Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hmanage-Newsletter 130

18.12.03

Motto des Tages:

"When companies don't know what to measure, they often measure too much"

 


(Ittner / Lackner in HBR 11/2003)

Unser heutiger Inhalt

1. Editorial: AGENDA 2004
Agenda 2004

2. Schlüsselergebnisse 2004

3. Ergebnisse 2004 aus Kundensicht

4. Ergebnisse 2004 aus Mitarbeitersicht

5. Ergebnisse 2004 für die Gesellschaft

6. Konsequenzen für interne/externe Prozesse und Strukturen

7. Konsequenzen für den Einsatz personeller und materieller Ressourcen

8. Konsequenzen fürs Verhalten und den Umgang miteinander

9. Konsequenzen für die strategische Linie

10. Genaueres zum H&P-Training im 1. Halbjahr 2004 in Berlin, u.a. Ende März Klinische Pfade!
Our Management Trainings in Berlin

11. Interessante Links
Links

12. Diskussion / Leserbriefe
Discussion


Hier die Einzelheiten:

1. Editorial: AGENDA 2004
Agenda 2004

Nun ist bald auch fürs deutsche Krankenhaus das Jahr 2003 überstanden. Und der Zwang zum Verändern ist nicht dadurch geringer geworden, dass die Politik wie immer lieber den Versicherten tiefer in die Tasche greift, wenn das Geld nicht mehr langt. Jene, die - um beim Beispiel Krankenhaus zu bleiben - mit der Umstellung auf DRGs schon früh begonnen haben, stellen fest, dass die eigentliche Arbeit noch bevorsteht. Jene, die vorsichtiger waren, merken, dass die Zeit bis zu "richtigen" DRGs, also Einheitspreisen je Krankheitsart, allmählich knapp wird. Der finanzielle Druck wächst - bei den Kosten und bei den Erlösen. Auch wird man künftig sicher genauer gefragt werden, welche (Ergebnis-)Qualität je DRG man eigentlich für das schöne Geld bietet. Da hilft kein noch so imposantes "Quailtätsmanagementsystem". - Wetten?

Ohne jede Kaffesatzleserei ist klar: Leistungserbringer im Gesundheitswesen werden künftig für die Behandlung gleicher Erkrankungen tendenziell weniger Geld erhalten. Mark Twains Prinzip der paradoxen Hektik ("Seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, verdoppeln wir unsere Anstrengungen") wird nicht helfen, das Problem zu lösen. Auch nicht all jene Qualitätswuselei, die zu einem vermeintlichen "Qualitätsmanagementsystem" führen mag und möglicherweise mit einem KTQ®-Zertifikat gekrönt wird, aber nicht eine Spur zu einem bei akzeptablen Erlösen besseren oder wenigstens besser nachvollziehbaren (Behandlungs-)Ergebnis: Doch genau danach dürfte künftig vermehrt gefragt werden. Was also tun? - "Machen müssen wir was - aber was?" (altösterreichischer Sinnspruch).

Es ist eine Konzentration aufs Wesentliche angesagt.

Auch wenn das Geld knapp wird, bedeutet das nicht Sparen. Denn "Sparen" ist ein Sparen am Programm. Doch das (Behandlungs-)Programm ist kritisch zu überdenken: Stiften wir - so wie wir heute aufgestellt sind - wirklich den Nutzen, den man von uns zu Recht erwarten darf? Arbeiten wir so zusammen, dass uns möglichst wenig Geld zwischen den Fingern zerrinnt? Haben wir die sich in jede arbeitsteilige Organisation einschleichenden Um- und Irrwege wirklich ausgemerzt? Sind die "Silos" von Klinik und Verwaltung, Fächern und Berufsgruppen so durchlässig, dass wir mit unseren Ergebnissen wirklich zufrieden sein können? Sind unsere Ergebnisse nachweislich das Geld wert, das für sie ausgegeben wird? Wie können wir das belegen? - "Belegen" heißt, "einem sachkundigen unbeteiligten Dritten nachweisen"! Verfügen wir bereits über eine Fehlerkultur, in welcher der Reflex beseitigt ist, lieber zu vertuschen, was schiefgegangen ist, statt den Schaden proaktiv - so gut es eben geht - zu heilen und durch gezielte Ablaufkorrekturen dafür zu sorgen, dass er nie wieder auftritt? - Wirklich???

Solche Fragen lassen sich beliebig fortsetzen, ohne dass es dem Unterzeichner im Laufe eines langen Berufslebens im Gesundheitswesen wirklich gelungen wäre, darauf irgendwo im Lande eine zugleich positive und ehrliche Antwort zu erhalten. Doch danach wird auch - dem Internet sei Dank! - in den Medien vermehrt weitergefragt werden. Darauf gilt es, sich strategisch vorzubereiten.

Schöne Weihnachtstage und die allerbesten Wünsche fürs Jahr 2004!
Ihr
Prof. Dr. Rolf Hildebrand


P.S. Wir haben diesen Newsletter dazu genutzt, verschiedene Aspekte unter intelligenter Verwendung des EFQM-Modells für Excellence für den Leser privatissime et gratis etwas weiter zu präzisieren. Unseren Beratungskunden und den Teilnehmern unserer H&P-Trainings dürfte die dabei empfohlene Schrittfolge bekannt vorkommen:

- Wer sind die Adressaten der Bemühungen (Stakeholder)?
- Was sind deren berechtigte Erwartungen?
- Wie lassen sich diese messen? Welche Ziele (Ergebnisse) sollten dafür gesetzt werden?
- Wie ist dafür die Organisation umzugestalten? (Prozesse und diese unterstützende Strukturen)
- Wie läßt sich die - darauf gründende - neue Routine sichern?


2. Schlüsselergebnisse 2004 (EFQM-Kriterium 9; BSC-Perspektiven Finanzen / Prozesse)
Key Performance Results

Bis zum Ende des Jahres 2004 sollte die Institution zum einen hinreichend genau wissen,
- wie das Verhältnis aus Gesamterlösen und -kosten künftig aussehen wird
- welche Kosten wir je DRG verursachen
- welche Erlöse wir dafür voraussichtlich erwarten können

Zum anderen ist es unabdingbar herauszufinden,
- wie die Behandlungsergebnisse je Krankheitsart / DRG(-Cluster) gemessen werden könnten
- wie unerwünschte Ergebnisse ("Fehler") festgehalten und proaktiv vermieden werden könnten
- auf welche Weise diesbezügliche Messungen künftig vorgenommen werden könnten
- wie ein krankheitsartenweises Aggregieren organisiert werden könnte
- wie entsprechende Prozesse in den Behandlungsablauf integriert werden könnten

Danach ist zu entscheiden,
- welche Patientengruppen krankheitsartenbezogen zu clustern sind
- welche Korrekturen an der Ablauf- und Aufbauorganisation vorzunehmen sind
- in welche IT-Unterstützung zu investieren ist
- wieviel wo in die notwendigen Veränderungen zu investieren ist
- auf welche Weise eine Finanzierung sichergestellt werden könnte

Daraus schließlich ergibt sich
- wie der künftige eigene Qualitätsbericht der Institution aussehen sollte
- wie dieser in den Geschäftsbericht integriert werden sollte
- wie die eigenen Shareholder mehr als zufriedengestellt werden können

Merke: Hier geht es um das intelligente Nutzen von Messergebnissen, und zwar von aussagefähigen Messergebnissen!


3. Ergebnisse 2004 aus Kundensicht (EFQM-Kriterium 6; BSC-Perspektiven Kunden / Prozesse)
Customer Results

Bis zum Ende des Jahres 2004 sollte die Institution möglichst ungeschminkt wissen,
- wie die eigene Institution bei Patienten und Angehörigen angesehen ist
- ob alle in Frage kommenden Zuweiser uns ihre Patienten wirklich gern anvertrauen
- wie das Zusammenspiel mit den "Kostenträgern" weiter verbessert werden könnte
- wo eine Führungsrolle in Sachen Vernetzung angestrebt werden sollte

Merke: Es kommt nicht darauf an, sich die eigene Qualität irgendwie zu "beweisen", sondern sie sukzessive zum sicheren Alleinstellungsmerkmal zu machen!


4. Ergebnisse 2004 aus Mitarbeitersicht (EFQM-Kriterium 7; BSC-Perspektive Lernen und Wachstum / Prozesse)
People Results

Bis zum Ende des Jahres 2004 sollten sich alle Angehörigen der Institution mit deren künftigen Zielen identifizieren, und zwar
- die Leitung in toto
- die leitenden Ärzte
- die Mitarbeiter auf allen Führungsebenen
- die Angehörigen aller Berufsgruppen

Merke: Auch hier kommt es nicht auf gequälte "Beweise" an, sondern darauf, einen Schulterschluß für die anstehenden Veränderungen herzustellen!


5. Ergebnisse 2004 für die Gesellschaft (EFQM-Kriterium 8; BSC-Perspektive Kunden / Prozesse)
Society Results

Bis zum Ende des Jahres 2004 sollte sich die Institution ihres Umfelds als "Bundesgenosse" sicher sein

- dank eines begründet positiven Bildes ihrer Rolle in der Gesellschaft
- dank einer allgemeinen Einschätzung als wirklich guter Nachbar (CSR)

Merke: Nicht irgendwelche gequälten "Nachweise" sind wichtig, sondern das Generieren einer auf Fakten beruhenden öffentlichen Unterstützung

Anmerkung: Soweit dabei irgendwelche Zertifikate helfen könnten, sind diese in Erwägung zu ziehen. Aber Vorsicht: Es sollte niemandem etwas vorgemacht werden!


6. Konsequenzen für die internen/externen Prozesse und Strukturen (EFQM-Kriterium 5; BSC-Perspektive Prozesse)
Processes

Hier ist der Wandel vom "Handwerksbetrieb" zu einer auf professionellen Prozessen beruhenden Organisation irreversibel ingangzusetzen; dazu gehören
- eine auf optimierten Ergebnissen (im Sinne von Punkt 2. bis 5.) beruhende Vision
- eine Grundsatzentscheidung, strategisch die Ausrichtung auf ergebnisorientiert perfekte Prozesse einzuschlagen
- ein Gesamtkonzept an besten Ergebnissen ausgerichteteter Prozesse samt einheitlicher Arbeits- und Dokumentationsregeln
- zumindest ein in der Form eines freiwillig verbindlichen klinischen Pfades erfolgreich implementierter Kernprozess

Merke: Weder ein Prozessmanagement noch klinische Pfade dürfen - wie weithin zu beobachten - als kostentreibender Selbstzweck mißverstanden werden!

Anmerkung: Dazu zählen ein in die Routine integriertes Qualitätsmanagement im Sinne des § 135a SGB V sowie das Sicherstellen aller Nachweise gemäß § 137 SGB V


7. Konsequenzen für den Einsatz personeller und materieller Ressourcen (EFQM-Kriterien 3 und 4)
People, Partnerships & Resources

Hier geht es einerseits darum,
- allen Angehörigen der Institution die Voraussetzungen zu schaffen, sich positiv mit ihr identifizieren zu können
- dafür zu sorgen, dass die für Spitzenergebnisse erforderliche Qualifikation durchweg sichergestellt wird/bleibt
- alle Arbeitsbedingungen und -mittel bereitzustellen, die für Spitzenergebnisse erforderlich sind
- sukzessive jedwede Verschwendung zu vermeiden

Zum anderen sind wünschenswerte externe Partnerschaften (z.B. als DMP) zu orten und zu starten
- die dazu beitragen, in externer Vernetzung zu immer besseren gemeinsamen Ergebnissen zu gelangen

Merke: Erst wirklich zufriedene Mitarbeiter und Spitzenwerkzeuge und -materialien führen (auch finanziell) zu optimalen Ergebnissen!


8. Konsequenzen fürs Verhalten und den Umgang miteinander (EFQM-Kriterium 1)
Leadership

Das - im Gesundheitswesen noch stark verbreitete - "Führen nach Gutsherrenart" ist ersatzlos abzuschaffen: Alle Führungskräfte sind daran zu messen, inwieweit sie
- ihre Mitarbeiter wirklich zu Spitzenleistungen ermutigen
- ihnen tatsächlich die Möglichkeit geben, sich persönlich und fachlich immer weiter zu entwickeln
- ihre Arbeit im Team eigenständig zu optimieren
- ihnen als Vorgesetzte einen Umgang miteinander vorzuleben, der erst zu Spitzenleistungen animiert

Merke: Die - wohl auch noch im eigenen Hause vorhandenen - gesellschaftlichen "Inseln des Absolutismus" sind schnellstens zu beseitigen!


9. Konsequenzen für die strategische Linie (EFQM-Kriterium 2)
Policy & Strategy

Es gilt etwas (im Gesundheitswesen) völlig Ungewohntes zu tun, sich strategisch auf angestrebte Ergebnisse festzulegen und hierfür
- einen formalen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen künftig geplant, organisiert, berichtet und sukzessive weiter verbessert wird
- diesen Rahmen für die nächsten Jahre mit einer strategischen Planung zu füllen
- diese in geeigneter Weise in die Organisation einzuweben

Merke: Dabei können wir Ihnen mit unserem in Jahrzehnten systematisch aggregierten Know-how sicher helfen!


10. Genaueres zum H&P-Training im 1. Halbjahr 2004 in Berlin
H&P Training

Nachdem wir - nach insgesamt 101 Veranstaltungen - unsere lizenzierten EFQM-Trainings wegen prinzipieller Einschätzungsunterschiede zu deren Nutzen und ihrer Mindestqualität zum Jahresende 2003 eingestellt haben, konzentrieren wir uns weiterhin auf wenige hochkarätige Veranstaltungen "auf dem Stand der Kunst" eines neuzeitlichen Management (zu dem selbstverständlich weiter das EFQM-Modell gehört). Hier die Themen unserer offenen Trainings im ersten Halbjahr 2004 (alle selbstverständlich neben anderen auch als Inhouse-Veranstaltung buchbar):

2. H&P-Workshop Prozesse optimieren: Pfade!

Sie verdeutlichen sich - zweitens - neben der Erprobung des richtigen PDCA-Ansatzes selbst die möglichen handfesten Verbesserungen gegenüber der heute in der stationären Krankenbehandlung üblichen, strikt funktional arbeitsteiligen Vorgehensweise.

Und Sie erlernen - drittens - eine projektmäßige Schrittfolge auf dem Weg zur Routine wirklicher klinischer Pfade (und nicht nur mehr oder weniger aussagefähiger Ablaufbeschreibungen mittels Flowchart mit und ohne Computerunterstützung).

Die diversen, hierzulande publizierten "Pathway"-Ansätze werden zur Verdeutlichung wirklicher Pfade andiskutiert (Literaturauszüge!).

Was unterscheidet - nach funktionierenden internationalen Vorbildern gestaltete - wirkliche Klinische Pfade von jenen, über die in Deutschland allenthalben geredet, geschrieben und in Seminaren diskutiert wird? - Nicht nur der deutschsprachige Name! Auch wenn wir ausdrücklich nicht von "Pathways" sprechen, entsprechen von uns vorgestellte Pfade jenem Ansatz, der seit etwa 20 Jahren in den USA (und später in anderen Ländern) zunehmend der stationären Krankenbehandlung zugrunde liegt:

Einem - möglichst rund um Patientencluster gleichartiger Erkrankungen herum in Service Lines organisierten berufsgruppen- und fächerübergreifenden Regelablauf! Denn unser Input stammt direkt aus den Vereinigten Staaten von Amerika. Nicht umsonst machen wir uns dort (und in unseren Europäischen Nachbarländern) seit bald 30 Jahren Jahr für Jahr vor Ort über den aktuellen Erfahrungsstand eines neuzeitlichen Krankenhausmanagement sachkundig.

Ein wirklicher Klinischer Pfad kann nicht nur eine unverbindliche Leitlinie sein. Er legt vielmehr für eine bestimmte Erkrankung das bestmögliche arbeitsteilige Vorgehen als "schriftlich fixierte ärztliche Anordnung" verbindlich fest. Mit einem solchen indikations- bzw. diagnosespezifischen Pfad ist es möglich, die nach dem aktuellen Erkenntnisstand bestmögliche Evidenz zur Handlungsgrundlage zu machen. Durch das gezielte Vermeiden von Abweichungen wird es möglich, die Fehlerrate zu minimieren. "Fehler" haben übrigens nichts zu tun mit "Schuld und Sühne"; sie sind schlicht Abweichungen von einer angestrebten Zielgröße.

Wirkliche Klinische Pfade bringen als "vorgedruckte Dokumentation" den ärztlichen und pflegerischen Dokumentationsaufwand nahezu zum Verschwinden - inklusive Arztbriefschreibung! Selbst die erforderlichen G-DRG-Kodierungen sind vorgedruckt! Nicht nur dadurch senken wirkliche Klinische Pfade die Fallkosten - sozusagen nebenher. Letzteres war allerdings ursprünglich nicht das Ziel Klinischer Pfade und sollte es auch hierzulande nicht sein!

Auf einen wirklichen Klinischen Pfad wird ein Patient nicht "gesetzt". Ein Pfad ist bei Vorliegen einer bestimmten Erkrankung der verbindliche "grenzüberschreitende" Handlungsablauf. Dazu ist die Organisation des klinischen Betriebs vom Patienten her neu zu denken. Fächer- und berufsgruppenbezogene Strukturen werden bleiben, aber ihre Rolle verändern. Das stößt nicht nur auf Trägheit (im physikalischen Sinn), sondern auch auf etablierte Interessen.

Daher sollten sich die klinisch Verantwortlichen - mit massiver Unterstützung der Krankenhausleitung (und ggf. des Trägers) - an die Spitze der Entwicklung setzen. Dort sind also zunächst einmal die Hebel anzusetzen. Die Weichenstellung läßt sich nicht delegieren. Sonst sind die "Pathways" von Beginn an Makulatur!

Als Termin haben wir die Woche vom 29. März bis zum 02. April 2004 vorgesehen. Unser Veranstaltungsort ist wieder das bewährte Schloßpark-Hotel im Gelände der Schloßpark-Klinik in Berlin. Der Preis beträgt 1100 € + MWSt. incl. Mittagessen und Pausengetränke sowie diesmal wieder einem gemeinsamen Abendessen an einem netten Ort. Die Teilnehmer arbeiten immer bisher in kleinen Gruppen. Die Teilnehmerzahl ist auf maximal 16 begrenzt. Einzelheiten finden Sie in Kürze unter

2. H&P-Workshop Strategisches Verändern: BSC!

Hintergrund ist die aktuelle Situation im deutschen Krankenhaus angesichts der fortlaufenden Bemühungen der Gesundheitspolitik, die gesetzliche Krankenversicherung irgendwie bezahlbar zu halten, die Umstellbemühungen auf G-DRGs sowie z.B. die Folgen des EugGH-Urteils. Denkbare Abgrenzungsveränderungen zwischen dem Krankenhaus und seinen beiden Verbindungen in der Versorgungskette, also zum ambulanten Bereich und zur Reha und ggf. zur ambulanten und stationären Pflege, werden in ihren Folgen andiskutiert.

Hintergrund sind weiterhin die - bisher zumeist immer noch vergleichsweise starren - internen Krankenhausstrukturen mit ihren "Silos" des ärztlichen, des pflegerischen und des Verwaltungsbereichs sowie der im allgemeinen ebenfalls "ehernen" Fächergliederung, das Tarifrecht, die Haltung vieler Personalvertretungen etc. sowie der oft herausragenden Rolle des Trägers.

Wir bedienen uns zur Verdeutlichung der Rolle der Balanced Scorecard in der Schrittfolge (in modifizierter Form) der im April 2003 von Kaplan vorgestellten Stufen Mission, Werte, Vision, Strategie, BSC, TQM und Empowerment / persönliche Ziele. Auf diese Weise können wir verdeutlichen, welche Funktion das - schon in vielen Krankenhäusern vorhandene Leitbild auf dem Wege eines strategischen Wandels haben sollte, und wie die Bemühungen um ein Qualitätsmanagement und die Balanced Scorecard sinnvollerweise zusammenpassen (einschließlich des Themas Zertifikate). Besonderes Augenmerk richten wir dabei auf die Verbindung EFQM-BSC.

Weil die Balanced Scorecard in den meisten deutschen Krankenhausveröffentlichungen zum Thema deutlich unterschätzend als Kennzahlensystem für Betriebsvergleiche mißverstanden wird, richten wir in diesem Workshop ein ganz besonderes Augenmerk auf die Rolle der Treiber- sowie der Ergebnisziele in der Strategie-Landkarte. Unser Input: Eine jahrzehntelange Krankenhauspraxis, gepaart mit einer profunden, direkt bei den BSC-"Erfindern" in den USA erlangten Vertrautheit mit der Materie.

Unser Termin: 10.-13. Mail 2004 im Schloßpark-Hotel im Gelände der Schloßpark-Klinik in Berlin. Preis: 900 € + MWSt. (incl. Mittagessen und Pausengetränke sowie ein gemeinsames Abendessen an einem netten Ort). Sie arbeiten in kleinen Gruppen. Die Teilnehmerzahl ist auf maximal 16 begrenzt. 14. Mai 20004 fakultativer Zusatztag in kleinem Kreis: Erarbeiten einer eigenen BSC. Preis: 300 € + MWSt. (incl. Mittagessen und Pausengetränke). Einzelheiten in Kürze auf unserer



In diesem - gegenüber unserem höchst erfolgreichen 1. einwöchigen Workshop weiter verbesserten - 2. Workshop erarbeiten Sie schrittweise - PDCA-gemäß - die Elemente eines wirklichen Klinischen Pfades im Kontext eines ganzheitlichen Krankenhaus-Prozessmanagement (zu dem wir im Laufe der Jahre schon zahllose Veranstaltungen betreut haben).

11. Interessante Links
Links

http://www.ludwig-erhard-preis.org/ Informationen über die diesjährigen deutschen Qualitätspreisträger

http://www.quality.nist.gov Die Adresse des Malcolm-Baldridge-Qualitätspreises (MBNQA) - Unter diesjährigen den Preisträgern zwei Krankenhäuser (mit Kurz-Steckbriefen zu deren herausragenden Leistungen)!

http://www.ssmhc.com/internet/home/ssmcorp.nsf/31060168df94973f86256a0e0058c993/6ae28713221a7a1386256c6f007a3b23?OpenDocument Die Bewerbung des ersten MBNQA-Krankenhaus-Preisträgers - eine hervorragende Vorlage zum Erstellen eines Qualitätsberichts, in dem kein Blödsinn steht!


12. Diskussion / Leserbriefe
Discussion

Ab sofort werden wir auch zustimmende Briefe veröffentlichen. Wo wir eine Autorisierung nicht ausdrücklich erbeten haben, wird der Absender von uns herausgenommen.

Betreff: Editorial hmanage newsletter 125

"Segensreiche Tätigkeit
Lieber Herr Hildebrand,
ich finde Ihr Editorial: Patientenorientierung, Anregungen der American Hospital Association mit The Patient Care Partnership sehr hilfreich!
Vielen Dank und herzliche Grüße
Ihr
.."
(Ärztlicher Direktor, Absender bei H&P)


Betreff: Editorial hmanage newsletter 127

1) "in Bezug auf Ihr Editorial vom 04.12.03 kann ich Ihnen nach 15 Jahren klinischer Erfahrung und 3 Jahren Arbeit an einem QM-System in einer Klinik der Grund - und Regelversorgung (öffentl. Träger) nur eines mitteilen:

Genau ins Schwarze getroffen! Der "Leidensdruck" ist wohl noch nicht hoch genug, um wirkliche Änderungen unseres Gesundheitssystems ins Visier zu nehmen
.."
(Krankenhausarzt, Absender bei H&P)


2) "ich wünsche Ihnen auf diesem Weg eine besinnliche Adventszeit, ein Frohes Weihnachtsfest und für das kommende Jahr weiterhin viel Glück und viel Kraft für Ihre nimmermüden Anstrengungen Qualitätsmanagement im eigentlichen Sinne in die Köpfe der Vertreter des Gesundheitswesens zu pflanzen.."
(aus dem dpw, Absender bei H&P)


Wie seit etlichen Jahren üblich, bieten wir damit neben der fundierten Vermittlung der dem jeweiligen Thema zugrunde liegenden Theorie konkrete Arbeitshilfen für die unmittelbare Anwendung des Gelernten! Einzelheiten zu allen Trainingsprogrammen finden Sie auf unserer Website

www.hmanage.de . Ebenfalls auf der Website finden Sie neben der Möglichkeit, diesen Newsletter kostenlos zu abonnieren, eine wachsende Sammlung nützlicher Dokumente und Links, empfehlenswerte Bücher zum besseren Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens samt der Möglichkeit, sie bei uns sogleich "per Knopfdruck" (über Amazon) zu bestellen.

Über Anregungen, Stellungnahmen, interessante Meldungen sowie Verbesserungsvorschläge würden wir uns sehr freuen. Für die rasch immer weiter wachsende Nachfrage und den anhaltenden Zuspruch bedanken wir uns ganz herzlich!
Mit freundlichen Grüßen aus Berlin
Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

Unsere Adresse / Website

Dr. Hildebrand & Partner GmbH
Nestorstr. 11
10709 Berlin
hildebrand(at)hmanage.de
www.hmanage.de

USt-IdNr.: DE 136617359


"Kleingedrucktes"

Als Nutzer unseres im April 2001 gestarteten H&P-Newsletters haben wir die Angehörigen all jener Berufsgruppen im Blick, für die eine Auseinandersetzung mit dem Management im Gesundheitssystem aus dem einen oder anderen Grunde wichtig ist, desgleichen jene Funktionsträger auf allen hierarchischen Ebenen, deren Entscheidungen die Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems prägen. Eine Reihe von Informationen dürfte auch für Patienten als Nutzer ("Kunden") des Systems interessant sein.

Wo wir englischsprachige Quellen nutzen, übersetzen wir diese zumeist nicht. Nebenher informieren wir darüber, was es für Sie bei uns an Neuem gibt. Weitere, dauerhafte Informationen und Literaturhinweise finden Sie auf unserer Website www.hmanage.de.

Unsere Auswahl erfolgt nach bestem Wissen und Gewissen. Anlagen püfen wir mit dem jeweils neuesten Virenprogramm. Haften können wir für eine Virenfreiheit allerdings nicht. Die Verwendung jeder hier wiedergegebenen Information ist ausdrücklich erwünscht. Eine Nachricht darüber und über den erzielten Nutzen würden wir allerdings sehr begrüssen. Für den Wahrheitsgehalt von Dritten übernommener Nachrichten können wir keine Verantwortung übernehmen.

Wichtiger Hinweis zu allen Links: Mit Urteil vom 12.05.1998 - AZ 312 O 85/98 - hat das LG Hamburg entschieden, dass der Veröffentlicher durch die Ausbringung eines Links die Inhalte der gelinkten Seite ggf. zu verantworten hat. Dies kann laut LG Hamburg nur dadurch vermieden werden, dass er sich ausdrücklich von den Inhalten distanziert. In diesem Sinne machen wir ausdrücklich deutlich, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und die Gestaltung der Websites haben, auf die wir durch einen Link hinweisen! Im Sinne des Urteils distanzieren wir uns von allen Inhalten der verlinkten Seiten und machen uns den Inhalt nicht zu eigen!

Falls Sie an unserem Newsletter kein Interesse haben sollten, schicken Sie uns bitte eine kurze e-mail. Ihre Adresse wird dann unverzüglich gelöscht. Auf Wunsch nehmen wir gern weitere Interessen kostenlos in unseren Verteiler auf: Schreiben Sie bitte an

dh(at)hmanage.de

http://www.spirem.de/cp_index.php Ergebnis der ClinPath-Befragung zu klinischen Pfaden


Sie lernen in diesem nochmals weiterentwickelten Workshop (unsere mittlerweile 8. Veranstaltung zum Thema BSC!) anhand eines Krankenhausbeispiels schrittweise etwas im deutschen Gesundheitswesen Ungewohntes: Eine zielführende Unternehmensplanung zu entwickeln, in diese eine (im Sinne der "Erfinder" Kaplan und Norton) richtige Balanced Scorecard schrittweise einzubauen und letztere schließlich als Mittel zur strategischen Umgestaltung der Organisation zu nutzen.
www.hmanage.de; dort verbleibt bis dahin zum Download unser Flyer 2003 (546kb pdf).
Website, desgleichen neuer Flyer 2004. Download unseres Flyer 2003 (314kb pdf).

Herzlich willkommen!

Hier finden Sie - gestützt vor allem auf englischsprachige Quellen aus aller Welt - "grenzüberschreitende" Informationen / Kommentare zum (Qualitäts-)Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens: Als Kurztexte, Definitionen, Links und Downloads - allesamt mit Quellenangabe frei verwendbar. Auf diese Weise bieten wir Ihnen einen Erkenntnisgewinn für die eigene Arbeit und leisten so vielleicht einen kleinen Beitrag zu einem besseren Gesundheitssystem. Was hierzulande als unmöglich gilt, ist woanders nicht selten längst realisiert! - Der hmanage-Newsletter bietet gänzlich ohne Scheuklappen einen offenen Blick über den Tellerrand der abgeschotteten Milieus des verkrusteten und "versäulten" deutschen Gesundheitssystems und seiner Berufsgruppen. Und das Ganze kostet Sie nach wie vor nichts!

Welcome to this newsletter on healthcare management issues adressing mainly a German speaking auditorium which is able to read English, too. Due to an increasing number of English speaking readers we have added English headlines to the mainly English language content.