Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

313 - 04.12.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Vision is the art of seeing the invisible"

 

 

(Jonathan Swift)

 

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: „Erst ein ökonomisch rigides Handeln ermöglicht auch unter den heutigen Bedingungen echte Spitzenqualität“

The highest Quality by an economically rigid Management

„Consumers of health care constitute a market that is as diverse as a market can be, yet the idea that companies might profit by segmenting customers to address their varied needs seems almost foreign to the health care industry, despite the billions of dollars at stake” (Harvard Business Review, December 2007, p. 13).

In diesen Tagen hat der Autor vor einem Kreis von (vermutlich vornehmlich) Health Professionals einen Vortrag mit einem ihm wörtlich vorgegebenen Thema zu halten, das deren Kopfhaut wahrscheinlich schon beim Titel kräuselt: „Erst ein ökonomisch rigides Handeln ermöglicht auch unter den heutigen Bedingungen echte Spitzenqualität“. Er tut es gleichwohl gern. Denn in dieser Hinsicht ist er Überzeugungstäter. Warum über Rationierung reden, wenn man eine solche durch ein rationaleres Handeln vermeiden könnte? 

Die erste Prämisse:
In Deutschland ist – insgesamt gesehen – so viel Geld im System, dass eine Krankenbehandlung allerhöchster Qualität bezahlbar sein müsste. Dass die so nicht erfolgt, hat simple Gründe. Die Leistungserbringer sind es jahrzehntelang gewohnt, vom Staat gegängelt zu werden – und dabei auch noch ganz gut zu leben. So haben sich allmählich unverrückbare Strukturen entwickelt, die nur hier und da zusätzlicher finanzieller Spritzen zu Lasten der Steuerzahler bedürfen, um finanziell weiter über die Runden zu kommen. Die Politik ist zu schwach, dies zu ändern. Außerdem ist sie auch viel zu sehr mit der „Gerechtigkeit“ beschäftigt – anders ausgedrückt mit der Seite der Krankenversicherung.

Die zweite Prämisse:
Auch wenn das Gesundheitswesen fast überall in der Welt als ein Problembereich angesehen wird, der endlich grundlegender Reformen bedarf, gibt es doch außerhalb der Branche und des Landes weltweit genügend Anregungen und Beispiele, die Dinge wenigstens auf der Ebene der einzelnen Institutionen besser zu machen. (Darüber zu informieren, ist der Hauptzweck des –heute schon mit der Ausgabe 313 erscheinenden – hmanage Newsletters sowie der www.hmanage.net).

 

Die Konsequenz:
Denn nur in den Gesundheitsinstitutionen ist hier und da am ehesten die nötige Initiative zu erwarten, das System mit einer besseren und dabei auch noch preiswerteren Qualität herauszufordern, zumal man dabei wohl auch noch ganz gut verdienen könnte. Das käme zwar vielerorts einer ‚Kulturrevolution’ gleich, wäre allerdings für heute schon professionell geführte Krankenhäuser und andere Einrichtungen nichts anderes als eine, das weitere Wachstum aus eigener Kraft (und nicht vor allem durch Zukauf) pushende ‚zweite Raketenstufe’.

Man käme dabei – selbstverständlich in regionaler Abstimmung – nicht um eine strategische Beschränkung auf wohldefinierte Marktsegmente herum. Das konkrete Angebot richtete sich nicht allein nach dem Ehrgeiz der Schlüsselpersonen, vor allem im ärztlichen Bereich, sondern noch stärker nach der (potentiellen) Nachfrage. Und selbstverständlich nach den Möglichkeiten und Grenzen, dafür maßgeschneidert eine optimale Betriebsgröße zu realisieren. (Im Vortrag geht es um die Geburtshilfe. Hier ergäbe sich aus der Marktforschung die – gemessen an den Empfehlungen für die strukturellen Voraussetzungen der perinatologischen Versorgung in Deutschland – angesichts der bestmöglichen Patientenzahl (nicht unbedingt oder gar ausschließlich Privatpatienten) am ehesten erfolgversprechende Versorgungsstufe).

Für diesen – genau umrissenen – Patient(inn)enkreis ist – in enger Abstimmung mit den zuweisenden Niedergelassenen Ärzten a) vom angestrebten Spitzenergebnis (medizinisch / pflegerisch sowie hinsichtlich der persönlichen Betreuung) her der bestmögliche Versorgungsablauf zu konzipieren und b) darauf bestens abgestimmte personelle und materielle Strukturen zu schaffen und mit Leben zu füllen.

Dazu gehörten multiprofessionelle Teamstrukturen ebenso wie eine Delegation der Veränderungsprozesse im Sinne internationaler ‚Champions’ an die Angehörigen künftiger multiprofessioneller Teams (Empowerment). Bei diesen wird auch das Qualitätsmanagement angesiedelt. Nicht als ‚Zuständigkeit’, sondern als Teil der künftigen Dienstaufgabe. Damit sich die Mitarbeiter unter solchen veränderten Bedingungen auch wohl fühlen, müssten ihnen – ohnehin überfällige – Arbeitbedingungen geschaffen werden, die die größere „Eintönigkeit“ (Originalzitat eines deutschen Chefarztes) der neuen Arbeitsorganisation für diese unter dem Strich ins Gegenteil kehren.

Das Ganze rechnete sich zum einen deshalb, weil eine sich der Perfektion verschreibende Organisation weitaus niedrigere Kosten verursachen wird als heute. Zum anderen würde extern / intern für eine dauerhaft bestmögliche Abstimmung der Nachfrage mit den vorgehaltenen Ressourcen gesorgt.

Dann müsste es in einer Zeit möglichst „gerechter“ Festpreise (G-DRGs) schon mit dem Teufel zugehen, wenn die Differenz von Erlösen und Kosten nicht einen hübschen Gewinn ermöglichen würde!

Eine solche Idee ist – zugegeben – in Deutschland weithin ungewohnt. Doch wer würde am Ende wohl dagegen sein, wenn alle Vorteile davon haben?

 


02. (ASQ) Patientenbefragung und "Patientenbefragung"

Don’t Confuse Patient Satisfaction With Voice of the Patient

Joely Gardner’s essay highlights the differences between two healthcare measurement: ...

More

 

Anmerkung:
Aus dem monatlichen ASQ- Newsletter für Mitglieder aus dem Gesundheitswesen „Healthcare Update“. Eine Mitgliedschaft ist angesichts der verschiedenen Nutzen selbst für jene sehr zu empfehlen, die nicht gelegentlich in die USA reisen.

 


03. (Most Wired) IT: Weiter auf der Suche nach einer gemeinsamen Sprache

A Lingua Franca for Health IT

A new initiative aims to define key—and often confusing—health information technology terms...

Mehr 


04. (Ärzteblatt) Medizinische Daten und Qualitätsmanagement

About Damages Caused by Doctors: A New Experience in Germany ...

Mehr 


05. (Urgent Matters) Blockierung der Rettungsstelle durch Kulturwandel vermeiden

Avoiding ED Gridlock and Staying Open: A Culture Change at Presbyterian IntercommunityHospital...

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06. (Joint Commission) Neues zur Ergebnismessung in der ambulanten Versorgung

The Joint Commission Aligns Additional Hospital Outpatient Performance Measures to Complement of Measure Sets...

Mehr

 


07. (BNQP) Wieder zwei Gesundheitseinrichtungen unter den Gewinnern des Baldridge-Award

Presidential Award for Excellence Honors Five U.S. Organizations...

Mehr

Mercy Health System (MHS)

Sharp HealthCare, San Diego

 


08. Links

 

www.americanrhetoric.com/ Top 100 Speeches: Berühmte Originalreden.

Most Wired Hospitals 2007. Ten Lessons from the Top 100

Deutsche gehen weltweit am häufigsten zum Arzt (Wenigstens in irgendetwas Weltspitze!)

http://www.statehealthfacts.org/  Gesundheitsdaten der US-Bundesstaaten

http://www.dkgev.de/pdf/2039.pdf Anpassungsbedarf der Verguetung von Krankenhausleistungen fuer 2008 (Gutachten von Prof. Dr. Norbert Roeder)

Hospital partners with grocers to rank foods for nutrition

Your Health Journal - Sehr nützlich!

Climate change threatens unprecedented human development reversals

Hospital Management. Boost Your Net Knowledge

http://www.iqwig.de/index.704.html  IQWiG stellt die dritte Version seiner Methoden zur Diskussion

http://www.forum-patientensicherheit.de/cirsmedical CIRSmedical Deutschland (Leider imer noch mehr Scheinen als Sein!)

http://www.npsa.nhs.uk/  NHS Putting Patient Safety First. 

http://www.jointcommissioninternational.com/23184/ International Self Assessment System  ISAS (Sehr interessant! Davon könnte sich KTQ eine Scheibe abschneiden - nein einen ganzen Waggon von Broten!)

Medizinischer Dienst: „Neue Verfahren in Klinik und Praxis gleichartig bewerten!"

http://www.loebigink.com/qnet/  The Quality Leaders Network is a broad network of quality improvement professionals in the Public and Private Human Service Sectors as they help their organizations meet accreditation standards, develop teams, improve processes and measure outcomes.

Persönliche Gesundheitsakte, desgleichen Careon Gesundheitsakte

Kapital ist genug vorhanden, Krankenhäuser ...

Prämierte Website Klinikum Ingolstadt

 

www.cohospitalquality.org  Colorado Hospital Report Card (Sehenswert!)


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Manion, Jo, Create a Positive Health Care Workplace!: Practical Strategies to Retain Today's Workforce and Find Tomorrow's, Chicago 2005, ISBN-10: 155648321X, ISBN-13: 978-1556483219, AMAZON

 

Während sich Einrichtungen des Gesundheitswesens (bzw. genauer deren Leitungen) hierzulande immer noch leisten, für ihre Mitarbeiter nicht allzu viel zu tun – eher ist immer wieder das Gegenteil zu beobachten – gibt es andernorts schon lange eine gegenteilige Entwicklung: Angesichts der absehbaren demografischen Entwicklung sucht man systematisch gute Leute für die Einrichtung zu gewinnen und dann auch zu halten.

 

Davon handelt dieses Praxisbuch. Die Autorin geht (vermutlich zu Recht) davon aus, dass ökonomische Anreize heutzutage jenseits einer gewissen Grundsicherung immer weniger bedeuten. Eine persönlich erfüllende Arbeit ist ein stärkerer Motivator als noch so viel Geld. Und eine Arbeit, die herausfordert und Spaß macht, ist für Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen attraktiv: „In contrast to the current exhortation that the manager is the chief retention officer, this book recognizes that maintaining a vibrant workforce is a responsibility shared by both the managers and employees“.

 

So etwas ist nicht per Federstrich zu haben – angesichts der tatsächlichen Entwicklung in den letzten Jahren schon gar nicht! Ein Wandel in Richtung eines Arbeitsumfelds, das für eigenständiges Arbeiten und Weitergestalten der eigenen Arbeit sorgt, muss glaubwürdig und nachhaltig sein. Darum geht es in diesem Buch. Hier eine (von uns sinngemäß übersetzte und knapp kommentierte) Gliederung:

Vorsprüche

Teil I    Verständnisgrundlagen für ein Engagement am Arbeitsplatz (Einführung)

Kapitel 1: Mitarbeiteraspekte (Mitarbeiter suchen oder halten?)

Kapitel 2: Gesunde Beziehungen am Arbeitplatz schaffen (Warum arbeiten wir?)

Kapitel 3: Engagement für die Einrichtung wecken (Engagement der Organisation)

Kapitel 4: Glück und Zufriedenheit am Arbeitsplatz (die Voraussetzungen schaffen)

Teil II Beispiele für Strategien und Einwirkungen für ein positives Arbeitsumfeld

Kapitel 5: Eine dem Engagement förderliche Kultur schaffen

Kapitel 6: Gesunde Arbeitsbeziehungen aufbauen

Kapitel 7: Zu einer Gemeinschaft bei der Arbeit werden

Kapitel 8: Auf Ergebnisse zielen (und diese auch erheben)

Kapitel 9: Eine kreative Arbeitskultur schaffen (Widerstände abbauen)

Kapitel 10: Ergebnisse fördern (keine schlechten Ergebnisse tolerieren)

Nachwort

Fußnoten

Stichwortverzeichnis

Das Buch – etwas schwer zu lesende – zielt vor allem auf Führungskräfte, ist aber auch für die Arbeit des Einzelnen von Nutzen. Es bringt jede Menge Beispiele für Evidence-based Vorgehensweisen beim Verändern. Sehr nützlich! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Quality Management Highlights - Revisited: KTQ® oder EFQM? = Tore vermeiden oder Tore schießen?

Das anschließend dokumentierte Editorial zum hmanage Newsletter 34 ist sechs Jahre alt. Es erschien am 14.12.01. Seitdem hat sich – alles in allem gesehen – in Sachen Qualität in deutschen Krankenhäusern inhaltlich über die Pflichtübungen wie BQS praktisch nichts getan.

Nur hat KTQ® in den letzten Jahren Hunderte von Zertifikaten erteilt. Eins haben wir in diesen Tagen in der Wartezone eines Berliner Krankenhauses bewundern können. Und weil sich das Warten über 4 Stunden hinzog, auch mangels anderer Ablenkungen gründlich studieren dürfen. Besonders denkwürdig diese Originalzitate:

„Eine Zertifizierung bedeutet, sich auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzulassen“ – Alles klar? Den Effekt kennt ja auch jeder Autofahrer nach dem Erhalt der Prüfplakette für seinen Gebrauchtwagen!

Und: „Die Selbstbewertungsgruppen haben die Aufgabe den Ist-Zustand zu ermitteln und vergleichen diesen mit dem Soll-Zustand der KTQ-Kriterien. Die gewonnenen Daten stellen konkrete Anhaltspunkte für Verbesserungspotentiale … dar …“. Deutsche Sprache, schwere Sprache! Und der Inhalt? Dafür bekommt man also Zertifikate!

Hier noch einmal der damalige, auf die Überschrift folgende (leicht korrigierte) Text:

„Dies scheint in manchem Krankenhaus noch immer eine ernsthafte Frage zu sein. (Anstelle KTQ(R) könnte hier natürlich auch ProCumCert stehen). Die Entscheidung fällt dann oft zugunsten der vermeintlich "krankenhausspezifischeren" Alternative, also für KTQ(R) / ProCumCert. So kann sich eigentlich nur festlegen, wer sich vor der Entscheidung nicht sonderlich sachkundig gemacht hat. Die Frage hieße nämlich – aufs Fußballspielen übertragen:

"Besser Tore vermeiden oder Tore schießen?"

Man muss selbstverständlich beides tun! KTQ(R) / ProCumCert stehen nämlich für einen Ansatz der externen Qualitätssicherung, der bei Bestehen der Prüfung mit einem Prüfzeugnis (‚TÜV-Plakette’) zu enden pflegt. Dass man sich auf so etwas vorbereiten muss ("Selbstbewertung"), steht außer Frage. Und dass man bei solch einer Vorbereitung allerlei aufstöbert, was der Verbesserung bedarf, desgleichen. Doch damit endet auch schon die Innovationskraft externer Prüfkonzepte.

KTQ® ist das Prüfkonzept der Selbstverwaltung. Es verhilft zur ‚TÜV-Plakette’. Basta. Also holen wir selbstverständlich das KTQ(R)-Prüfsiegel!

KTQ(R) fragt lediglich ganz allgemeine Sachverhalte ab. Und KTQ® sieht deren Bewertung vor – letztere leider mittels eines gründlich missverstanden PDCA-Ansatzes (Das hat sich auch in der Zwischenzeit mit der Version 5.0 nicht geändert; einen besseren wird es – so die offizielle Aussage auf dem letzten KTQ-Forum – auch vor 2009 nicht geben). Zwar bedient sich KTQ® der "Krankenhaussprache"; doch dahinter ist keinerlei Ansatz zur Mobilisierung der Mitarbeiter erkennbar:

KTQ® hilft, bestenfalls Tore zu vermeiden. Mehr nicht!

Wie das funktionieren soll, ist angesichts der schwammigen Kriterien schon reichlich unklar. Aber vielleicht gibt es ja dahinter eine Geheimwissenschaft, die der Fachöffentlichkeit nur vorenthalten wird. Das wäre schon ein starkes Stück!

Anders EFQM. Dessen Modell steht in der Tradition internationaler Qualitätspreise wie des Deming Prize (Japan), des Malcolm Baldridge National Quality Award (USA), des Canadian Quality Award und des Australian Quality Award. EFQM verhilft auch der Gesundheitseinrichtung zu einem mächtigen Werkzeug für kontinuierliche Verbesserungen in jeder Art von Organisation. Das EFQM-Modell für Excellence ist ein dynamischer Ansatz. Allerdings nur für den, der sich der dahinter stehenden Unternehmensphilosophie verpflichtet:

  1. Kundenorientierung: Denken und Handeln ausgehend von den Kundenbedürfnissen
  2. Ergebnisorientierung: Organisieren ausgehend von den angestrebten Ergebnissen
  3. Management von Prozessen und Fakten: Alles andere ist schlicht "anekdotisch"
  4. Aufbau externer Partnerschaften: Gemeinsam für die Kunden bessere Ergebnisse!
  5. Personalentwicklung und Empowerment zu aktiven Mitgestaltung der Organisation
  6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung als Teil der täglichen Routine
  7. Verantwortung gegenüber der Allgemeinheit: Es gilt, stets ein guter Nachbar zu sein!
  8. Führung mit Zielkonsequenz: Anhalten zu sowie aktives Vorleben der Punkte 1. - 7.

Menschen, die nur noch ihre Fachsprache kennen, erschwert das generell für die Anwendung in jeder Art von Institution formulierte EFQM-Modell für Excellence zweifellos den Zugang. (Eine "gesundheitswesenspezifische" Fassung wie beim Malcolm Baldridge National Quality Award wäre hilfreich). Bei hinreichendem Abstraktionsvermögen lässt sich die "Sprachbarriere" allerdings auch schon heute - wie längst auch die internationale Erfahrung lehrt – ohne weiteres überwinden:

EFQM hilft, Tore zu schießen!“

So etwas muss man allerdings schon wollen. Und das scheint im deutschen Gesundheitswesen bisher noch keineswegs der Fall zu sein. Die meisten EFQM-Ansätze in Deutschland sind jedenfalls längst wieder versandet. Andernorts trägt man schon jahrelang fröhlich das EFQM-Logo vor sich her – im Extremfall sogar „in Kombination mit dem WHO-Ansatz der Gesundheitsfördernden Krankenhäuser (HPH) und der Balanced Scorecard – was immer man darunter verstehen mag. Herausgekommen ist dabei bisher noch nichts Erkennbares. Dabei hätten zwischenzeitlich schon so viele Verbesserungen vorgenommen werden können, dass zumindest irgendwo der deutsche Ludwig-Erhard-Preis fällig gewesen wäre. In den USA haben in etwa der gleichen Zeitspanne bereits sieben (7!) Gesundheitseinrichtungen vom amerikanischen Präsidenten den – sehr viel schwieriger zu erlangenden – Baldridge National Quality Award erhalten. Wollen wir nur nicht, oder können wir nicht?

Ein Zertifikat ist nützlich (siehe oben). Wir würden nur eher ein handfestes wie das der Joint Commission empfehlen, das wirklich etwas Konkretes belegt. EFQM als Rahmenansatz ist heute noch weitaus wertvoller als vor 6 Jahren. Gut angewendet, ließe sich KTQ - wenn es denn unbedingt sein muss - schon nach kurzer Zeit nebenher erlangen. Also noch einmal:

Verbesserungen muß man erst einmal wollen. Und bis dahin ist es in Deutschlands Gesundheitswesen wohl nach wie vor noch ein weiter Weg.