Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

309 - 06.11.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

''We want perfection without practice,'' Gawande writes. ''Yet everyone is harmed if no one is trained for the future''

Atul Gawande

Quelle

 


01. Editorial: Notizen zur BQS Ergebniskonferenz Externe stationäre Qualitätssicherung

„There is a great potential for learning“ (so die Gastrednerin von der britischen Healthcare Commission, “England’s healthcare watchdog”) 

 

Die BQS hatte für den am 30. Oktober 2007 wieder einmal nach Berlin geladen. Hier der Download für die gehaltenen Vorträge (am 1011.07 aktualisiert). Den Bericht selbst haben wir bereits im hmanage Newsletter 302 vorgestellt.

Es galt, vorzustellen, was sich in den vergangenen 12 Monaten bei BQS getan hat. Und natürlich auch um (unausgesprochen) deutlich zu machen, dass nur sie die neue Qualitätsinstanz des Gesundheitsreformgesetzes sein könne. Dass dies keineswegs ausgemacht zu sein scheint, zeigte die erstmalige Abwesenheit von Ulla Schmidt. Die Ministerin ließ sich durch einen niedrigrangigen Beamten vertreten. Das wurde zwar durchaus registriert, aber nicht weiter kommentiert. 

Natürlich gab es wieder einmal das übliche, dick aufgetragene Selbstlob, das – wohl aus der Presseerklärung abgeschrieben – am Folgetag die Zeitungen zierte. Das brachte beispielsweise das deutsche Ärzteblatt dazu, zu schreiben:

„Qualitätsreport 2006: Deutsche Krankenhäuser arbeiten auf hohem Niveau. Mit Übertreibungen glänzte - Huhn oder Ei? - auch schon der G-BA. 

Das Ärzteblatt zitierte denn auch Rudolf Kösters, den (nicht auf der Veranstaltung anwesenden) Präsidenten der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG), mit den Worten: „Die 2.100 Krankenhäuser haben unter Beweis gestellt, dass sie über ein hervorragendes System der Qualitätssicherung verfügen, dieses aktiv mitgestalten und weiterentwickeln“.

In 24 Leistungsbereichen (von wie vielen insgesamt?) mit Hilfe von 180 Qualitätsindikatoren, von denen sich bei genauerem Hinsehen nur ein  relativ kleiner Teil als Ergebnisindikatoren, der größere Rest aber als Prozessindikatoren oder als Indikatoren entpuppen, die belegen sollen, inwieweit für die Behandlung überhaupt eine Indikation gegeben war (auch nicht schlecht zu wissen).

Zum Vergleich, was davon nun von diesem Jahr an in den „Qualitätsberichten“ ausgewiesen werden muss: 27 (von 180) aus 10 (von 24) Bereichen, wobei es gänzlich offen bleibt, wie viele weitere Bereiche zu definieren wären, wenn man wirklich die gesamte stationäre Versorgung abdecken würde.

Da die Grenzen der Bereiche im Unterschied zum Ausland hierzulande nicht selten reichlich willkürlich gezogen werden und (z.B. in Sachen Datenweiterreichung) weitaus undurchlässiger sind als dort, bleibt auch nach der Konferenz gänzlich offen, wie repräsentativ die gewonnenen (nützlichen) Erkenntnisse für die stationäre oder gar für die gesamte Krankenbehandlung in Deutschland wirklich sind.

Nachzuhaken, warum „nur“ 22 von 180 Indikatoren keine (im Sinne der gewählten Grenzbereiche) „zufriedenstellende oder gute“ Ergebnisse als offensichtlich unerheblich angesehen werden, wollen wir uns diesmal verkneifen. Das kann man nur zur Kenntnis nehmen. Hier nur so viel: Der „Beweis“ eines insgesamt „hohen Qualitätsniveaus“ ist nach wie vor eher dürftig. Wenn man dann auch noch genauer hineinsieht, mag sich das Ergebnis noch weiter relativieren: Verwendet man etwa nur Konsens-Indikatoren, die nicht weh tun? (Hansis).

Doch das alles schien in der Veranstaltung kaum jemanden zu interessieren. Nicht bei den Referenten, noch bei den Teilnehmern. Auch nicht, dass Dr. Veit, der Nachfolger von Dr. Mohr in der Geschäftsführung der BQS, in seinem erfreulich sachlichen Vortrag bei allen erfreulichen Verbesserungen weiteren „Handlungsbedarf … quer durch die Bereiche“ diagnostizierte. In Zukunft will man mit weniger Indikatoren auskommen und sich um kurzfristigere Rückmeldungen bemühen.

Es bleibt festzuhalten: Von den „16,5 Millionen Krankenhausfällen aus dem Jahr 2006“ sind in 1525 (also nicht in allen und schon gar und nicht in „2100“ wie bei Dr. Kösters) Krankenhäusern gerade einmal 16 % ausgewertet worden.

Wohlgemerkt Gesamtwerte je Krankenhaus und Indikator. Krankenhausbezogen anonym. Dabei handelt es sich weder um häufige Krankheiten und / oder Eingriffe noch z.B. um besonders risikobehaftete. Warum gerade die verwendeten genommen werden und keine anderen, blieb auch auf dieser Konferenz unbeantwortet.

Auch die Tatsache, dass 2007 erstmalig ein winziger Ausschnitt der BQS-Indikatoren krankenhausbezogen veröffentlicht werden muss, und deren Begründung ist kaum eines besonderen Kommentars wert. Höchstens, dass die vollmundige Behauptung, Patienten könnten sich angesichts (wenn überhaupt) von gerade einmal 16 % der Fälle und nur einem Bruchteil der möglichen Behandlungen nun der Qualität des von ihnen in Aussicht genommenen Krankenhauses vergewissern, schon reichlich übertrieben erscheint. Sei’s drum!

Gleichwohl bleibt festzuhalten: Im Rahmen ihres begrenzten Auftrags hat die BQS ganz offensichtlich wieder vorzügliche Arbeit geleistet, Bestehendes methodisch verbessert und – vor allem mit „Qualify“, dem neuen Werkzeug zur Methodenprüfung bezüglich der Indikatoren – weiterentwickelt. Und alles ist auf ihrer Website auch weiterhin nachlesbar: www.bsq-online.com. Und vorzüglich erklärt. Da bedurfte es eigentlich gar nicht  „laienverständlicher“, will sagen den Inhalt verwässernder ‚Übersetzungen’. Wer hat BQS nur diesen Rat gegeben?

Die BQS stellt für jeden ihrer Indikatoren Mittelwerte je Krankenhaus nebeneinander. Daraus errechnet sie pro Indikator den Gesamtmittelwert aller Krankenhäuser. Die Schwankungsbreite bei den Häusern wird mittels Box-and-Whisker-Plot ausgewiesen.

Der von den Krankenhäusern nicht über- bzw. unterschreitende Referenzbereich wird indikatorabhängig auf verschiedene Weise ermittelt. Häuser, die sich in diesem Referenzbereich wiederfinden, erfreuen sich – so ist das zumindest vorgegeben, aber noch nicht in allen Bundesländern zufriedenstellend realisiert (in welchen nicht, wurde nicht bekannt gegeben) – eines Strukturierten Dialogs, der offensichtlich zumindest oft dazu führt, dass die Ermahnten ihre georteten Mängel in der Folge verringern.

Wer sich das klarmacht, wird feststellen: So weit her ist es mit Deutschlands sensationellen Qualitätsverbesserungen der Krankenbehandlung nun doch wieder nicht! Lediglich bei den schwarzen Schafen scheint es eine Besserung gegeben zu haben. Aber so genau scheint man das der geschätzten Öffentlichkeit der „Laien“ nun auch wieder nicht klarmachen zu wollen.

Die Sache mit dem Handlungsbedarf und seiner Abarbeitung soll hier nicht weiter erörtert werden, desgleichen nicht, was für einige Teilbereiche diskutiert wurde. Am allerwenigstens das Zusammenspiel zwischen G.BA und BQS.

Der Gesamteindruck:

 

  1. Man geht hier ganz offensichtlich auf breiter Front ganz ernsthaft an die Arbeit und hat dabei trotz aller Widerstände auch erstaunliche Erfolge – wahrscheinlich mittelbar noch größere in der Folge der Gewöhnung an Messungen und Auswertungen, deren bloße Möglichkeit von Deutschlands Ärztefunktionären vor nicht allzu wenigen Jahren noch energisch bestritten wurde, von der Sinnhaftigkeit gar nicht zu reden.
  2. Der Fokus ist – oft im Unterschied zum Ausland – hier sehr viel stärker klinisch geprägt. „Physicians have a lot of power“ (Maggie Kemner, Healthcare Commission). Dabei gibt man sich sehr viel Mühe bei der Auswahl der richtigen Indikatoren – auch solcher zur Indikatoren-Bewertung. Und bei der Risikoadjustierung. Insgesamt also eher ‚beim Wühlen nach den Trüffeln der Erkenntnis’ als auf dem Wege, die Qualität der Krankenbehandlung in toto oder wenigstens in repräsentativen („Tracer“-)Bereichen a)transparent zu machen und die konkreten Ergebnisse dann b) vor Ort noch immer weiter zu verbessern. Oder gar deren Kosten-Nutzen-Verhältnis.
  3. Einer solchen Konzentration aufs Wesentliche scheint heute eher (als noch zu Kolkmanns Zeiten) eine zunehmende Selbstverliebtheit der Akteure im Wege zu stehen als ein fortgesetztes Bemühen (wie z.B. bei KTQ®) mittels Ablenkung zu verhindern, dass endlich auch in der Krankenbehandlung die notwendige Ergebnistransparenz geschaffen wird. So bleibt man im Sinne von Mark Twain im Detail stecken: Seit wir das Ergebnis aus den Augen verloren haben, verdoppeln wir unsere Anstrengungen“. Doch nur Ergebnistransparenz wäre für die Patienten (und die Gesellschaft) wirklich wichtig!

Wenn man sich auch im Gesundheitswesen endlich dazu durchzuringen vermochte, den Patienten wirklich als Persönlichkeit ernst zu nehmen und nicht nur als Kunden im Reparaturbetrieb zu verstehen (wobei solche Etikettierungen „selbstverständlich“ immer noch vehement zurückgewiesen werden), müsste man nicht nur an dieses Thema gänzlich anders herangehen. Etwa mit diesen Fragen:

  1. Welches sind – im Falle der Ergebnisse einer konkreten Behandlung – die berechtigten Erwartungen gut informierter Patienten?
  2. Wie lässt sich deren Erfüllung (/wie woanders) am besten messen, aggregieren, auswerten und gezielt zu weiteren Verbesserungen nutzen?
  3. Welche Informationen bezüglich des Verlaufs und der Ergebnisse der Behandlung interessieren Patienten wirklich?
  4. Welche Ergebnisse erzielen wir bezogen darauf? Zum einen „objektiv“ und zum anderen aus Patientensicht?
  5. Wie kommen wir mit weiteren Indikatoren  für die Handelnden an der Basis zu besseren Vergleichsinformationen? (Ein „Eindampfen“ ist kontraproduktiv).
  6. Wie bringen wir die Leistungserbringer – genauer deren Verantwortliche – dazu, ihre Ergebnisqualität zu Lasten einer trügerischen „Sicherung“ zu fokussieren?

Was die BQS bislang misst und bewertet, mag zwar als Vergleichsinformation für interne Zwecke der Qualitätskontrolle und -verbesserung äußerst nützlich sein. Dass sie für die nachfragenden Patienten weithin wertlos sind, scheinen die „Patientenvertreter“ (von denen man sich ebenso ‚vertreten’ fühlen kann wie von den Funktionären in der Selbstverwaltung in RV und GKV) noch gar nicht gemerkt zu haben! Auch für eine wohlverstandene Gesundheitspolitik dürfte das der BQS von ihren Auftraggebern bisher an Messungen und Auswertungen Erlaubte von bestenfalls anekdotischem Interesse sein.

Wir wünschen uns für BQS einen deutlich nachgebesserten Auftrag! 

 


02. (IFCC) Die Patienten und deren Familien in den Mittelpunkt der Behandlung stellen

Advancing the Practice of Patient- and Family-Centered Care. How to Get Started…

The Institute for Family-Centered Care provides leadership to advance the understanding and practice of patient- and family-centered care in hospitals and other health care settings.

Report

 


03. (Most Wired) Auf das Schlimmste vorbereitet sein – auch mit der IT

Preparing for the Worst

Information technology will play a critical part in pandemic readiness. ...

The Pandemic Challenge...

Mehr

 


04. (AHA) Standardisierung von Farb-Identifizierungs-Armbändern

"The New Jersey Hospital Association has joined with the state to standardize the color of patient wristbands used to alert caregivers to certain patient conditions...."

 


05. (Most Wired) Grundsätzliches zu Entwurf, Planung, Implementieren und Support drahtloser Netze

An Introduction to Wireless

A look at the basics of designing, deploying and supporting a wireless network...

Mehr

 


06. (Joint Commission) WikiHealthCare(TM) gewinnt an Konturen

"The Joint Commission today announced expanded pilot testing of its WikiHealthCare™ application to include a collaborative approach to the development of accreditation and certification standards.  This free, Internet-based collaborative forum can be accessed at http://wikihealthcare.jointcommission.org".


07. (Most Wired) Mehr IT – aber wohl überlegt!

Where Development Should Start

It seems counterintuitive, but there are so many efforts underway to address health information technology policy and standardization that we may be creating a Gordian knot that could tie up progress for years to come...

Mehr

 


08. Links

www.krankenhaus.de Eine schöne neue Seite zum Suchen eines Krankenhauses

MDK-Prüfung in deutschen Krankenhäusern - Bestandsaufnahme 2006 - Trend 2007

BQS: Werkzeug zur Berechnung von Vertrauensbereichen für Qualitätsberichte

http://www.uninsuredcongress.com/  NATIONAL CONGRESS ON THE UN AND UNDER INSURED From Practical Local and Regional Solutions to State and National Health Reform

http://www.euhcf.org/ Die European Health Care Foundation (EUHCF) , unabhängige, gemeinnützige Organisation. Zweck der Stiftung ist die Förderung der Versorgung chronisch Kranker in Europa.

http://www.globalhealth.gov/  Office of Global Health Affairs, U.S. Department of Health and Human Services

Health Care Compliance Association

RWI / Admed - Reha Rating Report 2007 - Zusammenfassung

Marburger Bund: Berliner Klinikärzte leiden unter katastrophalen Arbeitsbedingungen, Bericht

Ärzte wollen Freiberufler bleiben

Anstieg altersbedingter und psychischer Erkrankungen stellt Krankenhäuser vor Herausforderung. Deloitte-Expertenbefragung analysiert Fallzahl und Verweildauerentwicklung der medizinischen Fachbereiche

ST Galler Tagblatt: Allseits schlecht informiert 

Indikatoren der OMK im Gesundheitswesen und der Langzeitpflege (Zusammenfassung) "Förderung der Qualität. Wie das OECD Gesundheitsprojekt zeigt, ist die Datenlage gegenwärtig nicht ausreichend, um die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität europaweit zu vergleichen. Deshalb wurde für die OMK nur die Impfrate als Primärindikator ausgewählt" (BASYS).

Dazu Focus: Deutschland ist teures Mittelmaß

Regorz-Consulting Qualitätswettbewerb im Krankenhaussektor - Optionen zur Ausgestaltung -Analyse

MEDICA 2007, Gesundheitstelematik: Anforderungen an die Informationstechnik steigen

Onkologie Dreistufenmodell optimiert Behandlung unter Kostendeckung Wie die künftigen Strukturen der onkologischen Versorgung in Deutschland aussehen sollten

http://www.zentrale-notaufnahme.de/notaufnahme/index.html  Deutsche Gesellschaft Interdisziplinäre Notfallaufnahme (DGINA e.V.)

Wartezeiten in der Notaufnahme drastisch verkürzt - Modell Asklepios Klinik Hamburg-Altona (schön, nur leider ohne Fakten!)

http://www.carf.org/pdf/ccrc.pdf  NEW FREE GUIDE HELPS CONSUMERS CONSIDERING A CONTINUING CARE RETIREMENT COMMUNITY (CCRC)

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Möws, Volker, Krankenhausstrategie der Krankenkassen im DRG-Zeitalter, Hamburg 2006, ISBN-10: 3980985830, ISBN-13: 978-3980985833, AMAZON

 

Hier ist über ein Büchlein zu berichten, das von der Krankenkassenseite her aufzeigt, welche Überlegungen man dort im Zusammenhang mit der vermehrten Transparenz durch die den Kassen zur Verfügung stehenden Kodierungen für die G-DRGs anstellt – und welche trotz des (angesichts des tatsächlichen Inhalts) etwas irreführenden Titels – offensichtlich immer noch nicht.) Manche mögen bereits das Vorgänger-Buch gelesen haben: „Kosten runter. Leistungssteuerung der Krankenkassen im Krankenhaus“. Dies ist eine Überarbeitung davon).

Hier die – bereits alles sagende – Grobgliederung: 

Vorwort von Dr. Straub

1.      Einführung

2.      Kostensteuerungsinstrumente in den USA

3.      Fallvermeidung: Konservative Leistungen

4.      Fallvermeidung: Operative Leistungen

5.      Krankheitsspezifisches Versorgungsmanagement

6.      Medizinische DRG-Prüfungen

Fallzahl und Upcoding

Verlegungen

Wiederaufnahmen

Kodierqualität und Schwergraddifferenzierung

Obere und untere Grenzverweildauer

Besonderheiten bei Komplexbehandungen

7.      Sonderfall Psychiatrie

8.      Organisation erfolgskritischer Versorgungsmanagementprozesse

9.      Ausblick: Erfolgsfaktoren für eine optimale Leistungssteuerung

10. Literatur

 

Der erste Eindruck:
Die Qualität der Behandlung ihrer Versicherten scheint die Krankenkassen – wie man auch oft von der Krankenhausseite zu klagen bekommt – nach wie vor nicht im Geringsten zu interessieren. Wenigstens den Autor.

Das erste Fazit:
Es kommt – so lernt man – den Kassen ausschließlich darauf an herauszufinden, wo es ausweislich der von den Krankenhäusern gelieferten – patientenbezogenen Daten möglich ist, die in Rechnung gestellten Beträge zu kürzen.

Eine Begleitinformation:
Der Autor hat sich auch in Amerika informiert – allerdings nur ziemlich wenig.

So fehlt beispielsweise der Hinweis darauf, dass sich das – vom Autor beschriebene und in Deutschland allgemein missverstandene – Managed Care längst wieder auf dem Rückzug befindet, weil es in dieser Form von den Versicherten nicht akzeptiert wird. Und von den Leistungserbringern auch nicht.

Eine Übertragung amerikanischer Erfahrungen scheidet oft u. a. schon deshalb aus, weil etliche hiesige Klimmzüge zur Verbiegung der G-DRGs (z.B. mittels unterer Grenzverweildauer) dort so wenig zu finden sind wie hausindividuelle Budgets oder hausindividuelle Mengen oder auch nur die deutschen „Sektoren“(-Budgets). Daher macht es dort auch keine Probleme, ehemals stationäre Fälle in den ambulanten Bereich „abzugeben“.

Dass der Autor in den USA „Upcoding-Tendenzen gefunden haben will, erstaunt. Dort ist nicht einmal dieses „dengliche“ Wort bekannt! Wer das in den ersten Jahren (wie z.B. Paracelsus) versucht hat, wurde in den USA mit solch drakonischen Konventionalstrafen belegt, dass sich dieser Spuk dort nach kurzer Zeit erledigt hat.

Auch die PROs scheint der Autor für eine Art amerikanischen MDK zu halten. Dass sie von ihrem Ansatz her weniger der „Kostensteuerung“ als der Sicherung einer Mindestqualität dienen, scheint sich ihm (wie vielleicht den meisten deutschen DRG-Experten) überhaupt noch nicht in den Kopf gesetzt zu haben! Nur einmal lesen wir: „soll das Krankenhaus-Controlling (Pattern Review) fallübergreifend aufzeigen, welche Klinik indikationsbezogen die beste Ergebnisqualität, die kürzeste Verweildauer sowie die geringsten Fallkosten aufweist“ (Seite 25). Er meint wohl „Fallpreise“! – Dort gälte es doch in erster Linie anzusetzen! Auch in Deutschland! Insgesamt gesehen zieht der Autor des Büchleins allerdings aus seinen amerikanischen Beobachtungen etlichen Honig.

Im Übrigen geht es in dem Buch in der zuvor dokumentierten Grobgliederung wohl in erster Linie darum, anhand einer Reihe von Kodierungen im reichen Spektrum des deutsch-gründlichen Angebots vorzuführen, wie die Krankenkassen unter Berücksichtigung der einschlägigen Rechtsprechung beim Durchforsten ihrer Datenbestände vorgehen, um bestimmte – in den Beispielen durchweg offensichtliche - Inplausibiltäten aller Art oder z.B. regionale Unterschiede herauszufischen. Auch die Ausführungen zur Psychiatrie sind sehr nützlich. Zumindest für den Rezensenten recht nützlich, weil er nicht dauernd mit dieser wunderbaren Materie zu tun hat!

Dabei fallen wieder ein paar Sachen auf. „Benchmark“ wird falsch verwendet. Der Autor spricht von einem „Strategieverdacht“ und meint wohl Manipulation.

Der ganze merkwürdige Mechanismus der Feinkodierung mit ihren – mehr oder weniger manipulierend genutzten – Manipulationsmöglichkeiten und der Notwendigkeit entsprechender Gegenmaßnahmen wird nirgends im Büchlein auch nur andeutungsweise kritisch hinterfragt.

Eigentlich könnte man sich doch viel Arbeit (und den versicherten Verwaltungskosten) sparen und die damit befassten Völkerscharen einem produktiveren Zweck zuführen, wenn man z.B. (wie in den USA) den Grouper die höchstdotierte Diagnose heraussuchen und zur Preisberechnung verwenden würde. Oder wenn man die untere Grenzverweildauer ersatzlos streichen würde. Denn eigentlich geht es doch um mehr: Um "die Suche nach der besseren Lösung, nicht nach dem kleinsten gemeinsamen Nenner" (Christoph Straub auf dem Buchrücken). Aber doch nicht gerade beim "number crunching"!  

Gleichwohl bleibt festzuhalten: Zumindest für Leute wie den Rezensenten ist das Ganze außerordentlich nützlich. So ahnt man wenigstens, was da getrieben wird. Und warum man so wenig Zeit hat, sich um wichtigere Dinge wie eine breite Verbesserung der Behandlungsprozesse und die Transparentmachung ihrer Ergebnisse zu kümmern: (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

Liste der bisher besprochenen Bücher

 


10. Quality Management Highlights - Revisited: Balanced Scorecard

Unter dieser Überschrift wollen wir an dieser Stelle in lockeren Abständen ganz oder in Auszügen, ggf. stilistisch geglättet, solche früheren Veröffentlichungen im hmanage Newsletter in die Erinnerung rufen, die ihre Gültigkeit bis heute nicht verloren haben. [Neue Ergänzungen in eckigen Klammern].

 

HEUTE: 2. Health Care Summit 2003 der Balanced Scorecard Collaborative der beiden Harvard-Professoren Kaplan und Norton (hmanage Newsletter 101 vom 05.04.2003), heute Palladium, Executing Strategy

Wieso gibt jemand gut 10.000 € für eine Materie aus, die hierzulande praktisch jeder längst zu kennen glaubt? Selbst für das Gesundheitswesen gibt es doch schon eine Reihe von Büchern, Seminaren und jede Menge Beratung! - Leider ist allerdings alles, was wir bisher an deutschen Veröffentlichungen zum Thema gelesen haben, kaum je das, was sich die "Erfinder" Kaplan und Norton ausgedacht haben. Im Gegenteil! Auch wenn es im deutschen Gesundheitswesen üblich zu sein scheint, Unausgegorenes in Vorträgen und Veröffentlichungen abzusondern, haben wir noch selten so viel Quatsch gelesen wie zur Balanced Scorecard. …

[Daran hat sich bis heute leider nicht das Geringste geändert. Fast jeder, der heute die BSC in den Mund nimmt, meint offensichtlich, es handele sich bloß um ein Kennzahlensystem]

Wir bemühen uns stets, den Dingen auf den Grund zu gehen, bevor wir sie selbst verkünden oder verwerfen. Nachdem wir (neben der Lektüre aller Veröffentlichungen in Harvard Business Review und [mittlerweile aller] Bücher der Autoren …) schon vor längerer Zeit in der weltweit tätigen, extrem erfolgreichen (und daher leider auch sündhaft teuren) Balanced Scorecard Collaborative der "BSC-Erfinder" die Grundlagen übend lernen konnten, ging es für uns auf diesem Kongress darum, BSC-Praxis - speziell in Gesundheitseinrichtungen - an der Quelle zu "tanken".

Die [von Anne Nevius und Kate O'Brien moderierte] Pre Summit Clinic – vom Entwurf bis zur Implementierung – diente dazu, eine knappe Übersicht über die "Basics" zu vermitteln, unter intensiver Beteiligung der Teilnehmer:

  • (a) Die Bereitschaft zum Wandel [in der eigenen Organisation] herausfinden
  • (b) Einen Überblick [der] Implementierung der BSC in der … Organisation vermitteln
  • (c) Deutlich machen, wie die BSC dabei hilft, eine Strategie zu entwickeln, umzusetzen und dabei nicht [die Übersicht] … zu verlieren
  • (d) Vermitteln von "Best Practice" im Entwickeln und Implementieren einer eigenen von Balanced Scorecard
  • (e) Auch in Gesundheitseinrichtungen die Grundlagen für eine [institutionseigene] Strategie-Landkarte ("road map") zu schaffen

Da die [ausschließlich amerikanischen] Teilnehmer ausnahmslos mit dem Werkzeug vertraut waren, lag der Schwerpunkt der Pre Summit Clinic … unter Anleitung von Ann S. Nevius und Kate O'Brien bei der praktischen Anwendung. Sehr nützlich. Die Überschriften (a) bis (e) sollte man sich merken!

Im eigentlichen (von Siemens Medical, People Soft und CorVa gesponsorten) Kongress wurden diese Themenkomplexe behandelt: Entwickeln einer Strategie, Einbeziehen der Bedürfnisse aller Beteiligten und die Strategie mittels Balanced Scorecard umsetzen.

Zunächst trug Robert S. Kaplan anhand griffiger Beispiele vor, was beim Schaffen einer strategieorientierten Gesundheitsorganisation (SFO) zu beachten ist (und wie diese Aktivitäten u.a. zum Total Quality Management und zum Empowerment passen):

  • 1) Die Leitung muß auf der Grundlage von Mission, Vision und Werten eine eigene Strategie für ihre Institution zunächst entwickeln und dann vorantreiben - und vorleben. Wir ergänzen: Dazu muß sie a) autorisiert und b) bereit und c) fähig sein. Ohne Macht, Duchsetzungsvermögen und ohne Kompetenz geht das Experiment schief! Denn eine Strategie wird der Gesundheitsorganisation nicht aufgepappt. Eine wirksame Strategie verändert die Gesundheitsorganisation grundlegend. (Das gilt auch für das deutsche Krankenhaus).
  •  2) Sodann ist die Strategie in eine operationale Veränderungsplanung umzusetzen. Die auf einen größeren Planungshorizont ausgerichtete Strategie ist (nach Festlegen geeigneter Messgrößen) auf Jahresziele herunterzubrechen, denen Veränderungsprogramme ("initiatives") zuzuordnen sind, die geeignet erscheinen, die (Ergebnis-)Ziele zu erreichen. Grundlegende Veränderungen in kurzer Zeit sind integraler Bestandteil einer BSC! (Ist sie nicht schon deshalb fürs deutsche Krankenhaus ungeeignet?)
  •  3) Die Organisation ist auf die Strategie auszurichten, will sagen an diese anzupassen. Die Organisation ist [tatsächlich] auf die Strategie auszurichten! Das "Schaffen einer strategieorientierten Gesundheitsorganisation" ist wirklich so gemeint. (Das macht den Ansatz nach aller langjährigen Krankenhauserfahrung ind Deutschland nicht sonderlich "krankenhausspezifisch"; KTQ© ist krankenhausspezifisch. Da kann man alles beim Alten lassen. [Nein, genau gesagt muß man schon einige Kleinigkeiten "berichtsgerecht" umetikettieren]. Und was nicht "krankenhausspezifisch" ist, passiert [hierzulande] zumeist sowieso nicht).
  • 4) Die Strategie ist auf den individuellen Beitrag jedes Einzelnen herunterzubrechen. Es sind Strategische Geschäftseinheiten (SBUs, SGEs) zu bilden - im Krankenhaus künftig z.B. um zusammengehörige DRG-Cluster (= "Krankheitsarten") herum, die einen spezifischen (Ergebnis-)Beitrag zur Gesamtstrategie zu leisten haben. Entsprechendes gilt für deren ggf. abzugrenzende Teilbereiche / Teams (im Idealfall bezogen auf spezifische DRG-Cluster) und deren Angehörige.
  • 5) Die Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess. Dass erst die richtige BSC dazu führt, dass die Strategie nicht nur Papier bleibt, wurde im gesamten Verlauf des Kongresses immer wieder überdeutlich. Auch diese ist nicht statisch zu sehen, sondern immer wieder kritisch zu durchleuchten und anzupassen. (Das macht es auch so unsinnig, die BSC für Betriebsvergleiche zu verwenden, selbst wenn man diese gar noch zum "Benchmarking" hochstilisiert!)

Colonel Jeri Graham, Kommandantin (!) des General Wood Army Community Hospital und früher einmal Pflegekraft, gelang es auf ganz hervorragende Weise, dem Auditorium in kürzester Zeit zu verdeutlichen, wie es mittels Balanced Scorecard gelang, eine gemeinsame, in sich schlüssige Strategie mit Leben zu füllen: Zunächst im eigenen Militärhospital und in der Folge schrittweise im gesamten weltweiten Gesundheitssektor der US Army. - Sehr eindrucksvoll!…

Als nächster führte Michael P. Hickey, Vice President Sales bei AstraZeneca Pharmceuticals als Vertriebs-Profi vor, wie es dort mittels eines ausgefeilten Roll Out Plan mit welchen Teilzielen und -ergebnissen gelang, Verhalten auf die Strategie umzupolen mit dem klaren Fokus Breakthrough ("Aligned to Greatness"). Nebenher lernten die Teilnehmer die äußerst positiven Antworten der korrespondierenden Mitarbeiterbefragungen bei AstraZeneca Pharmceuticals kennen.

[Thomas H. Klaasen][, Director of Quality and Regulatory Compliance im St. Mary's / Duluth Clinic Health System begann ihre Präsentation mit einer Video-Präsentation. Dann zeigte sie auf, wie es auf der Grundlage einer BSC für den gesamten Veränderungsprozess gelang, durch strukturiertes, auf strategische Veränderungschwerpunkte ausgerichtetes Vorgehen bei der Umsetzung der Strategie das Veränderungstempo nach den methodischen BSC-Vorgaben aufrechtzuerhalten.

Die Notwendigkeit eines exakten Messens wurde hier ein weiteres Mal besonders hervorgehoben, wobei Kaplan in der Diskussion für den Fall nicht verfügbarer Daten etwas relativierte: "There can be intelligent discussions without measurement, too!" Im übrigen: "What's worse than bad news? - Bad News late!"

Für die Teilnehmer besonders schön: Alle Schritte wurden anhand der verwendeten Formulare beispielhaft belegt. So konnte man gut nachvollziehen, wie sich u.a. aus der generellen Scorecard plausible Scorecards für Teilbereiche ableiteten.

[Cindy Wilke], Leiterin der Unternehmensplanung bei Blue Cross / Blue Shield of Minnesota (einer Institution, die stark an die AOK erinnert) berichtete, wie es bei Blue Cross / Blue Shield auf dem Wege einer - im Laufe mehrerer Jahre stufenweise präzisierten - Balanced Scorecard gelang, zunächst einmal eine gemeinsame Strategie zu entwickeln, in der Folge Projekte solide zu begründen und zu priorisieren und dann deren Ergebnisse zu messen und in der Folge mittels statistischer Prozesslenkung auf Kurs zu halten. Sie schilderte besonders anschaulich, welche Erfolgserlebnisse es dabei geben - und was beim Implementieren einer BSC so alles schief gehen kann.

[Robert Kaplan] trug schließlich zusammen mit Elaine Brennan, früher Pflegekraft und heute Senior Vice President des Montefiore Medical Center in New York, anhand vieler Details vor, wie es nach allerlei unterschiedlichen Bemühungen und jährlich unterschiedlichen Veränderungsschwerpunkten gelingt, die BSC tatsächlich in ein solch komplexes Gesundheitsunternehmen zu integrieren, wie es selbst unsere deutschen Großkrankenhäuser nicht darstellen.

Im Montefiore Medical Center gab es alles: Von finanziellen Problemen über die Folgen einer Fusion zweier Eintrichtungen völlig unterschiedlicher Kultur bis hin zur Integration von stationären (55.000 Fälle) und ambulanten Krankenbehandlung, Forschung und Lehre. (Die auf der Grundlage der Praxiserfahrungen entwickelte Montefiore-Fallstudie der Harvard Business School war den Teilnehmern vorab als "Hausarbeit" zugeschickt worden).

Kaplan ging anhand dieses Beispiels noch einmal besonders auf die Evolution der BSC vom Meß- zum Managementwerkzeug ein: Jegliche Tätigkeit im Krankenhaus ist auf die BSC auszurichten!, President und CEO der Instrumentarium U.S., Inc., dem amerikanischen Tochterunternehmen der weltweit tätigen finnischen Datex-OHMEDA mit über 700.000.000 $ Umsatz im Zulieferbereich der Anästhesiologie und Intensivmedizin. Er stellte den Teilnehmern vor, wie man es dort seit dem Jahre 2001 vor dem Hintergrund eines eindeutigen Stakeholder-Konzepts durch Entwicklung und Implementierung einer eigenen Balanced Scorecard geschafft hat, Strategische Geschäftseinheiten neu zu definieren und auf deren Grundlage die Kundenbeziehungen deutlich zu verbessern.

[Robert B. Harris], Senior Vice President von MDS, einem in 23 Ländern tätigen hochdiversifizierten Zulieferunternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern, das Produkte, Dienstleistungen und Informationen zur Prävention, Diagnose und Behandlung von Krankheiten weltweit anbietet, zeigte der dortigen, sich in der Folge ebenfalls ändernden Balanced Scorecard auf, wie es hier mittels BSC-Ansatzes, verbunden mit dem Ansatz von Jim Collins ("Good to Great" - siehe unsere Buchbesprechung …) gelang, durch strategische Umorganisation einen gemeinsamen Kurs durchzusetzen, der das durchschnittliche jährliche Wachstum der Wertschöpfung von 20%+ seit 1973 für die Zukunft fortschreiben soll, ohne die Freiheit der dezentralen Einheiten über Gebühr zu beeinträchtigen. Die Implementierungsschritte 1 - 6 wurden vorgestellt und diskutiert (5 und 6 noch nicht implementiert). Die 6 Punkte "Lessons learned" werden wir in unserem eigenen BSC-Training besonders ansprechen!

[Barbara Possin], Chef des durch Fusionieren entstandenen St. Mary's/Duluth Clinic Health System machte anhand einer sich dort von Jahr zu Jahr ändernden Balanced Scorecard deutlich, wie es dort gelang, mittels "der richtigen" BSC unterschiedliche Strukturen und Kulturen vor dem Hintergrund eines sich rasch verändernden Umfelds innerhalb von 18 Monaten zu harmonisieren. Aus eigener Erfahrung machte er dabei deutlich, in welche Fehlentwicklung ein Unternehmen mit einer BSC steuert, die keine eindeutige Strategie-Landkarte ("strategy map") einschließt: Erst tragfähige strategische Treiber- und Ergebnisziele sind angesichts äußerer Einwirkungen erfolgsentscheidend!

[Katie Lucy], President und CEO des Anna Jaques Hospital in der Nähe von Boston, trug anhand seiner Balanced Scorecard höchst überzeugend vor, wie die eigene Einrichtung beim Entwickeln und Realisieren ihrer BSC vorgegangen ist, um mit Hilfe des dafür maßgeschneiderten Werkzeugs den Weg in immer größere Verluste erfolgreich umzukehren und das Schicksal konkurriender Krankenhäuser in der Bostoner Region zu vermeiden ("25% im letzten Jahrzehnt geschlossen, 75% verlieren Geld"). Hervorzuheben war, dass man im Anna Jaques Hospital besonders darauf geachtet hat, operationale Teilziele als das Füllen von Lücken ("gaps") zwischen Soll und Ist zu definieren. Außerdem gab es allerlei Praxishilfen zum Vorgehen und zur Dokumentation. Und gute Sprüche [zur BSC] wie diesen:

"In the beginner's mind there are few posibilities. In the master's mind there are many" (Shunryu Suzuki Roshi).

[Stephen Rimar], Vorstandsmitglied im Brooklyn Hospital, New York, sowie Autor des Yale Managment Guide for Physicians, berichtete anhand einer eigenen Balanced Scorecard, wie es dort gelang, mittels einer höchst stringenten BSC in kurzer Zeit den Turnaround zu schaffen, aus den roten Zahlen zu kommen und das dauerhafte Überleben seiner Institution im harten US-Wettbewerb zu sichern. Einiges davon haben wir schon zuvor skizziert; "des Kaisers neue Kleider" (Originalton) zu erfinden, reicht jedenfalls nicht! (Das möchte man auch hierzulande immer wieder einhämmern!):

"Measures can be very misleading"! 3. Articulating Health Care Strategy: Erst einmal eine eigene Strategie entwickeln! (Thema 1) 4. Meeting the Conflicting Needs of Health Care's Customers and Constituencies: Patient im Mittelpunkt. Und wer noch? (Thema 2) 5. The BSC as a Roadmap to Implement Strategy: Wozu die BSC vor allem dient. (Nur dann ist sie überhaupt sinnvoll - Thema 3) 6. Was lernen wir daraus?

Die Balanced Scorecard hat sich auch im Gesundheitswesen bei Leistungserbringern, Krankenkassen und Lieferanten als ein mächtiges Werkzeug für den strategischen Wandel bewährt. Es wäre sicher möglich, den strategischen Einsatz der Balanced Scorecard auf deutsche Gesundheitseinrichtungen zu übertragen (und nicht nur darüber zu schwätzen). Dass wir dies in absehbarer Zeit erleben werden, ist allerdings eher unwahrscheinlich. Für das Ziel, die Qualität zu steigern und zugleich die Kosten zu senken, gibt es derzeit leider keinerlei ernsthafte Anreize: Qualität ist dem System vermeintlich ohnehin "immanent" (Kolkmann). Und die Kosten senkt man hier nur dann, wenn man dies tun muß. Dann wird noch immer vorzugsweise "gespart" - und sei es, auf Kosten des Programms. Wer möchte endlich einmal anders handeln?

Nett für die Teilnehmer war offensichtlich eine gemeinsame [Übung zum] Thema "Getting Started: Conducting a SWOT Analysis" unter Anleitung von Ann S. Nevius und Kate O'Brien. Beruhigend: Die Probleme im Krankenhaus sind wirklich überall ähnlich. - Bei den Lösungen sind uns die Pioniere in den USA allerdings himmelweit voraus!

Der Kongress schloß mit einer "Befragung" der Teilnehmer durch Professor Kaplan von Ann S. Nevius zum Thema: "Where Do We Go From Here?" Die abschließenden Antworten gaben die Moderatoren am Ende selbst: Die weltweit zunehmende Praxis der BSC steigert deren Nutzen - auch mehr und mehr im Gesundheitswesen!

... [Siehe dazu auch unsere Buchbesprechungen verschiedener Werke von kaplan / Norton!]