Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hmanage-Newsletter 127

02.12.03

Motto des Tages:

"Qualität ist eine Frage der Geisteshaltung, nicht eine Frage von Zertifikaten"

 


(Michael Rogowski BDI)

Unser heutiger Inhalt

1. Editorial: Innovationshindernisse im deutschen Gesundheitswesen
Barriers to Innovation in German Healthcare

2. (HBR) Das Management-Bestiarium
The Management Bestiary

3. (AHA) Internet-Verzeichnis aller amerikanischen Krankenhäuser - gratis!
AHA, magazine launch online directory of U.S. hospitals

4. (JCAHO) Liste im Interesse der Patientensicherheit zu vermeidender Dinge
JCAHO Approves "Do Not Use" List

5. (GQMG) Guidelines International Network wählte neuen Vorstand
Guidelines International Network latest votes

6. (JCI) Joint Commission International kündigt Standards für das Kontinuum der Krankenversorgung an
Joint Commission International announces the publication of the Accreditation Standards for the Care Continuum

7. Aufgespießt: "Qualität" auf deutschen Websites
"Quality" on German Websites

8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links (siehe auch unter

www.hmanage.de!)
Additional Links

9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher
New and/or books we are suggesting

10. Erster Hinweis auf unser Trainingsprogramm im 1. Halbjahr 2004 in Berlin
Our Management Trainings in Berlin

11. Diskussion / Leserbrief
Discussion


Hier die Einzelheiten:

1. Editorial: Innovationshindernisse im deutschen Gesundheitswesen
Barriers to Innovation in German Healthcare

Fest gemauert in der Erden .. ruht der deutsche Ständestaat. Zumindest im Gesundheitswesen, speziell im Krankenhaus, in ganz besonderer Ausprägung im deutschen Universtätsklinikum. (Die einzige, dem Autor bekannte "Steigerung" findet sich mit dem Primarienwesen in einem Lande südöstlich von uns - sozusagen (im weiteren Sinne) rund um den Naschmarkt). "Korporatismus" ist auch ein schönes Wort für das hierzulande erdverbundene Beharrungsvermögen. Da kann ruhig die Bevölkerung schrumpfen, da können die Kassenleistungen unbezahlbar zu werden: Das integrierte deutsche Lobbyistenwesen wird schon verhindern, dass sich die Politik zu mehr als zu kosmetischen Marginalveränderungen traut, die angesichts des allgemeinen Gejammers durch Sondertatbestände wieder aufgeweicht werden..

Wie das Land, so die Leute - natürlich auch im Gesundheitswesen. Da ist etwas säulenhaft gewachsen, das in den Anfängen durchaus seine Berechtigung gehabt haben mag. Heute macht die Abschottung von ambulanter und stationärer Versorgung in Krankenbehandlung und Rehabilitation die Versorgung der Bevölkerung nur unnötig teuer, ohne dass man sagen kann, wie denn die Behandlungsergebnisse aussehen. Die kennen die Macher selber nicht, weil sie gar nicht aufgezeichnet, aggregiert und ausgewertet werden. Das wird zwar gern "standesmäßig" eingenebelt, ist aber leider gleichwohl richtig. Dafür ist "unser Gesundheitswesen eins der besten der Welt". Zumindest eins der teuersten. Angesichts des vielen Geldes ist wenigstens zu hoffen, dass seine Ergebnisse nicht allzu schlecht sind! Noch fehlt die Transparenz.

Nun müht sich u.a . auch der Autor - aus der Wirtschaft kommend - schon seit mehr als 30 Jahren, Veränderungen (= Verbesserungen) zu bewirken. Dort hat er gelernt, vom Ergebnis her zu denken, dafür den besten Weg auszuarbeiten und diesen in die Tat umzusetzen. Auch gegen etablierte Interessen. Wenn nicht viele deutsche Unternehmen genau so handelten, gäbe es auch dort - gemessen an den fließenden Mitteln - kaum einen Fortschritt bei den Produkten. Im deutschen Gesundheitswesen geht das nicht. Nicht zuletzt deshalb wird es immer teurer und in seiner Leistungsbereitschaft tendenziell schlechter ("Mit mehr Geld könnten wir natürlich..").

Jegliche Veränderungsbemühungen versickern fast sicher - wenn schon nicht an der Engstirnigkeit, dann im Interessengestrüpp. Den Rest schafft ein solider Dilettantismus. Schon das Anregen von Innovationen gilt als "praxisfern". 30 Jahre Beispiele gefällig? Da die Menschen hierzulande auch nicht dümmer sein dürften als andernorts, mag "weise Selbstbeschränkung" (= Opportunismus) das Handeln diktieren: Karriere durch Verbiegen! Umso leichter haben es wirkliche Unternehmer, in diesem System der Leistungserbringung abzusahnen, ohne sich um allzu viel Innovation zu scheren: Schon eine Spur mehr wirtschaftliches Handeln garantiert eine anständige Marge. Warum also größere Risiken eingehen?

Denn das Geld strömt nach wie vor. Wenn es wirklich nicht länger ausreicht, wird den Bürgern halt tiefer in die Tasche gelangt. Siehe "Gesundheitspolititk"! Innovation mit dem Ziel besserer und kostengünstigerer Produkte für den Kunden (= Patienten, Versicherten, Steuerzahler)? - I wo! Dagegen stehen mächtige Interessen. Von Wettbewerb wird überwiegend nur gefaselt. Doch, die Begriffe kennt man. Nur die Inhalte werden "schöpferisch" verbogen. Das sogenannte Qualitätsmanagement ist voll von falschen Experten, die sich, wenn schon nicht in der Sache, so doch in der Begriffsverwirrung hervortun. Selbst administrierte Festpreise (DRGs) werden als "wettbewerbsfördernd" verkauft: "Gebühren" wäre der korrektere Ausdruck! - Und die Systemkosten steigen munter weiter..

Das deutsche Gesundheitswesen ist ein einziges Innovationshindernis, weil seine diversen Exponenten persönlich und als Interessenvertreter fast durchweg alles lieber wollen als Veränderungen. Von den Standesvertretungen über Menschen in den diversen "Chef"-Positionen bis hin zum Fußvolk und zu den Gewerkschaften. Es steht zu fürchten, daß alles noch viel schlimmer werden muß, damit Veränderungschancen eine Chance haben. Oder "findet sich im Kopf irgendeines Politikers (doch noch) der Strohhalm, an den man sich klammern kann?" (Wolfgang Neuss in seinen besseren Jahren)

Prof. Dr. Hildebrand


2. (HBR) Das Management-Bestiarium
The Management Bestiary

Anmerkung: Harvard Business Review ist nach wie vor eine der lesenswertesten Management-Zeitschriften - selbst in ihrer (abgeschwächten) deutschen Version!


3. (AHA) Internet-Verzeichnis aller amerikanischen Krankenhäuser - gratis!
AHA, magazine launch online directory of U.S. hospitals

Anmerkung: So schön, so solide und so offiziell haben wir es noch nicht! Verbunden damit ist eine Flut ergänzender Informationen, z.B. zur Sinnhaftigkeit einer Mindestzahl von Behandlungen und derern Nutzen. Mit Beispielen!


4. (JCAHO) Liste im Interesse der Patientensicherheit zu vermeidender Dinge
JCAHO Approves "Do Not Use" List

New and updated Frequently Asked Questions (FAQs) for National Patient Safety Goal #2 are now available on the JCAHO website at:

http://www.usnews.com/hospitals.http://www.jcaho.org/accredited+organizations/patient+safety/04+npsg/04_faqs.htm . These FAQs reflect the new requirements for a JCAHO-approved minimum list of "do not use" abbreviations, acronyms and symbols; plus at least three organization-selected "do not use" abbreviations, acronyms or symbols.


5. (GQMG) Guidelines International Network wählte neuen Vorstand
Guidelines International Network latest votes

http://www.aerztekammer-berlin.de/20_Aerztl_Fb/03_Fachbeitraege/EbM/Behrbohm_Sehen.html Werbender Text für EBMwww.g-i-n.net


6. (JCI) Joint Commission International kündigt Standards für das Kontinuum der Krankenversorgung an
Joint Commission International announces the publication of the Accreditation Standards for the Care Continuum


7. Aufgespießt: "Qualität" auf deutschen Websites
"Quality" on German Websites

(Website 12---03-34)

"Qualitätsmanagement
Freistellung eines Oberarztes mit der Zusatzausbildung "Ärztliches Qualitätsmanagement" zur Erstellung von Leit- und Richtlinien, sowie zur Begleitung entsprechender hausinterner und bundesweiter Projekte.
Ein interdisziplinär besetztes Koordinationsteam zur kontinuierlichen abteilungsübergreifenden Prozeßoptimierung wurde eingerichtet." (Suchbegriff QM).

"Was ist das "fraktale" Krankenhaus?
Ein Wort geht um: fraktal
Fragezeichen...
Fraktales Krankenhaus
Noch ein Fragezeichen...

Die Erklärung ist simpler, als das Wort vermuten läßt:
Das Fraunhofer-lnstitut, das unser Projekt begleitet, hat das Wort "fraktal" bei den Naturwissenschaftlern ausgeliehen. Ein Fraktal ist ein Teil eines größeren Ganzen, das weitgehend selbständig handelt, dessen Ziele und Leistungen eindeutig beschreibbar sind - das also nicht ferngesteuert wird, trotzdem aber zusammen mit den anderen Fraktalen ein gemeinsames großes Ziel verfolgt.

Stellen wir uns eine Korallen-Kolonie vor - zusammengewachsen aus vielen selbständigen Korallen. Oder eine Fliederblüte. Einen Kranich-Zug.
...oder eben ein Krankenhaus, in dem zwar jede einzelne Klinik noch weiß, daß sie Teil einer großen Firma ist, aber ihren Kurs - bestimmt durch die besonderen Aufgaben, durch die Probleme der Patienten sowie die Fähigkeiten, Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiter-Teams - selbst steuert und verantwortet.
Ein neues Fragezeichen. Warum das alles?
Weil die Krankenhäuser im Landkreis Ludwigsburg, die Häuser in unserer Kliniken-gGmbH also, hervorragende Mitarbeiter haben, gut geführt sind und eigentlich schon immer die Nase vorn hatten.
Wer daraus ableitet, daß dann doch alles so bleiben könnte, wie es ist, der übersieht: Einen guten Standard kann man nur halten, wenn man sensibel genug ist, um Trends möglichst schon vorauszuahnen, und wenn man darauf so früh wie möglich reagiert. Das gilt für ein Wirtschaftsunternehmen genauso wie für unsere Kliniken-gGmbH.
Darum also wollen wir wieder einmal Pioniere sein und den Weg vom Guten zum noch Besseren finden.
Die Mitarbeiter sind der Motor
Wir haben nicht das Rad erfunden mit dem "Fraktalen Krankenhaus". Was wir jetzt ausprobieren wollen, hat sich im Grundsatz schon in vielen Bereichen der Wirtschaft bewährt. Neu ist es allerdings im Krankenhausbereich.
Sprechen wir erst vom Ziel: Wir wollen in unserer Kliniken-gGmbH für unsere Patienten die denkbar beste Pflege und Therapie sicherstellen, die unter den gegebenen Bedingungen möglich ist.
Das geht nur wenn jeder einzelne Mitarbeiter sich für dieses Ziel einsetzt. Wenn er nicht nur arbeitet, sondern mitarbeitet im Team. Wenn er mitdenkt, sich mitverantwortlich fühlt. Wenn er aktiv über Lösungsmöglichkeiten nachdenkt und sie mit den Kollegen diskutiert, wenn es Probleme gibt.
Das geht nur im Team. Das verlangt nach kleinen, überschaubaren Organisationseinheiten, in denen man noch "wir" fühlen kann, wenn "wir" gesagt wird. In denen dann auch schnell, flexibel und sachgerecht entschieden werden kann.
Dazu brauchen wir Sie. Wir brauchen die Aufgeschlossenheit jedes einzelnen. Wir brauchen Ihren Mut, Neues zu wagen. Denn: Motor des "Fraktalen Krankenhauses" ist der Mitarbeiter.
Wir ziehen dann nicht mehr alle an einem Strang. Aber wir ziehen an vielen Strängen, alle in die gleiche Richtung. Auch so kann man das Wesen des fraktalen Systems erklären.
Erst ein Schritt, dann die anderen
Revolutionen gehen selten gut. Reformen brauchen Behutsamkeit. Wir wollen also nicht heute alle unsere Krankenhäuser auf den Kopf stellen.
Wir fangen in einer Klinik an - in der Medizinischen Klinik II in Ludwigsburg.
Learning by doing - aus der Alltagserfahrung lernen. Das ist ein sicherer Weg und erspart uns bei der späteren Umsetzung auf alle Abteilungen unserer Häuser Leerläufe und Reibungen.
Selbstähnlich und selbstorganisiert
Alles ist natürlich noch ein bißchen komplizierter, als es bisher geschildert worden ist, sonst brauchten wir nicht die wissenschaftlich-praktische Begleitung durch das Fraunhofer Institut.
Wissenschaftler schildern ihre Sicht vom "Fraktalen Krankenhaus" so: "Es ist ein offenes System, das aus selbständig agierenden, in ihrer Zielsetzung selbstähnlichen Organisationsstrukturen einen vitalen Organismus bildet. Fraktale sind in ihrer Zielrichtung selbstähnlich.
Selbstähnlichkeit läßt aber Abweichungen zu, das heißt: Die operationalisierten Teilziele der Fraktale müssen nicht identisch sein, aber der Erreichung der Unternehmensziele dienen."
Eine Lösung für ein besonderes Problem kann in der Klinik A richtig sein, in der Klinik B dagegen absolut falsch. Darum ist es sinnvoll, die Sachkompetenz der Leute im Team bestimmen zu lassen.
Eine notwendige Folge: Statt übermäßiger Kontrolle und starrer Koordination der verschiedenen Tätigkeiten sollen vom Team selbst organisierte Abläufe die Arbeit des Fraktals bestimmen.
... aber Führung muss trotzdem sein
Wo jeder einzelne Mitarbeiter nicht nur funktionieren, sondern selbständig mitdenken und handeln soll, müssen auch die Hierarchien neue Gesichter bekommen. Führung muß nach wie vor sein. Kooperativ, würden wir meinen.
Einerseits werden Führungskräfte mit größeren Spielräumen mit größerer Verantwortung in ihrem Bereich umgehen müssen. Andererseits werden sie aber die selbstgewonnenen Freiräume in ähnlicher Form auch ihren Mitarbeitern öffnen müssen.
Der mitdenkende und mitformende Mitarbeiter muß ein informierter Mitarbeiter sein - die Kommunikation zwischen allen Ebenen wird intensiver werden müssen, wird sich in jeder Abteilung neue, geeignete Formen schaffen müssen.
Das Überzeugen soll in den Vordergrund treten. Motivation ist gefragt.
Denn Führungsqualifikation kommt weniger aus dem überlegenen Wissen und Können als aus der Fähigkeit, den Mitarbeitern Mut und Lust zu machen, ihre beste
Leistung zu bringen." (Ergebnis der Weitersuche)

"Demonstrationsprojekt "Qualitätsmanagement im Krankenhaus"
Im Mai 1997 wurde das Demonstrationsprojekt "Qualitätsmanagement im Krankenhaus" zur Förderung durch das Bundesministerium für Gesundheit ausgeschrieben
Krankenhausverbünde wurden aufgefordert, sich zu bewerben.

Im August 1997 reichte unser Verbund "Zukunft mit Qualität" - bestehend aus der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim gGmbH, der Robert-Bosch Krankenhaus GmbH, der Orthopädischen Klinik Markgröningen gGmbH, dem Zentrum für Psychiatrie Weinsberg und dem Psychiatrischen Zentrum Nordbaden - die gemeinsame Antragsskizze beim Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt, Gesunheitsforschung ein.
Insgesamt bewarben sich 134 Krankenhausverbünde (= 689 Krankenhäuser).

Das Institut für Medizinische Informationsverarbeitung (IMI) der Universität Tübingen ist mit der Evaluation vom Projektträger beauftragt.

Wir erhielten Ende Mai 1998 die Nachricht, dass unser Verbund neben 9 weiteren Verbünden (= 44 Krankenhäuser) in die Förderung aufgenommen wird. Damit konnte in unserer Kliniken-gGmbH das Demonstrationsprojekt im Juni 1998 starten.

Die Motivation unseres Verbundes, der aus neun Krankenhäusern mit insgesamt über 4.000 Betten besteht, liegt darin, zu zeigen, dass eine umfassende Einführung von Qualitätsmanagement nicht nur im Fünften Sozialgesetzbuch (SGB V) festgeschrieben ist, sondern sich auch unter Qualitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Wettbewerbsaspekten lohnt und darüber hinaus für die Patienten, Kostenträger und alle weiteren Kunden des Krankenhauses eine deutliche Qualitätssteigerung mit sich bringt.

Qualitätsmanagement-Ansatz
Wichtig war den Teilnehmern des Verbundes einen Ansatz zum Qualitätsmanagement zu wählen, der auf einem ganzheitlichen Verständnis basiert.

Vor allem war es das Ziel, dass der Ansatz die in der Praxis auftretenden Schwerpunktproblematiken zu lösen vermag. Nicht einzelne Kliniken/Abteilungen, sondern ganze Netzwerke, nicht starre sondern flexible Vorgehensweisen, nicht einheitlich anwendbare sondern anpassbare und spezifisch einsetzbare Methoden mussten daher im Vordergrund stehen.

Ein umfassendes Qualitätsmanagement muss somit gekennzeichnet sein durch Visionen und klare Strategien, definierte Unternehmensziele, eine konsequente Marktausrichtung, eine kontinuierliche Optimierung in allen Bereichen, Transparenz, das Beherrschen der Prozessketten, Flexibilität, Mitarbeiterorientierung und vor allem durch zufriedene Patienten und Kunden." (Ergänzende Lesefrucht)

(Website 12---03-35)

".. Daneben sind der Geschäftsführung vier Stabsstellen zugeordnet:

  • Organisations- und Personalentwicklung / Qualitätsmanagement .."

(Website 12---03-36)

"Qualitätsmanagement
QM im Hause einführen Prozesse darstellen Zertifizierung
Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bereich Qualitätsmanagement
Telefon.." (unter "Verwaltung")

(Website 12---03-37)

"

(Website 12---03-38)

"Qualitätsmanagement
Wir tun Gutes und reden darüber! Mit unserem Qualitätsmanagement weisen wir die gute ärztliche und pflegerische Behandlung nach. Pflegestandards und Behandlungsbeschreibungen sichern ein gleichbleibend hohes Niveau der Versorgung. Die Behandlung ist umfassend und am Bedarf orientiert. Mit regelmäßigen Befragungen unserer Patientinnen und Patienten sowie der einweisenden Ärzteschaft ermitteln wir deren Ansprüche und Wünsche. Zusätzlich bekommen wir dadurch eine Einschätzung, wie unserer Arbeit bewertet wird.
Darüber hinaus nutzen wir das Qualitätsmanagement, um unsere Leistungen und Angebote dem medizinischen Fortschritt und politischen Bedingungen ständig anzupassen. Außerdem verbessern wir unsere interne Organisation, damit sie reibungsloser abläuft. Wir orientieren uns dabei an unseren Malteser Qualitätszielen .
Unser Krankenhaus steht in engem Austausch mit den weiteren Malteser Einrichtungen die im Malteser Verbund an internen und externen Qualitätsprüfungen und Modellprojekten teilnehmen.
Haben Sie noch Fragen?"
...
Qualitätsmanagement-Beauftragte
Telefon..."
http://www.malteser-krankenhaus-bonn.de/

11. Diskussion / Leserbrief
Discussion

Ihrem Editorial kann ich nur zustimmen. Obwohl auch wir eine Abteilung unter diesem Namen führen, zähle ich mich zu den Kritikern dieser Begrifflichkeit. Ich habe vor einiger Zeit 28 Stellenanzeigen für Medizincontroller im Ärzteblatt (2000/2001) auf die Anforderungsprofile ausgewertet um zu zeigen, dass gerade beim Medizinischen Controlling nicht das "drin ist, was draufsteht". Ein einziges großes Durcheinander! Vielleicht auch für Sie interessant.

Nennungen Aufgabengebiet

l24 DRG

l15 Med. Dokumentation

l15 QS / QM

l13 Abrechnung

l10 Klassifikation

l10 KIS

l9 Strateg. Controlling

l8 Prozessmanagement

l7 Berichtswesen

l7 Pflegesatzverhandlg.

l6 Clearingverfahren

l4 Kostencontrolling

l2 Kalkulation

l2 KH-Vergleich

l2 Fehlbelegung

l1 Intranet

l1 Behandlungsstandards

Mit freundlichen Grüßen

Dr. B. Sobhani

Sehr geehrter Herr Prof. Hildebrand,

error 404: Datei nicht gefunden!
Das angegebene Dokument konnte auf diesem Server leider nicht gefunden werden" (Suchbegriff Qualität)
http://www.johanniter-gronau.de/index_start.htmlhttp://www.kh-sindelfingen.de/

http://www.kliniken-lubi.de/ (Anmerkung: Interessant, auf welche verschiedene Weise das Wort "Qualitätsmanagement" auf dieser Website verfremdet wird!http://www.skbielefeld.de/

http://jcrinc.post.intellimedia.com/UM/T.asp?A2557.26752.572.1.13293

Herzlich willkommen!

Hier finden Sie - gestützt vor allem auf englischsprachige Quellen aus aller Welt - "grenzüberschreitende" Informationen / Kommentare zum (Qualitäts-)Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens: Als Kurztexte, Definitionen, Links und Downloads - allesamt mit Quellenangabe frei verwendbar. Auf diese Weise bieten wir Ihnen einen Erkenntnisgewinn für die eigene Arbeit und leisten so vielleicht einen kleinen Beitrag zu einem besseren Gesundheitssystem. Was hierzulande als unmöglich gilt, ist woanders nicht selten längst realisiert! - Der hmanage-Newsletter bietet gänzlich ohne Scheuklappen einen offenen Blick über den Tellerrand der abgeschotteten Milieus des verkrusteten und "versäulten" deutschen Gesundheitssystems und seiner Berufsgruppen. Und das Ganze kostet Sie nach wie vor nichts!

Welcome to this newsletter on healthcare management issues adressing mainly a German speaking auditorium which is able to read English, too. Due to an increasing number of English speaking readers we have added - to the mainly English language content - English headlines.