qualitätsgesichert“

80 Prozent aller Leistungen, für die das möglich ist, sind in den Praxen der niedergelassenen Ärzte qualitätsgesichert. Das verdeutlicht der neue Qualitätsbericht der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV). „Kaum eine Berufsgruppe muss ihre Qualifikation so häufig unter Beweis stellen wie die niedergelassenen Ärzte und Psychotherapeuten“, sagte der KBV-Vorstandsvorsitzende Andreas Köhler bei der Vorstellung des Berichts am 4. Dezember in Berlin…

 

Mehr

 

Anmerkung:

Komisch, dass selbst die Vertragsärzte von den „80% qualitätsgesicherten Leistungen“ nichts merken. Dass man sich vor der Durchführung neuer, oft invasiver Methoden zuerst einmal sachkundig machen muss, ist doch in allen Berufen eine schiere Selbständigkeit. Warum man das in der deutschen Ärzteschaft – genauer bei deren Funktionären – immer so bombastisch verkünden muss, ist zumindest für einen Nichtmediziner völlig unverständlich.

Bei allem persönlichen Respekt, Herr Dr. Köhler: Geht’s nicht auch etwas weniger irreführend?