Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

311 - 20.11.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"You can't do anything about the length of your life, but you can do something about its width and depth"

 

(Shira Tehrani)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Notizen zur BQS Ergebniskonferenz Externe stationäre Qualitätssicherung: „A Second Thought“

Durch eine Panne bei der Aktualisierung wurde unsere Nachricht vom 31.10.07 im nächsten hmanage Newsletter 309 nicht auf denen neuesten Stand gebracht. So wurden wir von BQS also zu recht darauf hingewiesen, dass die meisten Vorträge längst öffentlich verfügbar seien. Nochmals: Wir bitten um Entschuldigung! Doch schon wenige Tage Wartezeit wären immer noch himmelweit von dem entfernt, was sich KTQ® mit seinen Vorträgen leistet: Ersten kann man die überhaupt nur mit ID und Passwort aufrufen. Und dann steht da auch nur: Wir sind an der Arbeit! Sei’s drum. (Die BQS-Informationen sind ohnehin interessanter).

Da wir uns in unserer Berichterstattung auf persönliche Eindrücke – auch solche Dritter – beschränken mussten, haben wir die für uns interessantesten Vorträge noch einmal nachgelesen:

Das – der Illustrierung dieses Textes dienende – Dia von Dr. Christof Veit, dem neuen BQS-Chef, illustriert sehr schön das Themenspektrum der Auswertungen, macht allerdings zugleich deutlich, dass es sich keineswegs um eine auch nur halbwegs repräsentative Übersicht der Qualität der stationären Krankenbehandlung handelt, sondern nur um eine (nicht von BQS getroffene, sondern vorgegebene) Auswahl.

Das wird leider nach wie vor auch in ärztlichen Standesorganenverschwiegen, die sich sogar zu einem geradezu albernen Vergleich mit einem Restaurantführer versteigen ("Was der Michelin für die Gastronomie ist, ..."). Doch das wird in den Reden der ‚Offiziellen’ – allen voran Prof. Dr. Michael-Jürgen Polonius, des Vorsitzenden des Gemeinsamen Bundesausschusses in der Besetzung gemäß § 91 Abs. 7 SGB V – leider geflissentlich unterschlagen:

Man merkt die Absicht und ist verstimmt.

Das schmälert keineswegs unsere Hochachtung vor der Leistung von BQS selbst!

Dennoch ganz deutlich: Die 180 Indikatoren der BQS stammen (in unregelmäßiger Verteilung) ausschließlich aus diesen Bereichen (Originalliste):

  • Pneumonie
  • Aortenklappen
  • Cholezystektomie
  • Dekubitusprophylaxe
  • Geburtshilfe
  • Gynäkologische Op.
  • HSM
  • Aggregatwechsel HSM-Implantation
  • Herztransplantation
  • Hüft-TEP-Erstimplantation
  • Hüftgelenknahe Femurfraktur
  • Karotis-Rekonstruktion
  • Knie-TEP-Erstimplantation
  • Komb. Koron.-u. Aortenkl.Chir.Koronarchirurgie,isoliert
  • Leberlebendspende
  • Lebertransplantation
  • Mammachirurgie
  • Nierenlebendspende
  • Nierentransplantation
  • PCI
  • Knie-TEP-Wechsel
  • Hüft-TEP-Wechsel
  • HSM-Revision/-Explantation

Eine Auswahl – z.B. nach der Häufigkeit des Vorkommens bestimmter Behandlungen, den Folgen, vor allem dem Nutzen für die Patienten, der Risikobehaftetheit, den Kosten etc. – hat für die Auswertungen der BQS nicht stattgefunden. Es ist auch nicht zu erkennen, ob eine solche überhaupt in Erwägung gezogen ist. Vermutlich nicht. Das ist schon bei der – anders vorgehenden – britischen Healthcare Commission gänzlich anders (Danke für den dazu immerhin präsentierten Vortrag von Maggie Kemmner!). Deren Anregungen (“What can Germany learn from England?”) wurden gar nicht erst diskutiert:

  1. We have a broad definition of quality that includes patient perspectives 
  2. We report all results to the public, and give each organisation a ‘rating’

Der ganze Ansatz zielt auch in diesem (arg eingeschränkten) Bereich ausschließlich auf eine (verdienstvolle) Transparenz durchschnittlicher Mindestergebnisse, die man auf jeden Fall erreichen / vermeiden sollte und bei denen Verbesserung – soweit vorhanden – groß herausgestrichen wird. Ein Zielen auf Spitzenleistungen gehört ebenso wenig zum Ansatz wie (ansonsten in der Welt durchaus übliche und auf jeden Fall nahe liegende) Anregungen an die guten Leistungserbringer, noch besser zu werden:

Zielt Deutschland in seinen Qualitätsbemühungen nur auf ein gutes Mittelmaß? Und das auch noch möglichst anonym?

Man erfährt, dass von den insgesamt 1.559 Krankenhäusern 1.525 Daten geliefert hätten. Die erreichten 97,8% findet man so toll, dass völlig untergeht, wer sich warum hinter den 2,2% verbirgt. Dass die eine Transparenz möglicherweise selbst hier nicht für nötig halten, unterliegt wohl dem „Datenschutz“ gegen die Patienten?

Die vorgetragenen „Zukunftserwartungen der Patienten“ (warum „Zukunfts-?) sind bescheiden, aber durchaus deutlich:

  • „Offenlegung der Transplantationszentren mit ihren jeweiligen Ergebnissen
  • Aufnahme der Ergebnisse in die zu veröffentlichenden Qualitätsberichte der Transplantationszentren
  • Zeitraum: innerhalb der nächsten 3 bis 5 Jahre (warum so lange?)
  • Senkung des Referenzwertes der In-Hospital-Letalität (zumindest im Bereich Herztransplantation)
  • Fortführung der Datenübermittlung und Auswertung über die vereinbarten 3 Jahre hinaus“

Aus einem anderen Vortrag entnehmen wir im Zusammenhang mit der Tatsache, dass sich im Beispiel über 50% der Krankenhäuser gemessen am international ermittelten Referenzbereich ‚im negativen Bereich’ befinden’, tatsächlich diesen schönen Satz:

„Vorschlag für die Zukunft: Entweder wir ändern das Versorgungsverhalten oder wir ändern die Vorgabe“.

Ansonsten nur noch diese Zitate: Kann man zufrieden sein?Ja, aber … Fazit: "Überwiegend gute Qualität, aber immer noch Ausreißer".

Deutliche Unterschiede in der Versorgungsqualität

Was lernen wir daraus?

Die BQS liefert jede Menge Anregungen, wo man mit konkreten Verbesserungsbemühungen ansetzen könnte – auch jenseits des BQS-Auftrags. Das gilt schon für die veröffentlichten Dias. Also nicht warten!

 


02. (H&HN) Vom richtigen und falschen und vom ganz falschen Messen

Measurement: The Good, the Bad and the Ugly

Measurements are crucial for reaching goals, but pay attention to what’s being measured... 

Mehr


03. (H&HN) Ein Fünfpunkte-Plan für wirkliche Durchbrüche

A Five-Point Plan for Breakthroughs

Executives need to lead with courage and example if they are going to overcome entrenched mind-sets...

Mehr


04. (ST Galler Tagblatt) Allseits schlecht informiert

Bad Information - everywhere

Woran krankt das Gesundheitswesen? Ein unabhängiges deutsches Institut kommt zu sehr alltäglichen Erkenntnissen...

Mehr 


05. (NCQA) Wie man woanders das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Krankenversorgung berechnet

"NCQA Online Tool demonstrates How Better Health Care Costs Less"

www.ncqacalculator.com


06. (AHA) Neue DRG-Kodierung für nosokomiale Infektionen – in den USA

CMS Web site adds section on reporting hospital-acquired conditions

The Centers for Medicare & Medicaid Services has added to its Web site information on reporting and coding hospital-acquired conditions , ... 


07. (Most Wired) Ein Blick auf die Transparenz öffentlich verfügbarer Qualitätsdaten in den USA

A Peek into the Power of Transparency

What are consumers learning about your hospital from publicly available data? More importantly, what can you learn? ...

Mehr 


08. Links

GMDS Begriffe und Konzepte des Qualitätsmanagements - 3. Auflage

http://www.jcipatientsafety.org/24725/  JC - Nine Patient Safety Solutions

http://www.oecd.org/health/hcqi Health Care Quality Indicators Project

IQWiG Methoden Version 3.0 (Entwurf)

http://www.kuppelkucker.de/  Kinderprortal des Bundestags

http://www.jcipatientsafety.org/24725/  Joint Commission - Nine Patient Safety Solutions

Text "Effect of Emergency Department Crowding on Time to Antibiotics in Patients Admitted With Community-Acquired Pneumonia,"<cite> </cite><cite>Annals of Emergency Medicine</cite>

ASQ Healthcare Update November 2007 (Ein Zusatznutzen der ASQ-Mitgliedschaft)

http://www.wip-pkv.de/  WIP Wissenschaftliches Institut der PKV

http://web.ncqa.org/tabid/543/Default.aspx  NCQA State of Health Care Quality 2007

2007 Leapfrog Top Hospitals and Survey Results

SPC Statistical Process Control Definitions

http://deming.eng.clemson.edu/  Continuous Quality Improvement (CQI) Server

http://www.ispi.org/  International Society for Performance Improvement

The payoff: preventing errors medication management

Effect of a rapid response system for patients in shock on time to treatment and mortality during 5 years.

Die Entwicklung des St. Galler Management-Modells, Aktuelle Version

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Vogd, Werner, Die Organisation Krankenhaus im Wandel, Eine dokumentarische Evaluation aus Sicht der ärztlichen Akteure, Bern 2006, ISBN-10: 3456843569, ISBN-13: 978-3456843568, AMAZON

Das Thema ist wichtig. Der Titel klingt interessant, auch wenn die (dem Klappentext entnommene) Kurzbeschreibung ein wenig Misstrauen weckt:

„Die deutschen Krankenhäuser erfahren derzeit einen tiefgreifenden Wandlungsprozess. Zum einen ändert sich mit den 2003 eingeführten Diagnosis Related Groups (DRG) die Form der Leistungsabrechnung grundlegend: Nicht mehr die Liegezeit, sondern die Fallpauschale wird zum primären Finanzierungsmodus. Zum anderen finden - oftmals verbunden mit der Privatisierung der Häuser - Konzepte moderner Unternehmensführung (EDV-gestütztes Controlling, "Outsourcing" und Zentralisierung von wichtigen Betriebsfunktionen) Eingang in den Krankenhausalltag. In der vorliegenden Studie wird gezeigt, wie diese neuen ökonomischen Rahmenbedingungen die ärztlichen Handlungs- und Entscheidungsprozesse beeinflussen“.

Doch die Neugier siegt schließlich, das Buch doch zu erstehen. Der Eindruck bei einem ersten Durchblättern: Eine sehr interessante Untersuchung! Doch warum müssen sich Sozialwissenschaftler nur (auch noch zusätzlich zu einer nur schwer zu verdauenden qualitativen Erhebung) einer solch schrecklichen Kunstsprache bedienen? Die erschwert doch nur zusätzlich den Zugang zu einer Menge gescheiter Beobachtungen und daraus gezogener Schlussfolgerungen! Die schreiben doch nicht nur für Ihresgleichen!

Doch die Mühe der Lektüre lohnt, auch wenn wahrlich nicht alles unterschrieben werden kann, was da an Interpretationen geboten wird. Aber es liefert Denkanstöße. Denn Vogd beschreibt anhand vor Ort erhobener konkreter Beispiele sehr einprägsam seine Erkenntnisse bezüglich der Befindlichkeit deutscher Krankenhausärzte. Hier die Gliederung in Kurzfassung:

I.      Einleitung

II.      Methode

III.      Neuorganisation der ärztlichen Arbeit

IV.      Ärztliches Ethos

V.      Ärztliche Ausbildung

VI.      Bewertung und Werthaltungen der ärztlichen Akteure

VII.      Folgerungen hinsichtlich der ärztlichen und nichtärztlichen Stakeholder

VIII.      Ausblick
Literatur
Personenregister

Schon in der Einleitung wird angesprochen, was die Reformfähigkeit des deutschen Gesundheitswesens so mächtig einschränkt: „Zudem haben wir es hier mit Organisationen zu tun, die aufgrund ihrer Geschichte, aber auch auf Grund ihrer mikropolitischen Dynamik ein Eigenleben führen, das sich äußeren Steuerungsversuchen widersetzen kann“. Sehr wahr! Man könnte hinzufügen: Koste es die Patienten, was es wolle!

Der Autor spricht – in Deutschland selten genug zu lesen - an, dass es beim Thema verschiedene Stakeholder mit durchaus divergierenden Weltbildern und Interessen zu beachten gilt. Schade, dass er sich am Ende nur auf den – gemessen an der Aufgabe der Krankenbehandlung – etwas arg egoistischen Blickwinkel der Ärzte beschränken muss. Doch schon der hat es in sich!

Der Ort: Zwei Fächer (Chirurgie und Innere) in zwei (anonymisierten) Krankenhäusern, die in einer ersten Untersuchungsphase am Beginn der Umstellung auf G-DRGs noch in kommunaler Regie betrieben werden und in der zweiten Phase bis zu vier Jahre später zu Teilen privater Krankenhauskonzerne geworden sind. Damit überlagern sich in den Beobachtungen die Auswirkungen der neuen Abrechnung mit jenen, die sich aus der Tatsache ergeben, dass die (vermutlich defizitären) Häuser nun einen satten Gewinn abwerfen sollen. (Letzteres hat mit der Art der Abrechung nur insoweit zu tun, als mit den krankheitsartenbezogenen Fallpauschalen das Kostendeckungsprinzip endgültig fiel).

Das wurde offensichtlich mit den üblichen Methoden erreicht: Ausdünnen des Personals und der Kostenbestandteile bei den Personalkosten sowie – wo ohne nachhaltige Schäden möglich – eine organisatorische Straffung. Leider scheint Vogd dabei (wie seine Ärzte) den Unterschied zwischen Kostensenkung und Sparen ebenso wenig ganz kapiert zu haben wie die Tatsache, dass es nach der Abrechnungslogik der DRGs „Gewinn und Verlust bringende Patienten“ nur in Ausnahmefällen geben kann.

Auch Vogds Anmerkung scheint wenig wissenschaftlich-sachlich zu sein: „Um hier eine Kritik mit Blick auf unsere Untersuchungsfragestellung zu reformulieren: es stellt sich der Verdacht, ob nicht durch das DRG-System die Ärzte dazu gebracht werden, weniger als Ärzte, denn als Ökonomen zu agieren“. Wieso um Himmels willen sollen „Ökonomen“ weniger Qualität wollen? – Vogd beobachtet in der Chirurgie andere, weniger gravierende Folgen der vom Träger zur Kostenverringerung vorgenommenen Veränderungen als bei den Internisten:

In der Chirurgie wird – so seine Folgerungen aus den gemachten Beobachtungen – die OP-Vorbereitung geändert, desgleichen großenteils die postoperative Betreuung. Er konstatiert eine „Dynamisierung der Arbeitskontexte“ – will sagen, früher ging es gemütlicher zu. Eine „Verlagerung von Routinetätigkeiten … außerhalb der bezahlten Arbeitszeit“. Eine Entmischung der Facharztausbildung in zwei Typen von Chirurgen, eine Feld-Wald-und Wiesen-Variante für die Routine und eine mit „exquisiter Ausbildung“. Das Aufkommen des „Funktelefons“, mit der damit wie bei anderen Zeitgenossen verbundenen Dauerverfügbarkeit der Ärzte. Ein „Auseinanderdriften bürokratischer und medizinischer Arbeit“. „Eine raschere Fehlerkommunikation” (?) “Flachere Hierarchien” (!) Ein “zeitnahes Erledigen von Verwaltungstätigkeiten”. Eine stärkere Abhängigkeit von der Verwaltung, in seinen Worten: Ein anderes „Verhältnis zwischen akademischen und Verwaltungseliten“. Und ein nach wie vor ungebrochen leuchtendes Selbstbild: „Teilhabe an chirurgischer Exzellenz“.

Bei den Internisten sieht die Situation nach Vogd teils ähnlich, teils auch etwas anders aus: „Weniger Personal und Wegfall der bezahlten Überstunden“. “Rationierung der ärztlichen Arbeit“ – will sagen, man kann sich nicht mehr beliebig Zeit lassen (auch eine lustige Definition von Rationierung!) Dazu auch: “Professioneller Habitus vs. tayloristische Aufgabenteilung“. “Wegfall der internistischen Gruppenvisite”. “Primat der kurzen Liegezeiten”. “Zerteilung der Behandlungsprozesse”. “Schmalspurmedizin bei den Routinefällen”. “Habituelle Inkongruenzen, Spannungen…”, “Dissoziation von Medizin und Abrechnungslogik”. Auch hier “Flachere Hierarchien”. „Schlechte Arbeitsbedingungen und bedrohter professioneller Ethos“. “Noch kein ‘praktischer Sinn’ für die neuen Verhältnisse”.

Das Ganze wird – wie gesagt – anhand praktischer Aussagen belegt. Deren Lektüre macht allein schon den Kauf des Buches nützlich. Da kann man schwarz auf weiß nachlesen, was eine unüberlegte deutsche „Verbesserung“ der DRGs an Unwillen schürt und was auch die „privaten“ Krankenhausleitungen alles an Information und Ermutigung durch eine effektive Neuorganisation versäumt haben, um ihre Ärzte bei Laune zu halten. Wie fast zu erwarten, liefert Vogd zwar eine gute Beobachtung und eine großenteils zutreffende Bewertung der Fakten, doch keine Lösungsvorschläge.

Manche seiner Prognosen werden nur eintreffen, wenn man so weitermacht wie diagnostiziert: Ein Verfall der ärztlichen Ausbildung. Die „Infragestellung des ärztlichen Berufs. Eine insgesamt „Schlechtere Versorgungsqualität“. Vermehrte Versuche, die Patienten aus Geldgier krank zu kodieren, verbunden mit entsprechend verschärften Abwehrmaßnahmen jener, die die Rechnung zu begleichen hätten. Noch weniger evidence based medicine als heute. Behandlungspfade als Kochbuchmedizin. Oder gar dies:

“Darüber hinaus deuten sich schwere Brüche in der corporate identity der Krankenhäuser an. Wenn man unter diesem Konzept nicht nur die formale Verkündung von Leitbildern, die grafische Gestaltung von Emblemen sowie Hochglanzbroschüren und Web-Auftritte versteht, sondern die habituelle Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Unternehmenskultur, dann muss die Situation als regelrecht dramatisch angesehen werden. Die Eliten unter den Ärzten, welche die medizinisch-wissenschaftliche Identität verkörpern, empfinden sich kaum noch als Teil der Organisation, für die sie arbeiten“.

Das Buch regt zum Nachdenken an. Und zur Umkehr. Schon deshalb wünscht man ihm eine weite Verbreitung. (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Realsatire – und fünf ernsthafte Anmerkungen

Hiermit wollen wir Ihnen zu Ihrer Erbauung einige Originalpassagen aus einem aktuellen Geschäftsbericht zum Besten geben, von denen wir verbindlich versichern, nichts Sinnentstellendes hinzugefügt und nichts Wichtiges weggelassen zu haben. Aus Gründen des Datenschutzes muss der Urheber leider geheim bleiben.

 

„…Die Qualitätszertifizierung nach EFQM wurde nicht ursprünglich speziell für das Gesundheitswesen entwickelt. … So wenden beispielsweise Daimler-Chrysler und Siemens ebenfalls das Zertifizierungsverfahren für das Qualitätsmanagement an. … Die in dem EFQM-System geforderte regelmäßige Selbstbewertung führt zu besonders hohen Standards der Krankenhäuser und Kliniken, die auch in der Bewertung durch die Gesellschaft und den Markt ihren Niederschlag finden. Beim Qualitätsmanagement müssen Struktur, Prozess und Ergebnisse zusammen bewertet werden. Bisher hat es vorrangig eine Konzentration auf die Ergebnisse gegeben. Doch auch hier ist die Zufriedenheit von Patienten und Mitarbeitern ebenso wichtig wie die finanziellen Resultate. Eine schnelle, flexible und kreative Selbstbewertung führt zu einer ständigen Verbesserung in der Folge der Abläufe. Dies ist die Basis für eine optimierte Qualitätskultur. Die EFQM-Zertifizierung wird in einem nächsten Schritt auf weitere Einrichtungen (des Unternehmens)… ausgedehnt..

…Seit über 10 Jahren wird das EFQM-Modell in (der Einrichtung)… angewendet. … Regelmäßige Selbstbewertungen liefern zielführende Aussagen über Stärken, Schwächen und Verbesserungspotentiale der Organisation. Daraus leiten sich dann wichtige Maßnahmen und Projekte ab. … wird … am … die nächste EFQM-Selbstbewertung mit externer Beratung durchgeführt. Im Anschluss daran wird über eine Bewerbung um ein Zertifikat ‚Verpflichtung zu Excellence’ (Committed to Excellence) oder ‚Anerkennung für Excellence’ (Recognised for Excellence) entschieden. … Eine zentrale Rolle in diesen Prozessen spielen sogenannte EFQM-Assessoren…

…In Anerkennung ihrer Leistungen für die Entwicklung eines umfassenden Qualitätsmanagements nach dem EFQM Excellence Model … wurde (die Einrichtung) … mit Wirkung vom … als Mitglied (General Member) von EFQM gewählt. Die … wurde damit in die Assoziation führender europäischer Unternehmen aufgenommen, die sich um nachhaltige ‚Excellence’ bemühen... In diesem Zusammenhang wurde … zum Repräsentanten bei EFQM Brüssel ernannt. Gleichzeitig hat die … als General Member die Möglichkeit genutzt, einen hervorragenden Mitarbeiter, Herrn … zum ‚European Excellence Assessor’-Training in die Zentrale der EFQM in Brüssel zu delegieren. Herr … wurde abschließend zum European Excellence Assessor ernannt“

 

Alles klar? – Gratisberatung: Wer…

  1. schon für sich schwer vorstellbar – „über 10 Jahre“ mit EFQM arbeitet, müsste allmählich deren Regeln kennen. Hier werden Behauptungen aufgestellt, die mit dem EFQM-Modell für Excellence nicht das Geringste zu tun haben.
  2. so lange halbwegs ernsthaft mit dem EFQM-Modell arbeitet, müsste längst auf jede Menge konkreter Verbesserungen stolz sein. Nur wer in Wirklichkeit keine vorzuweisen hat, schweigt sich natürlich besser beharrlich aus.
  3. Verbesserungen bewirkt hat, kann diese sich und anderen immer anhand konkreter, in Zahlenwerten messbarer Ergebnisverbesserungen belegen. Für deren Gliederung bietet die EFQM 4 Ergebnis-Kriterien mit 8 Teilkriterien.
  4. bessere Ergebnisse hat, schreibt auf wo: In der Krankenbehandlung, bei deren Gestehungskosten, bei der Bewertung durch die Patienten und durch die Mitarbeiter sowie aus der Sicht der Gesellschaft.
  5. systematisch bessere Ergebnisse erzielt hat, kann sicher belegen, an welchen Schrauben er mit welchen zahlenmäßig ausdrückbaren Veränderungen er diese nachvollziehbar erzielt hat. Für deren Gliederung bietet EFQM 24 Teilkriterien.

(Keine geschlechtsspezifische Ausdifferenzierung. Wo Männer stehen, sind selbstverständlich auch Frauen gemeint)