Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hmanage-Newsletter 166

8.11.2004

Herzlich willkommen!

Hier finden Sie – gestützt auf überwiegend englischsprachige Quellen – "grenzüberschreitende" Informationen und Kommentare zum (Qualitäts-)Management von Gesundheitseinrichtungen sowie der fortwährenden Verbesserung des Gesundheitssystems: Nachrichten, Kurztexte, Definitionen, Links und Downloads. Der hmanage-Newsletter dient der Horizonterweiterung: Was hierzulande immer noch als unmöglich gilt, ist woanders nicht selten schon längst realisiert!

Wir bieten hier einen freien Blick über den Tellerrand der abgeschotteten Milieus des verkrusteten und "versäulten" deutschen Gesundheitssystems und seiner Berufsgruppen. Kritisch, praxisorientiert und ohne Scheuklappen. Und das Ganze kostet Sie nach wie vor nichts!

Über Anregungen, Stellungnahmen, interessante Meldungen sowie Verbesserungsvorschläge würden wir uns sehr freuen. Für die immer weiter wachsende Nachfrage und den anhaltenden Zuspruch bedanken wir uns ganz herzlich!

Mit freundlichen Grüßen aus Berlin
Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand


Motto des Tages:

"If you don't know where you are going, you might wind up somewhere else"
(Yogi Berra)


<h3 style="margin-bottom: 0.11cm;">Unser heutiger Inhalt</h3>

01. Editorial: Risiko-Management heißt Vermeiden von Fehlern

02. (AHA) Kostendruck für Krankenhäuser auf amerikanisch

03. (AHA) Preisverleihung für ein besonders gutes Risiko-Management

04.(AHA) Katastrophenübung „Exlosion einer schmutzigen Bombe“

05. (JCAHO) USA: Nationale Kampagne zum Vermeiden von Infektionen

06. (JCAHO) Joint Commission hat jetzt auch ein europäisches Büro

07. (H&HN) “Disease Management” neuen Typs

08. Links

09. Buchbesprechung: Glazinski, Rolf, Wiedensohler, Ralph, Patientensicherheit und Fehlerkultur im Gesundheitswesen

10. Unser letztes Training im Jahre 2004


<h3 style="margin-bottom: 0.11cm;">Hier die Einzelheiten:</h3><h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">1. Editorial: Risiko-Management heißt Vermeiden von Fehlern
     
3. (AHA) Preisverleihung für ein besonders gutes Risiko-Management
http://www.ashrm.org/ashrm/news/press.html ).
      ASHRM award recognizes risk manager for patient safety efforts
Risk Management is Preventing Defects</h4>

Das in diesem hmanage Newsletter besprochene Buch von Glazinski und Wiedensohler regt dazu an, ein Thema etwas genauer zu durchleuchten, das – wie die Autoren glaubhaft darlegen – im Gesundheitswesen dieses Landes nicht gerade mit Vorrang vorangetrieben zu werden scheint: Das Risiko-Management (als mittlerweile gebräuchliche Übersetzung des englischen Risk Management).

Das dürfte sich ändern, wenn den Verantwortlichen im System erst einmal so richtig klar geworden ist, dass es für sie um die Haftung für möglicherweise hohe Schadenssummen gehen kann. Denn seit Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) durch den Deutschen Bundestag im Jahre 1998 müssen Unternehmen geldwerte Risiken offen legen, zu denen Fehler in der Krankenbehandlung ganz sicher zählen!

Fehler sind – das lernt jeder Ingenieurstudent im ersten Semester – Abweichungen von einer vereinbarten Zielgröße. In diesem „ingenieurmäßigen“ Sinne werden Fehler im angelsächsischen Raum auch im Gesundheitswesen verstanden. Spätestens seit der IOM-Veröffentlichung „To Err is Human “ im Jahre 1999 sind diese als „adverse events“ (= unerwünschten Ereignisse) weltweit einer größeren Fachöffentlichkeit geläufig. Die dieser zugrunde liegenden Angaben wären in Deutschland gar nicht möglich gewesen, weil man sich hier vor der statistischen Auswertung von Fehlern drückt.

Mit dieser sauberen Diskussion unterscheidet man sich international von der – ideologisch verqualmten – Definition unerwünschter Behandlungsergebnisse in der deutschen Ärzteschaft, die (ggf. vermeidbare) Fehler untrennbar mit Verschlechterungen als Krankheitsfolge vermengt. Das passt ins Bild eines Umgangs mit Fehlern, der gerade einmal das widerwillig zugibt, was sich beim besten Willen nicht mehr vertuschen läßt. Nicht umsonst gibt es in Deutschland (im Unterschied zum Ausland) kaum ehrliche Zahlen zu nosokomialen Infektionen und anderen Schäden durch den Leistungserbringer!

In der Industrie werden Fehler traditionell in der Fertigung identifiziert und – wenn möglich – vor Auslieferung des Produkts durch Nacharbeiten beseitigt. So entstehen die berühmten „Fehlerkosten“. Modernere Ansätze wie jene von KAIZEN oder (besonders ausgefeilt) Toyota-Fabrikorganisation suchen Fehler schon in der Konstruktion zu vermeiden (z.B. mittels QFD), spätestens im Fertigungsprozess zu orten und durch die dort Handelnden selbst zu korrigieren. Dafür gibt es das Empowerment (= Veränderungsbefugnis an der Basis, „ohne den Chef zu fragen“).

Das systematische Vermeiden von Fehlern erfordert ein Identifizieren geeigneter Messgrößen für (Zwischen-)Ergebnisse sowie von zugehörigen Zielwerten (als Standardabweichung) auf den entsprechenden Messskalen. Diese gilt es im Sinne des Regelkreises im Auge zu behalten und bei Überschreiten im Sinne der statistischen Prozesslenkung nachzuregeln. Was in der Industrie ganz selbstverständlich ist, findet – wie aufmerksame Leser unseres hmanage-Newsletters aus etlichen Beispielen wissen –  international mehr und mehr auch im Gesundheitswesen Anwendung. Voraussetzung dafür sind allerdings – richtig verstandene – klinische Pfade.

Darüber hinaus gibt es seit vielen Jahren in der Industrie systematische Fehlersuchstrategien wie FMEA, mit deren Hilfe man aus Schadensereignissen lernt. Der Ansatz der „sentinel-events“ der JCAHO zielt fürs Gesundheitswesen genau in diese Richtung. Und bei uns? Da werden wir – so ist zu befürchten –  den neuen Begriff ebenso verwursten und mit einem neuen ungefährlichen, weil keine ernsthaften Änderungen erfordernden Inhalt versehen wie nahezu alles, was in den letzten Jahren so an Methoden zu Offenlegung und Weiterentwicklung von Qualität international entwickelt wurde!


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;"></h4>

America’s hospitals continued to face many challenges in 2003, according to the latest AHA Annual Survey. Demand for inpatient and outpatient care continued to grow, as did the costs to provide that care, the survey found. Driven by rising expenses for new technologies, payroll and pharmaceuticals, hospital expenses per adjusted admission grew by 6%, but reimbursements failed to keep pace, causing operating margins to decline. Medicare payment fell to 95 cents for every dollar hospitals spent caring for Medicare patients, and Medicaid reimbursement fell to 92 cents on the dollar. As a result, hospitals’ financial health remained fragile, with roughly one-third operating in the red. Even as overall demand for care increased, hospitals experienced a 1.1% decline in outpatient surgeries -- the first in more than two decades -- reflecting the rapid growth of ambulatory surgery centers. “America’s hospitals continue to play an important role in the communities they serve, and health care providers work increasingly hard to meet the challenges they face today,” said AHA President Dick Davidson. The survey results were released today in “AHA Hospital Statistics 2005,” published by the AHA subsidiary Health Forum.

Anmerkung:
Unsere Sorgen möchte man (weiterhin) haben!


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;"></h4>

The American Society for Healthcare Risk Management recently presented Kathy Rapala, RN, director of risk management and patient safety at Clarian Health Partners in Indianapolis, with its first Todd Pickett National Patient Safety Award.

Anmerkung:
Siehe dazu auch unsere Buchbesprechung!


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">4. (AHA) Katastrophenübung „Exlosion einer schmutzigen Bombe“
   
http://www.jcaho.org/news+room/news+release+archives/jcaho_ic_speakup.htm
 Maryland drill tests hospital response to mock disaster</h4>

Anmerkung:
Übertrieben?


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">: </h4>
<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">6. (JCAHO) Joint Commission hat jetzt auch ein europäisches Büro
:</h4>

http://www.jcaho.org/news+room/jcr+news+releases/jcr_101804.htm


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">7. (H&HN) “Disease Management” neuen Typs
http://www.hospitalconnect.com/hhnmag/jsp/articledisplay.jsp?dcrpath=HHNMAG/PubsNewsArticle/data/041019HHN_Online_Meek&domain=HHNMAG .
      Increasing Revenue with Population Health Management</h4>

Realizing that disease management efforts have not reduced costs, employers are demanding more proactive solutions from health care organizations. One solution is population health management, a system of health care interventions for people with factors that contribute to poor health. Population health management, or PHM, encourages patient self-care and participation, leading to empowerment and prevention. See more


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">8. Links</h4><colgroup><col width="1"></col><col width="242"></col><col width="14"></col></colgroup>

http://library.ahima.org/xpedio/groups/public/documents/ahima/pub_bok1_022142.html  The Complete Medical Record in a Hybrid Electronic Health Record Environment

http://webmm.ahrq.gov/ Online journal and forum on patient safety and health care quality

http://www.wedi.org/ Workgroup for Electronic Data Interchange –The future of electronic connectivity in the healthcare industry

http://www.qualitas.at/php/vademequm/vademequm.php Ein nützliches Glossar (ohne Gewähr)


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">9. Buchbesprechungen / Kommentare zu Textenwww.hmanage.de.</h4>

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder auf unserer Website

 

Glazinski, Rolf, Wiedensohler, Ralph, Patientensicherheit und Fehlerkultur im Gesundheitswesen, Fehlermanagement als interdisziplinäre Aufgabe in der Patientenversorgung, Eschborn 2004, ISBN 3-934334-05-9

Durch einen Flyer des Verlags auf das Büchlein aufmerksam geworden, hat der Rezensent angesichts des leider horrenden Preises von knapp 50 € (für – wie sich dann herausstellte – 165 Seiten Seiten) zunächst mit der Beschaffung gezögert. Dann haben Thema und Autoren am Ende doch zum Kauf geführt. Und das war gut so. Denn diese wenigen Seiten haben es in sich!

Auch wenn „das Buch .. sich gleichermaßen an Mediziner wie Patienten“ richtet, ist es unter dem Strich doch eher eine Aufforderung (von Medizinern) an die Mediziner, sich endlich auch in Deutschland an die eigene Nase zu packen und sich zu einem neuen Umgang mit Fehlern zu bequemen. (Auch deren Kollegen im restlichen Mitteleuropa dürfen sich durchaus angesprochen fühlen, soweit sie „Fehler noch immer als Makel“ ansehen!) Patienten dürften wohl eher erschreckt sein zu erfahren, wie es in der deutschen Medizin um den Umgang mit Fehlern in der Krankenbehandlung steht!

Hier – wie üblich – zunächst die (gekürzte) Gliederung:

Vorwort

1.         Kapitel 1
Fehlerkultur statt „Kultur der Fehler“
1.1       Allgemeine Einführung in die Thematik
..
1.2       Konstitutive Elemente des Fehlermanagements
..
1.3       Fehlerkompetenz
..
2.         Kapitel 2
Fehler in der Patientenversorgung – Dimensionen eines unterschätzten Problems
2.1       Fehlerbereiche
..
2.2       Nationale Zahlen zum Fehlerproblem
..
2.3       Konsequenzen aus dem Fehlerproblem
..
2.4       Fehlerwahrnehmung
..
3.         Kapitel 3
            Definition, Ursachen und Typen von Versorgungsfehlern
3.1       Fehlerdefinition
..
3.2       Fehlerursachen
..
3.3       Fehlertypen
..
4.         Kapitel 4
Fehlererkennung und Fehlermeldesysteme
4.1       Fehlerwahrnehmung und Selbsteinschätzung
..
4.2       Fehleridentifizierung
..
4.3       Fehlermeldesysteme
..
5.         Kapitel 5
Möglichkeiten zur Fehlervermeidung im Qualitäts- und Risikomanagement
5.1       Qualitätsmanagement
..
5.2       Risikomanagement
..
5.3       Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Qualitäts-, Risiko- und Fehlermanagement
..
5.4       Implementierung von Elementen des Fehlermanagements in Qualitäts- und Risikomanagement
5.4.1     Übernahme des Null-Fehler-Ansatzes
..
5.4.5     QualityFailureRiskManagement (QFRM)

Schlusswort
Glossar
Abkürzungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
(Leider kein Stichwortverzeichnis!)

Ein Blick in die Liste besprochener Bücher auf der Website www.hmanage.net zeigt, dass das hier angesprochene Thema für den Rezensenten – obwohl Nichtmediziner – (vor allem dank seiner jahrzehntelangen US-Kontakte) keineswegs neu ist. Das schließt etliche der angeführten Quellen ein. Doch ansonsten hat sich hierzulande nach wie vor erst wenig bewegt, weil die hiesige Ärzteschaft sich damit im Unterschied zu den angelsächsischen Ländern erst spät zu befassen beginnt (ÄZQ).

Also muß dieser wichtigen Berufsgruppe erst einmal erklärt werden, dass Fehler keineswegs einem Makel gleichkommen. Nach wie vor werden hier Dinge in einem Topf zusammengerührt, die unter dem Blickwinkel eines professionellen Fehlermanagements gar nichts miteinander zu tun haben. Dazu zitieren die Autoren (ohne die kommentierende Aussage des Rezensenten) die ÄZQ:

„Ursachen unbefriedigender Behandlungsergebnisse

§       Krankheit bzw. Krankheitsverlauf

§       Therapieinduzierte Komplikationen

§       Fehler
- in der Organisation
- in der Technik
- menschliches Versagen“

Sie versuchen mit dem autoritären Denken in der Medizin und einer „culture of blame“ zu erklären, warum es hierzulande noch nicht zu einer „culture of safety“ gekommen ist. Verdienstvoll ist auch die ausführliche Erklärung, was Fehler sind, warum sie – Grenzen – unausweichlich sind und dass sie als Chance begriffen werden müssen. Das allerdings setze eine anderen Umgang mit Fehlern, ein „Fehlermanagement“ und eine Fehlerprävention voraus.

Es folgt eine Zusammenfassung aus einer nicht jedermann (und jedem Mediziner) zugänglichen, bereits 2001 erschienenen Fachzeitschrift: Eindeutige Untersuchungsergebnisse aus den USA, die das ganze Fehlerausmaß in der Krankenbehandlung verdeutlichen. Wohlgemerkt vor allem in den USA, wo man (nach den Beobachtungen des Rezensenten) traditionell eine sehr viel strukturiertere Krankenbehandlung betreibt als in Mitteleuropa.

Erst wer sich von der – im hmanage-Newsletter schon des öfteren zitierten - albernen Vorstellung trennt, „ärztlichem Handeln sei Qualität immanent“, wird mit der sehr schönen Erklärung im nächsten Kapitel „Fehlertypen“ und den Folgekapiteln etwas anfangen können. Zum Thema „Fehlererkennung und Fehlermeldesysteme“ wird beispielsweise zum – nach wie vor frappanten – Vergleich vor allem die Luftfahrt herangezogen.

Etwas schwächer werden die Ausführungen zur Fehlervermeidung im Qualitäts- und Risikomanagement. Das Kapitel fängt gut an, indem u.a. Crosby zitiert wird. Bei PDCA korrespondieren die Stichworte hinter den Kürzeln nicht mit der (zitierten) Erläuterung. Warum die ISO 9000 fürs Qualitätsmanagement geeignet ist, erfährt – Relikt „autoritären Denken(s) in der Medizin“? – der geneigte Leser nichts. Es wird nur ein bisschen „ISO 9000“ ziemlich kursorisch beschrieben. Nützlich ist allein die Erläuterung des dortigen Fehlerbegriffs: Die Anwendung der ISO kann, muß aber nicht zwingend fürs Risikomanagement nützlich sein.

Bei KTQ® wird es endgültig opportunistisch. Die sehr vorsichtige Kritik an KTQ® zielt nur auf Randaspekte. Warum die Kombination mit der ISO 9000 KTQ® verbessern soll, wird nicht begründet. Eminenzbasiert?

Wenn man diese leichten Einschränkungen im Auge behält, ist die Erfindung eines „Quality Risk Management (QFRM)“ ebenso anregend wie das Herausarbeiten der „Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Qualitäts-, Risiko- und Fehlermanagement“! Zum – ebenfalls so noch nicht gehörten – Quality Failure Management hätte man gern noch etwas mehr gelesen. Zu moderneren Methoden der Fehleridentifizierung und -vermeidung wie FMEA oder QFD schweigen sich die Autoren aus. Eine Verbindung zu klinischen Pfaden, Case Management und einer integrierten Versorgung hätte auf der Hand gelegen. Als „Schlusswort“ hätte man sich nicht nur eine Danksagung gewünscht, sondern einen knackigen Forderungskatalog, der diesem – mehr als verdienstvolle – Büchlein noch den letzten Schwung gegeben hätte. Auch so werden Kauf und Lektüre unseren Lesern uneingeschränkt empfohlen: Hervorragend! (+++)

 

Hinweis auf  ein weiteres, offensichtlich interessantes Buch:

Magnetic Service:  Secrets For Creating Passionately Devoted Customers, by Chip R. Bell & Bilijack R. Bell, published by Berrett-Koehler Publishers Inc., 2003, $24.95

What I really liked about this book:  A very energizing look at truly amazing service in a variety of industries.  A real lesson in how to move service from good to great to delight.  There are applications for health care as well as for every industry.  The Seven Secrets of Magnetic Service won't be so mysterious after you read this book - or even just the review. Excellent resource - this will surely be on my list of "must reads" for 2004.

Lynne suggests that you pay special attention to some of these features in the book:
Magnets on the refrigerator hold pictures and notes.  Magnetic service is that service that holds or keeps customers.  Magnets exert a steady, utterly reliable pull. What Makes Service Magnetic?

§       They Listen . . . Really Listen

§       They Value Trust

§       They Stir Spirits

§       They Engage Curiosity

§       They Foster Inclusion

§       They Value Customer Comfort

§       They Demonstrate Character

Customers who are devoted to your unit or organization act very differently from customers who are simply loyal.  Passionately devoted customers not only forgive you when you err, they help you correct what caused the mistake.  They don't just recommend you; they assertively insist that their friends do business with you.  They vehemently defend you when others are critical.  Even if there is a good reason for the criticism, they quickly dismiss what provoked it as being an aberration or an exception.

Secret #1: 
Make Trust a Verb: The rock-bottom principle on which magnet service is based is trust.
Every service experience we have alters our expectations for future service.  Customers today want every service to be FedEx fast, Amazon.com easy, Disney friendly, and Southwest Airlines thrifty.  Customer service research has found that a customer who has had a problem elegantly corrected ends up being more loyal than a customer who has never had a problem.

Secret #2 : 
Focus on Customer Hopes, Not Just Needs: "Serving a customer" means the organization must meet customers' needs while at a minimum fulfilling their expectations of what the process will be like for getting those needs met.  Perform that task adequately and you will probably survive.  Perform that task well and you will probably succeed. Listening for hopes and aspirations is truly a contact sport, not a research project.  Market research and survey results give you data, not loyalty; information, but not devotion.

Secret #3: 
Add "Charisma" to the Service Mix: Establishing customer devotion requires taking a position that is exciting, bold, and somewhat daring. Customers like dealing with employees who are committed; they adore dealing with employees who are not just passionate, but also give their service charisma.  Charisma is a form of personal magnetism, a special kind of appeal or charm.  Establishing connections with customers is about creating a link, not just about making contact.  It is about stirring customers' emotions, not just getting their attention. 

Secret #4: 
Engage the Customer's Curiosity: One way to appeal to the customer's curiosity is to create a path for participation.  The allure of customer participation opportunities arises not from the fact that they require that customers actually join, but rather from the fact that they offer the option for doing so.  It is the potential for inclusion more than the enrollment experience itself that sparks the customer's innate curiosity. Magnetic service gently leads the customer into service encounters that result in customer learning. Brainstorm questions you believe will engage your customer's curiosity.

Secret #5: 
Give Customers an Occasional Miracle: We have all experienced or heard about those magnetic service moments in which someone pulled out all the stops.  Magnetic service is unexpected.  It comes from a deep understanding of what customers value, which service providers learn by invisible means but demonstrate in surprising ways. A simple gesture says, "I care;" an opulent one says, "You owe me."  The goal is to create an unexpected, unpredictable positive encounter that becomes the fodder for "you're not going to believe this" stories that customers tell their friends.

Secret #6: 
Empower Customers Through Comfort: Customers are also empowered when service renders physical comfort - the kind that reflects a smooth operation.  This means that the experience is not just hassle-free; it is noticeably comfortable, strikingly reliable, and surprisingly seamless. Magnetic service is steady.  It leaves customers with a sense of power or security due to the fact that the varied and diverse units that customers must encounter are aligned and in sync in ways that are consistent and comfortable to customers.

Secret #7:
Reveal Your Character by Unveiling Your Courage: Service with character has a sense of innocence, naturalness, purity, and a groundedness about it. Magnetic service is upright.  It discloses to the customer that the service has substance, that it is grounded in a set of core values gallantly honored by the service provider.

This book report is posted in PDF format at www.greystoneinteractive.com. To read additional titles reviewed and recommended by Lynne Cunningham, visit The Reading Room - Lynne Cunningham Reports at www.greystoneinteractive.com.

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


<h4 style="margin-bottom: 0.11cm;">10. Unser letztes Training im Jahre 2004http://www.hmanage.net/typo3/alt_main.php.</h4>

Was unsere Trainings in Ansatz und Inhalt von anderen unterscheidet:

1.       Wir konzentrieren uns auf „grenzüberschreitende“ Aspekte des Management im Gesundheitswesen – sowohl was die Einrichtungen als auch was die dort tätigen Berufsgruppen betrifft.

2.       Wir bieten nur Veranstaltungen zu Themen an, für die unsere Kompetenz im Vergleich zur Konkurrenz sehr hoch ist. Um die Nase vorn zu behalten, entwickeln wir jedes Training kontinuierlich weiter (Beispiel EFQM).

3.       Wir bieten fachlich keinen „Einheitsbrei“, sondern halten uns, was den jeweiligen Stoff und seine Vermittlung angeht, im vordersten Feld der internationalen Entwicklung – mit der „Bodenhaftung“ der organisatorischen Realität.

4.       Wir springen inhaltlich nicht auf jeden „Veranstaltungs-Zug“, der Gewinn versprechen mag. Wenn wir von etwas nicht überzeugt sind (Beispiel KTQ®), muten wir es auch nicht unseren Teilnehmern zu.

5.       Von Ausnahmen abgesehen, ist die Teilnehmerzahl unserer Trainings auf maximal 16 begrenzt. Unsere Gruppen bestehen nie aus mehr als 7-8 Teilnehmern. So hat jedes Gruppenmitglied eine optimale Lernchance.

6.       Wir bemühen uns um faire Preise. Im allgemeinen sind darin zum einen Materialien enthalten, die den Rahmen des Üblichen deutlich sprengen, und zum anderen Abendveranstaltungen, die wir so andernorts kaum je erlebt haben.

Hier unser letztes offenes Intensivtraining m zweiten Halbjahr 2004:

Berlin, 02.-03.12.04 Klinische Pfade für eine bessere Krankenversorgung
Eine „Gebrauchsanweisung“, wie man zu wirklich nützlichen Pfaden kommt, als Intensivtraining.
Einzelheiten und Flyer unter


<h3 style="margin-bottom: 0.11cm;">"Kleingedrucktes" </h3>

Als Nutzer unseres im April 2001 gestarteten hmanage-Newsletters haben wir die Angehörigen all jener Berufsgruppen im Blick, für die eine Auseinandersetzung mit dem Management im Gesundheitssystem aus dem einen oder anderen Grunde wichtig ist, desgleichen jene Funktionsträger auf allen hierarchischen Ebenen, deren Entscheidungen die Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems prägen. Eine Reihe von Informationen dürfte auch für Patienten als Nutzer ("Kunden") des Systems und für deren Angehörige interessant sein.

Wo wir englischsprachige Quellen nutzen, übersetzen wir diese zumeist nicht. Nebenher informieren wir darüber, was es für Sie bei uns an Neuem gibt. Weitere dauerhafte Informationen finden Sie auf unserer Website www.hmanage.de.

Unsere Auswahl erfolgt nach bestem Wissen und Gewissen. Anlagen prüfen wir mit dem jeweils neuesten Virenprogramm. Haften können wir für eine Virenfreiheit allerdings nicht. Die Verwendung jeder hier wiedergegebenen Information ist ausdrücklich erwünscht. Eine Nachricht darüber und über den erzielten Nutzen würden wir allerdings sehr begrüßen. Für den Wahrheitsgehalt von Dritten übernommener Nachrichten können wir keine Verantwortung übernehmen.

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