Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hamanage-Newsletter 164

21.10.2004

Herzlich willkommen!

Hier finden Sie – gestützt auf überwiegend englischsprachige Quellen – "grenzüberschreitende" Informationen und Kommentare zum (Qualitäts-)Management von Gesundheitseinrichtungen sowie der fortwährenden Verbesserung des Gesundheitssystems: Nachrichten, Kurztexte, Definitionen, Links und Downloads. Der hmanage-Newsletter dient der Horizonterweiterung: Was hierzulande immer noch als unmöglich gilt, ist woanders nicht selten schon längst realisiert!

Wir bieten hier einen freien Blick über den Tellerrand der abgeschotteten Milieus des verkrusteten und "versäulten" deutschen Gesundheitssystems und seiner Berufsgruppen. Kritisch, praxisorientiert und ohne Scheuklappen. Und das Ganze kostet Sie nach wie vor nichts!

Über Anregungen, Stellungnahmen, interessante Meldungen sowie Verbesserungsvorschläge würden wir uns sehr freuen. Für die immer weiter wachsende Nachfrage und den anhaltenden Zuspruch bedanken wir uns ganz herzlich!

Mit freundlichen Grüßen aus Berlin
Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand


Motto des Tages:

In simplest terms a leader is one who knows where he wants to go, and gets up and goes“
(John Erksine, The Complete Life zitiert nach:Baptist Leadership Institute)


<h3 style="margin-bottom: 0.11cm;">Unser heutiger Inhalt</h3>

01. Editorial: nach längerer Zeit einmal wiederbesichtigt

02. (AHA) Qualitätsbericht amerikanisch

03. (AHA) Krankenhaus beteiligt sich an Katastrophenübung am Flughafen

04. (QP) Können die QM-Konzepte der Gurus das Gesundheitswesen kurieren? III

05. (JCAHO) JCAHO+NQF: Prävention von Thrombosen gemeinsam verbessern!

06. (QP) Q-100-Index nach wie vor besser als S&P 500

07. (NIST) Wie sehen obere Führungskräfte den MBNQA*?

08. Links

09. Buchbesprechung: a) EFQM, Excellence Toolbook for Self Assessment, b) Kundenbindung

10. typo3/#a10Unsere Trainings Herbst / Winter 2004


<h3 style="margin-bottom: 0.11cm;">Hier die Einzelheiten:</h3><h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">1. Editorial: KTQ® - nach längerer Zeit einmal wiederbesichtigt*
    
www.ktq.de, Seite „Qualitätsberichte“, nachlesbaren Selbstdarstellungen zur vermeintlichen Qualität? – Die Lektüre der von KTQ® dankenswerterweise veröffentlichten bald 100 KTQ®- bzw. pCC-Qualitätsberichte offenbart neben der Peinlichkeit einer – alles in allem – nahezu textindentischen, „also offensichtlich flächendeckenden Qualität“ noch etwas anderes:
 KTQ® - revisited som time later</h4>

„KTQ®-Qualitätsberichte liefern – mit oder ohne konfessionellem Zierat (pCC) – sicher aber keinerlei Auskunft über die vom Krankenhaus erbrachte Qualität.“ Das war der Tenor früherer Einschätzungen, und von diesem Urteil ist auch im Oktober 2004 nichts zurückzunehmen!

Die KTQ®-Kriterien sind schwammig. Jeder kann hineininterpretieren,was ihm beliebt. Und in KTQ®-Berichten kann man nachweislich dreist prahlen, ohne auch nur den geringsten Beleg für seine Behauptungen erbringen zu müssen. So ist beispielsweise „das Universitätsklinikum Mannheim weit über die Stadtgrenzen hinaus für seine Managementkompetenz bekannt“ (Kriterium 5.1.1) – zertifiziert! Wenn die das wirklich glauben???

PDCA wird – völlig falsch verstanden – auch noch in dieser verbogenen Form in die (deutschsprachige) Welt hinausgetutet. Die zugehörige „Selbstbewertung“ funktioniert nach der Ratemethode. Reproduzierbare Ergebnisse erhält so nur, wer die vorherige Bewertung abschreibt. Da auch noch die geballte Macht der Selbstverwaltung dahinter steht, dürfte der Schaden für die Entwicklung tatsächlicher Transparenz und dann immer höherer Qualität für das Krankenhaus enorm sein!

Was bieten die unter

Je neuer die Berichte sind, desto mehr intreressante Einzelheiten finden sich – wenigstens für eher marginale Themen („Gepäckkarren“). Auch finden sich Behauptungen, die man vergleichsweise in intimer Kenntnis der deutschen Krankenhausrealität gern einmal kritisch nachprüfen würde:

Angeblich gibt es überall eine „Behandlungsplanung“! Damit meint man wohl eine Planung im Kopf des Doktors! Eine schriftliche Planung (wie in den USA) hat der Autor zumindest in diesem Lande noch nie gesehen! Selbst die Anwendung von etwas, das hierzulande so als „Pfade“ bezeichnet wird, ist doch aus der Sicht der Exponenten ausdrücklich „freiwillig“ (Beispiel Seyfarth-Metzger)!

Man arbeitet neuerdings – wenn man den Berichten denn glauben will – stets nach „Leitlinien“. Wo der Autor selbst solche Behauptungen vor Ort kritisch nachgefragt hat, erwiesen sie sich fast immer als reine, immer häufiger verwendete Schutzbehauptung: „Leitlinien sind geil!“ Es steht zu fürchten, dass dies auch mit der – ebenfalls neuerdings zu findenden –„evidenzbasierten Medizin“ ähnlich ist.

Was KTQ® denn nun materiell von pCC unterscheidet, erschließt sich wohl nur Gläubigen (zu denen der Autor nun einmal je länger desto weniger zählt).

Gleichwohl ist über die KTQ®-/ pCC- Qualitätsberichte auch Gutes zu vermelden. Trotz der völlig inakzeptablen „Qualität“ der Methode will man denjenigen, die sich dem Verfahren unterzogen haben, gern glauben, dass diese in dessen Verlauf auch auf Anregungen für Verbesserungen gestoßen sind. Das wäre allerdings auch merkwürdig, wenn dies anders wäre: Wer versucht, seine Krankenhausrealität zu beschreiben, muß auf Verbesserungspotentiale stoßen!

Außerdem werden die Berichte allmählich stilistisch besser, (auch wenn man nach wie vor ziemlich viel Gestammel lesen muß: Waren das wohl die Krankenhäuser oder die Visitoren/Zertifizierer?)

Schließlich versuchen neuere Berichterstatter, sich von älteren KTQ®-/ pCC Berichten positiv abzuheben. So beschreiben sie Details, deren Lektüre wiederum zu Anregungen führt, was man – von der Patientenbegleitung auf die Station über die dortige Betreuung bis zur Mitgabe des vollständigen Arztbriefes – im eigenen Krankenhaus eigentlich auch besser machen könnte. Also auch wenn dies mit einem gewissen Maß an Leidensbereitschaft (und Zeitaufwand) verbunden ist, wird empfohlen, jeden KTQ®-/ pCC-Bericht wenigstens einmal zu überfliegen! Nur:

Braucht man für die so zu gewinnenden Erkenntnise unbedingt KTQ®-/ pCC?

________
* Am 05.10.05 waren es 98 Krankenhäuser


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">2. (AHA) Qualitätsbericht amerikanisch
      
As of October 7, 3,687 hospitals are participating in the Hospital Quality Alliance (formerly known as the Quality Initiative).
Hospital Quality Alliance UPDATE</h4>

 

To learn more, visit http://www.aha.org/aha/key_issues/patient_safety/advocacy/quality_initiative.html for participation forms, clinical measures, resources and more.


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">3. (AHA) Krankenhaus beteiligt sich an Katastrophenübung am Flughafen
    
Virginia hospital to participate in airport disaster drill</h4>
<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;"></h4>

2. Fortsetzung (1. Teil Übersicht und Crosby, 2. Teil Deming; es folgten Feigenbaum und Juran)

Einzelheiten und Quellen im September-Heft 2004 von Quality Progress.


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;"></h4>

The National Quality Forum (NQF) and the Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations today announced a joint project to develop and standardize performance measures for the prevention, as well as the care, of deep vein thrombosis (DVT). The project is funded through an unrestricted educational grant from Aventis.

Anmerkung:
Hier wird der Unternehmenserfolg der 500 US-„Goldrand“-Aktiengesellschaften (S&P 500) mit dem Erfolg von 100 Unternehmen verglichen, die sich in besonderem Maße um eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung bemühen (Q-100).


http://www.gesundheitsbrowser.com/cms/index.asp?inst=gesbrowser&snr=2140&t=Qualit%E4tshinweise Allerlei qualitätsbezogene Webseiten - ohne Gewähr für die Sinnhaftigkeit aller dort aufgeführten Seiten / Zertifikate!

http://www.stationsmanagement.de/stm/ Interessante Anregungungen

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/geschaeftsbericht/ Welche Unternehmen informieren ihre Anleger wirklich gut?

http://www.dak.de/content/dakprfirmenservice/gesundheitsreport.html, http://www.dak.de/content/filesopen/Gesundheitsreport_2004.pdf DAK-Gesundheitsreport: Interessante Gesundheitsdaten, von IGES zusammengestellt

http://hvo.wr.usgs.gov/ Vulkantätigkeit

www.manpower.com/meos Internationale Manpower Employment Outlook Surveys

http://www.i-r.de/spitzen-medizin/ Klinikführer Ruhrgebiet (unter Vorbehalt)

http://www.dak.de/content/files/krpflrep.doc DAK-Krankenpflegereport

http://schwarzbuch.steuerzahler.de/pdf/DOEV_2004_internet.pdf Bund der Steuerzahler, Schwarzbuch "Die öffentliche Verschwendung 2004"


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">9. Buchbesprechungen / Kommentare zu Textenwww.hmanage.de.</h4>

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder auf unserer Website

 

EFQM, Excellence Toolbook for Self Assessment, Brüssel 2003 (nur bei DGQ bzw. EFQM)

Vor einiger Zeit haben wir damit begonnen, EFQM-Broschüren auf ihre Sinnhaftigkeit und ihren Nutzen für die Leser „abzuklopfen“. Dabei lassen wir uns von der Vorstellung leiten, die dem EFQM-Modell für Excellence zugrunde liegenden Grundüberzeugungen auch für jene Zeitgenossen verständlich und nachvollziehbar zu machen, die sich mit der Materie noch nicht so genau befasst (oder das meiste dessen, was so in EFQM-Trainings vermittelt wird, längst wieder vergessen) haben. Außerdem ist das Modell sowieso nicht statisch. Wer mitreden will, muß schon am Ball bleiben – von jenen gar nicht zu reden, die mit dem EFQM-Modell für Excellence arbeiten wollen (sollen).

Grundidee des EFQM-Modell für Excellence ist es, Organisationen auf dem Wege zu Spitzenleistungen einen geeigneten Bewertungs- und Handlungsrahmen zu verschaffen. Turnusmäßige Selbstbewertungen sollen möglichst aufzeigen, a) wo zum Bewertungszeitpunkt die Stärken und Verbesserungsbereiche liegen, und bewerten, wo sich b) die Organisation auf dem Wege zu Excellence befindet. Das bedarf einer hinreichenden Zahl durch die EFQM, ihre nationalen Partnerorganisationen oder lizenzierte Trainer gründlich ausgebildeter Assessoren (wir haben im Laufe der Jahre allein 101 derartige Trainings durchgeführt).

Erfahrungsgemäß reichen solche Trainings nicht aus, die Grundideen des EFQM-Modells für Excellence wirklich zu verinnerlichen. Warum füllt die EFQM ihre (Teil-)Kriterien gerade mit diesen Inhalten? Warum ist es zwingend nötig, sich als Institution vor dem Arbeiten mit dem EFQM-Modell für Excellence auf ein Leitbild zu verpflichten, das diese Kriterien widerspiegelt? Welche Fakten führen – möglichst reproduzierbar – zu welcher Punktbewertung? Erst wenn den Verantwortlichen der Organisation tatsächlich klar ist, worauf sie sich und ihre gesamte Institution einlassen, kann das Arbeiten mit dem EFQM-Modell für Excellence wirklich zum Erfolg führen.

Das scheint auch die EFQM so zu sehen und produziert neben ihren üblichen Broschüren in der Reihe Excellence One „Toolbooks“ wie das hier vorgestellte (leider nur auf Englisch). Der Inhalt:

Teil 1    Das Toolbook
1.1       Zweck
1.2       Wofür?
1.3       Struktur

Teil 2    Organisationen, die es begriffen haben, und Excellence bezüglich der Leistungen
2.1       Einführung
2.2       Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
2.3       Was bedeutet Selbstbewertung genau?
2.4       Übersicht über den Selbstbewertungsprozess in 8 Schritten
2.5       Vorstellung der Werkzeuge und Techniken, die diesen unterstützen

Teil 3    Beschreibung der Werkzeuge (Tools)

Tool # SA1/01               Abgleich des Reifegrades der Organisation an den Konzepten von Excellence
Tool # SA1/02-1            Stufen in die Zukunft bauen und beschreiten: Befähiger
Tool # SA1/02-2            Stufen in die Zukunft bauen und beschreiten: Ergebnisse
Tool # SA2/01               Kipling’s 6 aufrechte Diener: Ein Kommunikationsplan
Tool # SA2/02               Merksätze als logische Grundlage für eine Selbstbewertung
Tool # SA3/01               Checkliste zu den erwarteten Ergebnissen einer Selbstbewertung
Tool # SA3/02               Wo beginnen: Eine Checkliste
Tool # SA3/03               Wo beginnen: Ziele zuordnen
Tool # SA4/01               Trainingserfordernisse für die Stakeholder: Checkliste
Tool # SA4/02               Die richtigen Leute zu Assessoren machen
Tool # SA5/01               Die RADAR-Pfadfinder-Karte
Tool # SA5/02               Fragebogen für die Selbstbewertung
Tool # SA6/01               Den Wandel planen
Tool # SA6/02               Priorisierung: Eine Matrix
Tool # SA6/03               Priorisierung: Aufwand-Nutzen-Abschätzung
Tool # SA7/01               Übersicht über die Verbesserungsaktivitäten
Tool # SA7/02               Hoshin-Planung (der Name fällt hier nicht)
Tool # SA7/03               Smarte Ziele finden
Tool # SA8/01               Erfolgsgeschichten kommunizieren
Tool # SA8/02               Muster für die Überwachung einer Verbesserungsinitiative
Tool # SA8/03               Muster für eine Übersicht über einen Aktionsplan
Tool # SA8/04               Checkliste zur Überprüfung eines Selbstbewertungsprozesses

Teil 4    Zugehörige Produkte / Danksagungen
Insgesamt für den wirklichen Profi nichts Neues, aber sehr schön für den Selbstbewertungsprozess nach dem EFQM-Modell für Excellence zusammengestellt – auch als Kontrastprogramm für Aktivitäten gleichen Namens, für die dieser „geklaut“ worden ist (siehe KTQ®). (++)

 

Buchhinweis zur Kundenbindung (ohne eigene Bewertung):

Magnetic Service: Secrets For Creating Passionately Devoted Customers, by Chip R. Bell & Bilijack R. Bell, published by Berrett-Koehler Publishers Inc., 2003, $24.95

What I really liked about this book: A very energizing look at truly amazing service in a variety of industries. A real lesson in how to move service from good to great to delight. There are applications for health care as well as for every industry. The Seven Secrets of Magnetic Service won't be so mysterious after you read this book - or even just the review. Excellent resource - this will surely be on my list of "must reads" for 2004.

Magnets on the refrigerator hold pictures and notes. Magnetic service is that service that holds or keeps customers. Magnets exert a steady, utterly reliable pull. What Makes Service Magnetic?

They Listen . . . Really Listen

They Value Trust

They Stir Spirits

They Engage Curiosity

They Foster Inclusion

They Value Customer Comfort

They Demonstrate Character

Customers who are devoted to your unit or organization act very differently from customers who are simply loyal. Passionately devoted customers not only forgive you when you err, they help you correct what caused the mistake. They don't just recommend you; they assertively insist that their friends do business with you. They vehemently defend you when others are critical. Even if there is a good reason for the criticism, they quickly dismiss what provoked it as being an aberration or an exception.

Secret #1: Make Trust a Verb:
The rock-bottom principle on which magnet service is based is trust. Every service experience we have alters our expectations for future service. Customers today want every service to be FedEx fast, Amazon.com easy, Disney friendly, and Southwest Airlines thrifty. Customer service research has found that a customer who has had a problem elegantly corrected ends up being more loyal than a customer who has never had a problem.

Secret #2 : Focus on Customer Hopes, Not Just Needs:
"Serving a customer" means the organization must meet customers' needs while at a minimum fulfilling their expectations of what the process will be like for getting those needs met. Perform that task adequately and you will probably survive. Perform that task well and you will probably succeed. Listening for hopes and aspirations is truly a contact sport, not a research project. Market research and survey results give you data, not loyalty; information, but not devotion.

Secret #3: Add "Charisma" to the Service Mix:
Establishing customer devotion requires taking a position that is exciting, bold, and somewhat daring. Customers like dealing with employees who are committed; they adore dealing with employees who are not just passionate, but also give their service charisma. Charisma is a form of personal magnetism, a special kind of appeal or charm. Establishing connections with customers is about creating a link, not just about making contact. It is about stirring customers' emotions, not just getting their attention.

Secret #4: Engage the Customer's Curiosity:
One way to appeal to the customer's curiosity is to create a path for participation. The allure of customer participation opportunities arises not from the fact that they require that customers actually join, but rather from the fact that they offer the option for doing so. It is the potential for inclusion more than the enrollment experience itself that sparks the customer's innate curiosity. Magnetic service gently leads the customer into service encounters that result in customer learning. Brainstorm questions you believe will engage your customer's curiosity.

Secret #5: Give Customers an Occasional Miracle:
We have all experienced or heard about those magnetic service moments in which someone pulled out all the stops. Magnetic service is unexpected. It comes from a deep understanding of what customers value, which service providers learn by invisible means but demonstrate in surprising ways. A simple gesture says, "I care;" an opulent one says, "You owe me." The goal is to create an unexpected, unpredictable positive encounter that becomes the fodder for "you're not going to believe this" stories that customers tell their friends.

Secret #6:
Empower Customers Through Comfort: Customers are also empowered when service renders physical comfort - the kind that reflects a smooth operation. This means that the experience is not just hassle-free; it is noticeably comfortable, strikingly reliable, and surprisingly seamless. Magnetic service is steady. It leaves customers with a sense of power or security due to the fact that the varied and diverse units that customers must encounter are aligned and in sync in ways that are consistent and comfortable to customers.

Secret #7:
Reveal Your Character by Unveiling Your Courage: Service with character has a sense of innocence, naturalness, purity, and a groundedness about it. Magnetic service is upright. It discloses to the customer that the service has substance, that it is grounded in a set of core values gallantly honored by the service provider.”

(Book Review, by Lynne Cunningham, zitiert nach http://www.greystoneinteractive.com/)

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">10. Unsere Trainings Herbst / Winter 2004http://www.hmanage.net/typo3/alt_main.php.</h4>

Was unsere Trainings in Ansatz und Inhalt von anderen unterscheidet:

            Wir konzentrieren uns auf „grenzüberschreitende“ Aspekte des Management im Gesundheitswesen – sowohl was die Einrichtungen als auch was die dort tätigen Berufsgruppen betrifft.

            Wir bieten nur Veranstaltungen zu Themen an, für die unsere Kompetenz im Vergleich zur Konkurrenz sehr hoch ist. Um die Nase vorn zu behalten, entwickeln wir jedes Training kontinuierlich weiter (Beispiel EFQM).

            Wir bieten fachlich keinen „Einheitsbrei“, sondern halten uns, was den jeweiligen Stoff und seine Vermittlung angeht, im vordersten Feld der internationalen Entwicklung – mit der „Bodenhaftung“ der organisatorischen Realität.

            Wir springen inhaltlich nicht auf jeden „Veranstaltungs-Zug“, der Gewinn versprechen mag. Wenn wir von etwas nicht überzeugt sind (Beispiel KTQ®), muten wir es auch nicht unseren Teilnehmern zu.

            Von Ausnahmen abgesehen, ist die Teilnehmerzahl unserer Trainings auf maximal 16 begrenzt. Unsere Gruppen bestehen nie aus mehr als 7-8 Teilnehmern. So hat jedes Gruppenmitglied eine optimale Lernchance.

            Wir bemühen uns um faire Preise. Im allgemeinen sind darin zum einen Materialien enthalten, die den Rahmen des Üblichen deutlich sprengen, und zum anderen Abendveranstaltungen, die wir so andernorts kaum je erlebt haben.

Im übrigen lassen wir unsere Veranstaltungen langsam auslaufen. Im zweiten Halbjahr können Sie noch wählen:

Berlin, 02.-03.12.04 Klinische Pfade für eine bessere Krankenversorgung

Einzelheiten und Flyer unter


<h3 style="margin-bottom: 0.11cm;">"Kleingedrucktes" </h3>

Als Nutzer unseres im April 2001 gestarteten hmanage-Newsletters haben wir die Angehörigen all jener Berufsgruppen im Blick, für die eine Auseinandersetzung mit dem Management im Gesundheitssystem aus dem einen oder anderen Grunde wichtig ist, desgleichen jene Funktionsträger auf allen hierarchischen Ebenen, deren Entscheidungen die Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems prägen. Eine Reihe von Informationen dürfte auch für Patienten als Nutzer ("Kunden") des Systems und für deren Angehörige interessant sein.

Wo wir englischsprachige Quellen nutzen, übersetzen wir diese zumeist nicht. Nebenher informieren wir darüber, was es für Sie bei uns an Neuem gibt. Weitere dauerhafte Informationen finden Sie auf unserer Website www.hmanage.de.

Unsere Auswahl erfolgt nach bestem Wissen und Gewissen. Anlagen prüfen wir mit dem jeweils neuesten Virenprogramm. Haften können wir für eine Virenfreiheit allerdings nicht. Die Verwendung jeder hier wiedergegebenen Information ist ausdrücklich erwünscht. Eine Nachricht darüber und über den erzielten Nutzen würden wir allerdings sehr begrüßen. Für den Wahrheitsgehalt von Dritten übernommener Nachrichten können wir keine Verantwortung übernehmen.

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Falls Sie an unserem Newsletter kein Interesse haben sollten, schicken Sie uns bitte eine kurze e-mail. Ihre Adresse wird dann unverzüglich gelöscht. Auf Wunsch nehmen wir gern weitere Interessenten  kostenlos in unseren Verteiler auf: Schreiben Sie bitte an dh(at)hmanage.de.

Unsere Adresse / Website

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