Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hmanage-Newsletter 138

20.02.04

Motto des Tages:

"When German Ads Speak English Translations May be Nicht Gut"

 


(The Wallstreet Journal Europe)
diese hübsche Überschrift gilt leider auch für die Aushöhlung amerikanischer Qualitäts-/Managementbegriffe wie Balanced Scorecard, Benchmarking oder TQM

Unser heutiger Inhalt

1. Editorial: "Und es bewegt sich doch" - wenn auch gaaanz langsam: Besuch bei den "qualitätsbewegten" deutschen Chirurgen
It's already moving - very, very slowly: Visit to German Surgeons talking about quality

2. (H&P) Bericht über die 12. Jahrestagung der Chirurgischen Arbeitsgemeinschaft für Qualitätssicherung (CAQ) der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie
Report on the Chirurgische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätssicherung (CAQ) of the German Society of Surgeons 12th Annual Meeting

3. (AHA) Buch über Patientenzentrierung prämiert
Editors win ACHE award for AHA Press/Jossey-Bass book

4. (AHA) Von Extrem zu Extrem: Kundenzentrierung setzt voraus, dass die Kunden die Preise beeinflussen
Driven to Extremes: More employers are considering "consumer-driven" health insurance, but it won't be the consumers who will drive coverage

5. (AHA) 15 Messungen in der Pflege, AHA hat Bedenken
NQF endorses 15 nursing measures; AHA voices concerns

6. (AHA) Einsatzbereitschaft von Mitarbeitern im Gesundheitswesen 2003 gesunken
Measure of health care worker commitment declines 0.5 point in 2003

7. Aufgespießt: "Qualität" auf deutschen Websites
"Quality" on German Websites

8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links (siehe auch unter www.hmanage.de!)
Additional Links<//a>

9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher
New and/or books we are suggesting

10. Trainingsprogramm im 1. Halbjahr 2004 in Berlin
Our Management Trainings in Berlin

11. Diskussion/Feedback
Discussion


Hier die Einzelheiten:

1. Editorial: "Und es bewegt sich doch" - wenn auch gaaanz langsam: Besuch bei den "qualitätsbewegten" deutschen Chirurgen
It's already moving - very, very slowly: Visit to German Surgeons talking about quality

In einem früheren hmanage-Newsletter stand schon einmal der schöne Satz eines britischen Chirurgen auf einem Europäischen Qualitätskongress an die Adresse seiner mitteleuropäischen Kollegen: "Ihr meßt nicht! - Aber Ihr hattet ja auch die Romantik!" Daran fühlte sich der Herausgeber auf dem Qualitätskongress der Deutschen Chirurgen (siehe Punkt 2 dieses Newsletters) immer wieder erinnert: Es gab diesmal (alles in allem) eine Menge Berichte über lauter gute Ansätze auf dem Wege zu einem wirklich tauglichen Qualitätsmanagement, doch wenige Hinweise auf handfest bessere Ergebnisse. Darum allein geht es!

Jeder, der in den letzen Jahren an einem der vielen offenen oder Inhouse-Trainings des Herausgebers des hmanage-Newsletters teilgenommen hat, kennt die in Fragen gekleidete Schrittfolge eines systematischen Verbesserungsprozesses:

1. Wer sind die Kunden (=Adressaten) dieses Prozesses? - Im vorliegenden Fall sind es die Patienten, bei denen ein chirurgischer Eingriff denkbar ist:
2. Was sind deren berechtigte Erwartungen? - Nicht nur, dass der Eingriff "erfolgreich" ist, sondern auch, dass er nach Abwägen aller Aspekte zielführend* ist.
3. Was ist zu messen? (Bestimmung der Meßskalen**) Wie setzen wir die Ziele? (Zielgrößen auf den Meßskalen)
4. Welcher Prozessentwurf führt zu diesem Ergebnis? - Was dabei herauskommt, nennt man (zutreffend) einen klinischen Pfad. Der ist also zwangsläufig verbindlich!
5. Wie müssen die täglichen Abläufe funktionieren? - Sie müssen exakt auf dem Pfad liegen. Die Standardabweichung ist zu messen und auszuwerten: Ziel: 6s!

Solange man dies nicht verinnerlicht hat, sind alle Ausführungen über vermeintliche Erfolge "heiße Luft". Das unterscheidet ein professionelles Qualitätsmanagement von dem heutigen Vorgehen auf dem Wege zu - durchaus anzuerkennenden - Verbesserungen. Von dem ganzen teuren Unfug, der landauf, landab unter der Flagge des Qualitätsmanagement segelt, ganz zu schweigen! Dass sich "gestandene Chirurgen" - wie erneut erlebt - gegen letzteren wehren, ist nur zu verständlich. Sie haben Recht! Wirklich besser wird man allerdings nur, wenn man sich systematisch auf den Weg der strukturierten Verbesserung begibt. Der Kongress hat dem Berichterstatter ein wenig Hoffnung gemacht, dass es auch in Deutschland irgendwann doch noch in diese Richtung geht: Die Romantik ist schon lange her!

___________________________________

* Dazu zählen folgende Punkte: Das Ergebnis (Funktionalität, Lebensqualität) läßt sich mittels passender (international üblicher und anerkannter) Messgrößen / Indikatoren exakt beschreiben. Es ist besser als das jeder anderen Therapie, aber nicht zuletzt auch als das eines Nichteingriffs. Für den Effekt besteht eine belegte wissenschaftliche Evidenz. Der Operateur beherrscht die Methode mit hinreichender Sicherheit. (Das muß belegt sein!) Das Operationsteam ist hinreichend erfahren. (Das muß belegt sein!). Der Patient weiß - samt Alternativen - genau, worauf er sich einläßt. (Das muß belegt sein!)

** Wenn sich das Ergebnis des (eines jeden) Eingriffs nicht mittels Meßgrößen beschreiben ließe, wäre nicht erkennbar, welchen Sinn der Eingriff für den Patienten hat. Solange es in Deutschland keine konsentierten Meßgrößen gibt, verwendet man die international verbreiteten / üblichen Meßgrößen. Studienergebnisse dienen zur Festlegung realistischer Zielmarken. Das Aggregieren der bei einer Mehrzahl von Patienten erzielten Ergebnisse verhilft zu deren Einschätzung. Ein professionelles QM verhilft dazu, das Ergebnisziel immer weiter hinauszuschieben. Dazu bedarf es vorerst keiner weiteren externen Vergleiche. Die sollte man erst anstreben, wenn einem keine weiteren Verbesserungen mehr einfallen. (Dass man besser ist als die Kollegen, weiß man selbst. Sonst sollte man vielleicht die Finger von dem Eingriff lassen!)


2. (H&P) Bericht über die 12. Jahrestagung der Chirurgischen Arbeitsgemeinschaft für Qualitätssicherung (CAQ) der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie
Report on the Chirurgische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätssicherung (CAQ) of the German Society of Surgeons 12th Annual Meeting

Hier gilt es, von einem Besuch bei der Chirurgischen Arbeitsgemeinschaft für Qualitätssicherung (CAQ) der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie, genau gesagt bei deren XII. Jahrestagung Anfang Februar 2004 im renommierten Berliner Unfallkrankenhaus (UKB) zu berichten. Die Erwartungen des Autors waren angesichts der Eindrücke aus einem früheren Besuch (Cottbus) nicht sonderlich hoch. Die 12. Jahrestagung der Chirurgischen Arbeitsgemeinschaft für Qualitätssicherung stand unter dem (nach der langjährigen Organisationserfahrung des Berichterstatters) höchst 'unchirurgischen' Motto "Prozesse planen - gestalten - bewerten - verbessern". Grund genug, sich wieder einmal in diesen erlauchten Kreis zu begeben - selbst als "Laie". Das war gut so. Das Programm war interessant, das Ambiente im neu-alten Kesselhaus des Unfallkrankenhauses Berlin (UKB) angenehm. Und es gab Gelegenheit zu allerlei Pausengesprächen. Die Perfektion des Ablaufs - schon wenige Minuten Verzögerung wurden mit einer Note "6" bedacht - wünscht man sich auch im deutschen OP!

Dass schon in der Gliederung des Tagungsprogramms (und in der Folge auch von einigen Rednern) PDCA und Benchmarking wieder einmal falsch verstanden wurde*, beeinträchtigte die Qualität der 8-Minuten-Beiträge nicht. KTQ® hat eben mit der diesbezüglichen Desinformation ganze Arbeit geleistet. In ihrer Vielgestaltigkeit hervorragend ausgewählt, zeichneten die Beiträge ein ausgezeichnetes Bild der "Qualitätslandschaft" unter den deutschen Chirurgen; wenn auch möglicherweise nur jene der Pioniere ("hier sind die .. Überengagierten versammelt" - Frau Kastenholz, BMGS).

Sogar einige Nichtchirurgen (wenn auch natürlich Mediziner) kamen zu Wort. Zwei kurze Podiumsdiskussionen zum Thema "Zentrenbildung und Zertifizierung" (Ausstattung und Mindestmengen) sowie "Was bewirken die Qualitätsvorgaben des Gesundheits-Modernisierungsgesetzes (GMG)" am Ende der beiden Tage rundeten das insgesamt positive Bild ab. Am abendlichen Umtrunk hat der Berichterstatter nicht teilgenommen. Die Tagesordnung der Veranstaltung ist unter

Als Tagungsschwerpunkte waren die Erstellung und Umsetzung von Behandlungspfaden, die interne und externe Bewertung von Ergebnissen und die Umsetzung von Verbesserungspotenzialen sowie die Diskussion von Gesetzesänderungen vorgesehen. Alle drei Aspekte wurden wenigstens teilweise angesprochen. In diesem Bericht soll nur referiert werden, was dem Berichterstatter im einzelnen besonders auffiel.

Es ging gleich gut los: H. Bauer verhalf dem Auditorium als Generalsekretär der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie zu einer ganz neuen Interpretation von PDCA: "Please don't change anything!" Das könnte man glatt als Überschrift fürs Deutsche Gesundheitswesen verwenden. Gastgeber Ekkernkamp äußerte die - nicht ganz unberechtigte - Sorge, dass mit der neuerdings verstärkt geforderten Vertretung der Patienten nur ein weiterer Lobbyistenblock hinzukomme. Man denke nur an die "Selbstverwaltung". Gleichwohl ist es ein schwerer Mangel, dass man hierzulande leistungserbringer- sowie versicherungsseitig die Patientenbedürfnisse bevormundend "kennt". Eine externe Berichterstattung mittels normierter Qualitätsberichte wird im hier versammelten Kreis immerhin (fast) allgemein begrüßt; über deren Inhalte ist man sich weniger einig. Die Zentrenbildung samt Zertifizierung wird in den einleitenden Worten verschiedener Redner für sinnvoll und nötig gehalten, wenn es wirklich "Zentren" für die Behandlung bestimmter Erkrankungen sind.

Frau Haeske-Seeberg berichtet über die Bemühungen bei der SANA, "leitliniengestützte / evidenzbasierte / risikogesicherte geplante Behandlungsabläufe" auf der Grundlage derErgebnisse systematischer Forschung, darauf aufbauender Statements wissenschaftlicher Vereinigungen, klinischer Expertise und wirtschaftlicher Aspekte in den ~ 60 Krankenhäusern der Gruppe mit Hilfe der zentralen Entwicklung einer "Werkzeugkiste" mit externer Unterstützung schrittweise einzuführen und . weiterzuentwickeln. Dazu wurden geeignete Themenfelder ausgewählt. In 5 Jahren sollen (nur) die 20 wichtigsten Behandlungsabläufe normiert sein. Wie weit man wirklich ist, wurde nicht erwähnt. Die in diesem Zusammenhang angesprochene Analyse von Schadensfällen (Risikokontrollpunkte) führt zu einer kurzen Diskussion. Ein schönes Schlußzitat aus dem Vortrag: "Wer heute den Kopf in den Sand steckt, knirscht morgen mit den Zähnen".

Herr Böwe, ein junger Assistent aus dem Berliner Evangelischen Krankenhaus Königin Elisabeth Herzberge (KEH), trug in Vertretung seines Chefs vor, wie IT-gestützte modulare Behandlungspfade in der Chirurgie (und in anderen Bereichen) mit Hilfe eines internetgestützten Forums vieler Krankenhäuser nach einer vorherigen Grobstrukturierung "sektorenübergreifend" modular entwickelt und in der Routine kombiniert werden (Beispiel "Pfad aus Sicht des Pflegepersonals"). Im Praxisbetrieb noch nicht ganz unproblematisch seien schnurlose Tablett-PCs. Die an der Patientenversorgung Beteiligten arbeiten auf dem Bildschirm "Checkboxen" ab. Daraus entwickelt sich eine elektronische Dokumentation, von der am Ende ein Ausdruck in der Krankenakte landet. Aus Pfadabweichungen würden Verbesserungen entwickelt. Auf die Frage aus dem Auditorium, welche Nutzen der zusätzlichen IT-Abbildung (und den damit verbundenen Kosten) gegenüberstehen, wußte der Referent allerdings keine Antwort: "Das müssen Sie meinen Chef fragen!" Aha. - Leider wurde nicht erwähnt, dass es sich dabei um ein kommerzielles Angebot handelt.

Herr Engemann aus Aschaffenburg berichtet über die "zur Gewährleistung einer qualifizierten Versorgung zusammen mit seinem Team entwickelten "klinischen Ablaufpfade .... für die laparoskopische Cholezystektomie, die Leistenherniotomie und die Entfernung von Kolon-Tumoren. Er sagt, damit erreiche man eine "kontrollierte Liegezeitbegrenzung". Pfade verbesserten die Zusammenarbeit. Zur Validierung gebe es Abgleiche der Standards (welcher?) mit dem "Ist". Die Dokumentation Abweichung liege im 2-Sigma-Bereich. "Wichtig" sei - so der Referent - "eine hohe Dokumentationsqualität". Das Dokumentieren obliegt "Pflegekräften für Dokumentation" (Pathway-Beauftragten). Ob die Qualität erreicht wird, bleibt offen. Auf die Dauer ließen sich Pfade "nur mit EDV" realisieren. Bisher sei man aber auf diesem Feld trotz "Doit-KIS" (Softwareprodukt) allerdings noch nicht so weit. Es gebe einen Bericht über Einführungserfahrungen, Verbesserungen und die statistische Auswertung. Kaum Diskussion. Wie die Aschaffenburger Pfade in der Praxis funktionieren, blieb dem Berichter leider ebenso unklar wie ihr Nutzen per saldo.

Frau Laprell aus dem Lubinus-Clinicum in Kiel setzt voll auf eine IT-gestützte "Entwicklung von Behandlungspfaden und Leitlinien". Sie versprächen zuverlässige und eindeutige Informationen über die medizinischen / organisatorischen Abläufe. Die bisherige Situation ("Ist") sei durch "Mikroprozesse" geprägt, die zukünftige Situation stünde im Kontext einer "Semiautomatisierung". Man strebe einen "papierlosen Handlungsablauf", die "papierlose Füllung einer elektronischen Krankenakte" an. Wie weit man damit konkret ist, blieb zumindest für den Berichter im Dunkeln. Viel Jargon: Es erfolge eine Einbindung des "Originalwerkzeugs Flowchart" in einen (nicht pfadspezifischen) Subworkflow (?), eine Zuordnung von Fällen zu Behandlungspfaden. Die Grafik laufe im Hintergrund mit. Komplexe Entscheidungen lägen weiter beim Arzt; für ihn gebe es diverse Entscheidungshilfen in Fenstern und "To-do-lists". Auslassungen seien möglich. Insgesamt erfolge eine automatische Dokumentation. Für die Anästhesie, "die mit einer anderen Technik arbeite", gebe es ein von dieser auszufüllendes "Miniformular". Ziel sei die Reduktion von Komplexität. Sehr gut. Keine Diskussion. Es erschloß sich nicht so recht, wie die entwickelten Pfade im Unterschied zum vorherigen Zustand genau ablaufen und welchen Nutzen sie bringen.

Herr Fleischer (Siemens Erlangen) referierte (zum teilweisen Mißvergnügen mancher Diskussionsredner: "Zu viele Anglizismen!") über seine Vorstellungen von einem qualitätsorientierten Controlling, das am Marienkrankenhaus Hamburg erprobt und von der TU Dresden entwickelt werde. "Zielstellung" sei es, "Aufwand und Nutzen auf globaler und lokaler Ebene" gegenüberzustellen. Man arbeite mit einer qualitätsbezogenen (Projekt-)Kostenrechnung. Ein "qualitätsorientiertes Kennzahlensystem mit 70 auf EFQM beruhenden Kennzahlen" bestünde "auf 3 Ebenen". Dazu gebe es einen "Kennzahlen-Berichtsbogen" zur "Wirkungsanalyse". Die Implementierung erfolge zur "Kostenerfassung von Qualitätsprojekten". Das "QM (müsse) wirksam und wirtschaftlich" sein! "KTQ und EFQM (lieferten) nur Angaben zur Strukturqualität" (kein EFQM-Experte!). Ganz klar nachvollziehbar wurde das Ganze leider nicht. Die Diskussion zeigte, dass die versammelten Mediziner die gleichen Probleme hatten - besonders mit den konkret genannten "Kennzahlen". Der controlling-erfahrene Berichter hat sich unter "Controlling" etwas sehr viel Konkreteres vorgestellt

Herr Gausmann von der GRG vermittelte höchst plausibel, dass vor dem Hintergrund eines Anstiegs der Haftungsfälle "Die 68er werden krank") eine vorbeugende Risikovermeidung immer wichtiger werde. Es gebe zunehmend die Forderung nach einem Nachweis der Prävention. Zu diesem Zweck seien Risikokontrollpunkte festzulegen. GRG helfe - gründend auf einer großen Sammlung von Schadensdaten (Risikoprofil von 60.000 Anspruchsstellungen) - beim Auswerten (bezogen auf die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. das Risiko, z.B. Risikopunkte bei Aufnahme - OP-Vorbereitung - OP - Nachsorge), Klassifizieren eines Portfolios sowie bei Präventionsmaßnahmen . Herr Gausmann erläutert die Risikoadjustierung klinischer Behandlungspfade am Beispiel eines "Pfades" zur operativen Strumaresektion. Merkwürdiger, gegen die GRG gerichteter Diskussionsbeitrag von Herrn Hansis. In der Diskussion fiel das schöne Wort "medicolegal": Legal - illegal - medicolegal?

Herr Ruchholtz berichtete über die Entwicklung von Leitlinien der interdisziplinären Behandlung am Beispiel der Polytraumaversorgung im Schockraum: Fazit: Das Arbeiten mit Leitlinien ist nötig, und es geht! Zur Entwicklung treffe man sich alle drei Monate (bisher insgesamt 21 mal) in einem Qualitätszirkel aus Ärzten und medizinischem Pflegepersonal. Es sei zu insgesamt 26 längerfristigen Veränderungen und zu 7 internen Leitlinien gekommen. Allgemeine Aussage: Ergebnis Prozessbeschleunigung! Was im Ergebnis konkret (in Zahlen) besser geworden ist, erschloß sich dem Berichter auch bei diesem Vortrag nicht.

Herr Rembs konfrontierte das Auditorium mit dem - vielen sicher ungewohnten - Begriff "Clinical Governance". Er zitierte u.a. vom World Economic Forum in Davos, forderte eine "wertebasierte Unternehmensführung" auf der Grundlage geordneter Beziehungen zwischen Klinikern und Ökonomen ("Clinical Governance" und "Overall Governance"). Er zitiert Jeff Immelt, GE, den Nachfolger von Jack Welch. Es gebe einen "Zukunftsstau", wir schauten mehr in den Rückspiegel als in die Zukunft. Beim Verändern sei "Informationsasymmetrie" (ob die Zuhörer das verstanden haben?) herzustellen. Es ginge um "Compassion", das Vermeiden eines "Moral hazard". Die Mitarbeiter seien mitzunehmen. So etwas gebe es sogar schon. So befinde sich im Capital-Ranking der besten Arbeitgeber erstmals ein Krankenhaus (siehe unseren Link!) - Alles zu unterschreiben. Ob die Botschaft (samt Handlungsanweisung) aber vielen Teilnehmern klar geworden ist? Keine Diskussion.

Herzerfrischend, weil nahe an Pfaden, ohne sich mit dem Begriff zu schmücken, Herr Henche: Ein "alter Chef" berichtet glaubwürdig über sein "Assistentenbuch". Dort ist zusammengetragen, "was in den Lehrbüchern nicht so steht". In seiner Klinik in Rheinfelden gebe es seit 1977 (!) neben einem Wochenplan schriftliche interne Leitlinien zu diversen Krankheitsbildern sowie u.a zur PT-Nachbehandlung, zur Röntgeneinstellung, für den BG-Behandlungsablauf. Dienstanweisungen / DRG-Anweisungen umfaßten eine typische Anamnese, die klinische Diagnosestellung, Zusatzuntersuchungen, OP-Techniken offen / minimal invasiv, die Nachbehandlung sowie Literatur. Das sei besonders nützlich "für jeden .. bei Problemen, der das nur alle 2-3 Monate machen muß". Als Beispiel wird der Umgang mit einem Produkt vorgestellt, das auch auf der begleitenden Ausstellung zu sehen ist (Aircast Walker). Das Assistentenbuch werde ins Intranet gestellt. Es habe sich als besonders nützlich erwiesen in einer "Phase, wo KTQ uns plagt".Ein Oberarzt pflege das Assistentenbuch. Es gebe Freitags eine regelmäßige wöchentliche interne Fortbildung morgens vor der Vorbesprechung zu jeweils einem Thema, das "für das Assistentenbuch präpariert" sei. - Sehr schön!

Herr Mansfeld berichtet unter dem etwas bombastischen Titel "Optimierung des Entscheidungsprozesses bei onkologischen Erkrankungen durch Einrichtung eines Tumor-Boards" über die - aus "Laiensicht" eigentlich selbstverständliche - "interdisziplinäre Zusammenarbeit auf der Grundlage anerkannter Regeln" - hier der Mitteilungen der Deutschen Gesellschaft für Hämatologie und Onkologie. Man bediene sich entsprechender Leitlinien und Behandlungsstandards auf html-Basis ("400 Seiten"), weil "SAP relativ schwierig zu bedienen" sei, gebe es ein "einfaches WORD-Dokument". Dokumentiert werde "online vor aller Augen". - Hört sich gut an!

So weit die Vorträge unter der vermeintlichen PDCA-Generalüberschrift "Prozesse planen". Unter der Rubrik "Prozesse gestalten" berichtet zunächst Herr Knaebel über eine "sehr strukturierte" Prozessoptimierung in der klinischen Forschung im Klinischen Studienzentrum der deutschen Gesellschaft für Chirurgie (KSC) mittels Standardisierung und Schlüsselprozessen (SOPs). Irritierend, dass dies nicht - wie in der industriellen Forschung - schon immer üblich war. Es seien "bessere Studien nötig". Aber die "Dokumentation"gehöre eben "nicht" zum "ärztlichen Kerngeschäft", (zur) "Kernkompetenz". Ziel sei es, "die Evidenz zu generieren, die uns heute großenteils noch fehlt". Diskussionsbeitrag Haeske-Seeberg: "Studien meist an den wichtigen Fragstellungen vorbei; die machen offensichtlich weniger was nötig, sondern mehr was interessant ist". Anderer Hinweis: ".. nur 2% der Studien randomisiert..": - Da staunt der Laie! Besser nicht zum Arzt??

Herr Class von der Beratungsfirma Diomedes referiert über "das OP-Management als Instrument der Qualitätssicherung", zumindest dem Organisator allbekannte Überlegungen zur Ablauforganisation. Was das genau mit dem Motto der Tagung zu tun hat, bleibt unklar. Auch aus dem Auditorium wird gefragt: "Was verstehen Sie unter Qualität??? Antwort: "Unter Umständen ist Qualität die Abweichung vom Standard!" Der Referent ziegt sich ""irritiert, .. über das Zögerliche" und fordert, "mit dem Verbessern anzufangen". - Das ist immer gut! Allerdings erst nach präziser Vorklärung des angestrebten (quantifizierten) Ergebnisses.

Herr Otto bietet Nachdenkliches und Bedenkenswertes zum Thema "Change und Lernen - oder: Es kommt immer anders, als man denkt". Leider liest er so schnell vor, das es schwer ist geistig mitzukommen und dazu auch noch passende Notizen zu machen. Der Berichter hofft auf das pdf-Dokument. Freundlicher Applaus.

Herr Henche beschreibt, wie aus stationären Betten eine interdisziplinäre Tages-/Wochenklinik entstanden ist, die am Wochenende schließt. Darauf kam man, "weil das Budget nach 10 Monaten erfüllt" war und man "zwei Monate fast nichts zu operieren" hatte. Daran sieht man einmal mehr, zu welchem Blödsinn (damit ist nicht die Tages-/Wochenklinik gemeint) sich Krankenhäuser aufschwingen, wenn das gesicherte "Budget" schon vor Ende der Budgetperiode "ausgeschöpft" ist: Man verursacht einfach Kosten, denen keine Leistungen gegenüberstehen! Die geäußerte Denke: "Unser Verwalter sagt, es deckt die Kosten!" In Rheinfelden hat man die Zeit immerhin sinnvoll genutzt und sich ein neues Angebot ausgedacht (

Frau Witte hält - sehr charmant und äußerst selbstbewußt - unter dem wenig aussagenden Titel "Aufbau einer thoraxchirurgischen Klinik" einen temperamentvollen (und überzeugenden) Kurzvortrag über die (offensichtlich gelungene) strategische Planung einer ebensolchen "Klinik" (im Internet nachgelesen - in einem vorhandenen Krankenhaus) und deren Umsetzung (

Herr Kleber trägt überzeugend und mit eindrucksvollem Präsentationstechnik-Einsatz etwas rein Chirurgisches vor: Thema "Primäre vs. medikamentös unterstützte coronare Intervention beim akuten Myocardinfarkt". Didaktisch vorzügliche ärztliche Fortbildung, die der Berichter inhaltlich nicht kommentieren kann. Nützlich der Hinweis aufs Berliner Herzinfarkt-Register. Hier dessen Website:

Herr Bredehöft berichtet über die - anders als in anderen Bundesländern erfolgende - Zertifizierung von Brustzentren in NRW. Interessant. Ergänzend hierzu

Kurze "Podiumsdiskussion" - will sagen Statements von Bredehöft, Bauer, Huber und Schulte-Sasse, Huber zur Notwendigkeit einer Zentrenbildung / Zertifizierung vor allem für die interdisziplinäre Tumortherapie, die Gastroenterologie sowie bei Gefäßerkrankungen (In diesem Zusammenhang PDCA wieder einmal falsch angewandt). Ein Wandel tut not! (na also!)
In diesem Zusammenhang darf Kritik an der Mindestmengenvereinbarung nicht fehlen (auch "zu wenige, die falschen Eingriffe, häufige Eingriffe fehlen gänzlich"). Die Akzeptanz sei wichtig. Bauer verweist auf Publikationen, die belegen, dass neben der Einflußgröße "High Volume" auch die Kompetenz der Einrichtung fürs Ergebnis ausschlaggeben ist.
Auch das § 6-Verfahren der Berufsgenossenschaften sei eine Lizenzierung. Gegen eine Inflation von "Kompetenzzentren" als leere Worthülsen sei vorzugehen.
Von Herrn Schulte-Sasse hört man vom früheren "Krankenhausplanungswahn" in Berlin. Er dränge stattdessen auf eine Planung anhand "harter (Qualitäts-)Kriterien". So sei schon eine Arbeitsgruppe Kardiologie unter Federführung der Ärztekammer eingerichtet. Für Notfalleingriffe müsse z.B. eine 24-Stunden-Bereitschaft gesichert sein. Mindestmengen spielen in der "Vision einer Zertifizierung" eine große Rolle. Den Krankenhausplan gelte es weitgehend einzudampfen (keine Betten, keine Subdisziplinen!). In die Planung seien Laienvertreter einzubeziehen (Stichwort SEKIS - hier deren Website:

Der nächste Tag beginnt mit den schönen Themen "Wer hat welche Aufgaben bei der Organisation "guter Medizin unter GMG-Bedingungen?" sowie "Die Prüfaufgaben des MDK unter unter GMG-Bedingungen". Das (von der Ärzte-Lobby politisch ertrotzte) "Deutsche Institut für Qualität in der Medizin" kommt zur Sprache, das "nur Wissen aufgreifen" werde und "gegen (das Ansinnen einer) Gestaltung einen Firewall errichte".
Der Gemeinsame Bundesausschuss

Es folgt Herr Forner mit dem Thema: Validierung der rechnergestützten Basisdokumentation am Krankenbett als Bestandteil des Qualitätsmanagements" - genauer gesagt: Was treibt der Medizinische Dienst? Grundlage der Prüfung (das Wort fällt allerdings nicht) sei die Dokumentation des Behandlungsfalls (Krankenakte). Die "Verantwortlichkeit des Krankenhausarzts" (welches?) wird hervorgehoben. Bei der Beurteilung im angewendeten "abgestuften Prüfverfahren" (ohne ernsthafte Sanktionen) gelte für den MDK - beruhigend zu wissen - das Ex Ante-Prinzip. Das DRG-System sei im übrigen "ein lernendes System": "Wir müssen lernen, damit umzugehen". Bei Prüfungen werden auch Kodierungen zu Ungunsten des Krankenhauses angesprochen. Man helfe also auch dem Krankenhaus. Die Prüfaufwendungen werden weiter steigen, denn der Qualitätsanspruch steigt. Ein transparentes, faires Prüfverfahren sei gewährleistet. Die derzeitige Begehungsquote betrage in Berlin-Brandenburg (nur) 20-25%. Die Teilnehmer fanden die Rate sicher eher hoch.

Herr Stausberg berichtet über eine "Validierung der rechnergestützten Basisdokumentation am Krankenhausbett als Bestandteil des Qualitätsmanagements" - speziell unerwünschter Sachverhalte - in der Praxis am Beispiel des Dekubitus (auf Nachfrage, warum kein ärztliches Beispiel, sondern ein Beispiel aus der Pflege, erhielt der Berichter vom Referenten die - leicht irritierte - Antwort "Dekubitus ist auch ärztlich": Pflegekräfte lassen sich offensichtlich immer noch leichter "validieren" als Ärzte). Der Referent verwendet das Wort "Benchmarking" (leider wieder einmal) falsch und sucht nach Erklärungsmöglichkeiten, warum die Dekubitus-Häufigkeit hierzulande 10% und in den USA 2% betrage ("dort u.a. die dort kürzere Verweildauer"). Dann müßte man doch bei uns besonders gut aufpassen!

Chromiks Vortrag zur "Optimierung der Auslastung einer allgemeinchirurgischen Operationseinheit durch Online-Workflow-Analyse" brachte Organisations-Basics. Man arbeitet mit einer "in Klinik entwickelten Analysesoftware OPSTATS", welche mit grafischen Darstellungen des Workflows arbeite und "interaktive Analysefunktionen" aufweise. Als Beispiel wird eine Auswertung über 14 Wochen vorgestellt. Zur Orientierung dienen neben der Art des Eingriffs Auslastung (Kernarbeitszeit / Saalzeit), Wechsel, Saalbeginn, Saalende, Leerlaufzeit, Überlappungszeit. Der Workflow habe schon "allein .. zu Verbesserungen geführt". Erstaunlich. Der Tagesablauf werde nun genauer geplant. Das habe ökonomische Vorteile. In der Diskussion werden konstruktive Fragen gestellt, aber auch sattsam bekannte Ausreden wiederholt. "Was geschieht mit den Kosten bei Verweildauerverlängerung eines verzögerten Patienten?" und "Es gibt auch langsame Chirurgen". - Und das muß so hingenommen werden?

Herr Steffen berichtet über das "Intraoperative Neuromonitoring als Qualitätsindikator in der Schilddrüsenchirurgie. Der Berichter hat - auch nach der Diskussion, bei der es teilweise um Studiendetails wie die Fallzahlabschätzung ging - nur verstanden, dass es keine eindeutigen Vorzüge der einen oder anderen Methode gibt.

Das "neuentwickelte Benchmarksystem" aus Hamburg konnte leider nicht vorgestellt werden. - Ein Benchmarksystem? (siehe Fußnote)

Herr Schneider trägt unter der - nicht ganz durch den Inhalt gedeckten - Überschrift "Prozessmanagement der LNA-Gruppe im Rettungsdienst Augsburg" vor, wie man dort den (offensichtlich zuvor ermittelten und beantragten) Personalbedarf bezogen auf die "severity" (> 1 größer als verfügbare Kapazität, < 1 umgekehrt) ermittelt hat (Faustformel "3% der Bettenkapazität Notarztfälle"). Man erfährt einiges über das Management von Großschadensereignissen und den ehrenamtlichen LNA-Dienst. In der Diskussion wird auch gefragt: "Brauchen wir einen leitenden Notarzt?"

Von Herrn Schulze-Raestrup erfährt man am Beispiel der Visceral- und Unfallchirurgie, welchen "Einfluß ein Chefarztwechsel auf die operative Versorgung" hat. Eine "Maßnahmenzunahme im Vergleich zu allen Abteilungen im Kammerbezirk!" Der Wechsel fördert neue Verfahren; es kommt zu einer Verbesserung der Prozessqualität (einschließlich Verweildauerverkürzung). PDCA steht hier (fälschlich) für Planen, Ausführen, Überprüfen, Verbessern. In der Diskussion verwahrt sich ein Teilnehmer gegen die "Unterstellung, alternde Chirurgen (seien) nicht auf der Höhe der Zeit". - Vielleicht hätten befristete Verträge die gleiche segensreiche Wirkung?

Herr Neugebauer nimmt sein Thema "Schmerz als fächerübergreifender Qualitätsindikator" zum Anlaß der These "Schmerz keine notwendige Begleiterscheiung von Operationen!" Das hört man gern. Die Möglichkeiten dafür seien vorhanden. Juristisch bestehe der Anspruch auf eine adäquate Schmerztherapie. Schmerz sei "rechtswidrig" (Ulsenheimer). Eine wichtige Information. Zu fordern sei ein "schmerzfreies Krankenhaus". Dafü müsse es ein schriftlich fixiertes Therapiekonzept geben. Auf diesem Gebiet gäbe es noch viel zu tun: 70% der Chirurgen hätten nie an einer Schmerzfortbildung teilgenommen. "50 % Kliniken der BRD haben kein schriftliches Schmerzkonzept .. Es besteht eine "eklatante Unterversorgung". Dies erfordere "konkrete Maßnahmen". Eine "Dokumentation von Schmerz" sei "zwingend". Dann der Satz "Diese Forderung sei "in KTQ® enthalten" - Wo denn? Kaum eine Reaktion im Auditorium.

Die 4. Vortragsreihe "Prozesse verbessern" hat sich der Berichter zugunsten von "Pausen-Small-talk" geschenkt. Sicher gab es auch dort weitere interessante Anregungen. Er hofft auf die versprochene baldige Veröffenlichung auf der CAQ-Website

Herr Paeger, nunmehr Zürich, verdeutlichte abschließend anhand eines (sehr) einfachen amerikanischen Beispiel, welche "Chancen zur Qualitätssteigerung im Rahmen der besseren Verzahnung des ambulanten und stationären Sektors" bestehen. Zur bereichsübergreifenden Dokumentation dienen ihm die 3 "abzuhakenden" Kästchen "Anordnung (Ordered) / Terminvereinbarung (Dated) / Verfügt (Executed)". In diesem Zusammenhang fiel - aufmerken! - der Begriff "Pfadschwester". (So etwas braucht man, wenn man wirklich ernsthaft mit klinischen Pfaden arbeitet!)

Zur Schlussdiskussion stellte Herr Ziegler an die auf dem Podium versammelten Teilnehmer Kastenholz, Nachtigall und Hirner sehr schöne Fragen. Frau Kastenholz sieht durch die jüngere politische Entwicklung die "Patienteninformationsmöglichkeiten massiv verbessert" (Ob sie das wirklich glaubt?) Es sei eine Qualitätsverbesserung angestoßen worden (dito). Die QS gehöre aber auch auf den Prüfstand.
Herr Hirner behauptet ex cathedra, QS-Maßnahmen habe es "schon immer" gegeben" er verweist auf "Billroth" (warum nicht Hippokrates?) Er habe bei diesbezüglichen Bemühungen heute einen "bösen Beigeschmack´". Seine "Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (wirklich die?) mutmaßten "ökonomische Aspekte" und hätten einen "faden Beigeschmack". "Was haben denn erste freiwillige QS-Maßnahmen gebracht? - Das Ausfüllen 100.000ender Bögen!" Er halte es für eine subversive Unterstellung dass das Erreichen eines Mittelwertes etwas Gutes sei" und verweist auf "Kosten-Nutzen-Aspekte" (was immer er damit wohl meint).
Herr Nachtigall macht deutlich, es gehe "nicht nur zwingend ums Sparen von Geld, sondern auch um höhere Qualität". Die sei "für die hier Versammelten sowieso selbstverständlich". (Woher er das weiß?) Er verwendet den Begriff "Benchmarking" ebenfalls falsch, wenn er bei Betriebsvergleichen schlecht abschneidenden Krankenhäusern die "rote Laterne" ansteckt.
Herr Hirner fällt ein: "Partienten haben schon immer die rote Laterne bestimmt .. warum überlassen wir die Auswahl nicht der Rüttelstrecke des Marktes? (Leider vergißt er dabei die Kleinigkeit, dass ein Markt Transparenz voraussetzt, ein höchst seltenes Gut in der deutschen Medizin!) Natürlich gebe es "20% zu viele Betten". Hier ginge es aber (bevormundend) um die "Belastbarkeit von Laien":"Was ist wichtiger - 2% Mortalitätsrate oder Patientenzufriedenheit? (Das hat er wirklich ernsthaft gefragt!)
Herr Nachtigall sieht ebenfalls "Überkapazitäten" und nennt - vermutlich zutreffend - "Franz Josef Strauss" als deren ursprünglichen Urheber, "Landräte" hätten das "kopiert .. politische, nicht Entscheidungen von Patienten" das Malheur verursacht. Leider sei die "Output-Messung schwer, weil man Patienten nicht so lange nachverfolgen kann". (Wird sie deshalb in der Akut-Dokumentation gar nicht erst versucht? - Oder weiß Herr Nachtigall das gar nicht?) Der Patient könne "die Qualität gar nicht beurteilen". Deshalb müßten die Kassen in Kooperation mit den Ärzten einen Krankenhaus-Michelin produzieren, aus dem die "Struktur-, Verlaufs- und Ergebnisqualität" hervorgehe. Na ja.
Herr Päger weist darauf hin, dass eine "integrierte Versorgung (automatisch zu) Rückmeldungen" führe.
Frau Kastenholz hat "Zweifel" ob eine "30-Tage-Letalität angemessen" sei. Eine externe Qualitätssicherung sei nötig. Sie stimme Päger zu. "Wir brauchen eine Rückkopplung" Das erfordere allerdings "umfangreiche Rechtsänderungen" einschließlich des Grundgesetzes .. Datenschutz .. "Wie können wir weiterkommen .. um sichere Daten" zu erhalten?
Nachtigall "Warum machen Sie das nicht ..?
Herr Neugebauer: "Themenwechselei viel zu schnell .. seit 25 Jahren mit Outcome-Forschung .. Mortalität völlig falsch .. damit kann der Patient doch gar nichts anfangen .. Lebensqualität, Zufriedenheit, (Schmerz), .. bevor wir allen Krankenhäusern erlauben, ihre Qualitätsdaten zu veröffentlichen .." (die sie selbstverständlich längst haben?)
Kastenholz: "Gestaltung (erfolgt) auf der Ausführungsebene .. Letalität gar nicht drin .."
Hirner "schon viel Entwicklungsarbeit geleistet .."
Paeger: "Vereinbarung Qualitätsberichte .. (führt zu) falschen Berichten .. KTQ-Berichte lesen sich identisch .. Substanz ist nicht drin .. Metaebene (?) .. (Die Brichterstattung) in eine andere Richtung schieben!"
Hirner: "Qualitätsberichte .. PR-Veranstaltung"
Aus dem Auditorium: "Wir haben seit 20 Jahren keine Ergebnisse .. Anreize schaffen!"
Kastenholz "Die Krankenkassen haben die Daten .."
Aus dem Auditorium: "wir sitzen falsch rum auf'm Pferd.."
Aus dem Auditorium: "wir haben kränkere Patienten .. Studie .. Verweigerungshaltung .."
Hirner: "Hätten wir keine Konkurrenz .. würden wir Daten freigeben .. 25% Profit privater Krankenhausträger.."
Aus dem Auditorium: "Fakt .. Unvermittelte Veröffentlichung .. Risikoadjustierung .. x % Ablieferung von Bögen Qualitätskriterium .."
Kastenholz "Bericht ist erste Vereinbarung .. jedes Krankenhaus kann Ergänzungen vornehmen .. Bericht wird weiterentwickelt .. Angebot mitzumachen ..".
Eine lebhafte, wenn auch nicht immer ganz verständliche Diskussion mit wenig Fakten, aber vielen Überzeugungen und manchen schönen Formulierungen

Am Schluß Bekam Herr Wyrwich aus Berlin den Rednerpreis der Braun-Stiftung.

Die nächste Tagung findet am 4.-5.2.2005 in Heidelberg statt: "Mindestmengen und Qualitätsstandards"

Fazit:
Im Vergleich zu den Anfängen vor ein paar Jahren hat sich in der Routine der Chirurgie in Sachen Qualität offensichtlich einiges getan. Vielleicht wird es ja doch noch was mit dem Qualitätsmanagement in der deutschen Medizin, wenn auch erst später. Die Veranstalter dieser 12. Jahrestagung der Chirurgischen Arbeitsgemeinschaft für Qualitätssicherung (CAQ) der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie sind jedenfalls für denselben zu loben!

___________________________________

* Richtig geht der PDCA-Zyklus des strukturierten Verbesserungsprozesses so: Plan ("Versuchsaufbau", nach Erarbeitung Festlegen/Vereinbaren der neuen Vorgehensweise - samt Meßgröße(n) und Zielmarke(n) bezüglich der angestrebten Verbesserung), Do (Erproben der neuen Vorgehensweise einschließlich Vornahme der entsprechenden Messungen), Check (Auswertung), Act (Verbindlich machen oder Anstoßen von Korrekturen für den erneuten Durchlauf). Alles andere ist (leider) Unsinn!
Benchmarking: Strukturiertes Vergleichen mit Best Practice (= Benchmark) bezugen auf erfolgswirksame Parameter mit dem Ziel, noch besser zu werden.


3. (AHA) Buch über Patientenzentrierung prämiert
Editors win ACHE award for AHA Press/Jossey-Bass book


4. (AHA) Von Extrem zu Extrem: Kundenzentrierung setzt voraus, dass die Kunden die Preise beeinflussen
Driven to Extremes: More employers are considering "consumer-driven" health insurance, but it won't be the consumers who will drive coverage


5. (AHA) 15 Messungen in der Pflege, AHA hat Bedenken
NQF endorses 15 nursing measures; AHA voices concerns

6. (AHA) Einsatzbereitschaft von Mitarbeitern im Gesundheitswesen 2003 gesunken

7. Aufgespießt: "Qualität" auf deutschen Websites
"Quality" on German Websites

Website 04-86)

"Seit Juli 1999 hat das Kreiskrankenhaus Groß-Gerau eine Stabstelle für Qualitätsmanagement eingerichtet. Diese Stabstelle ist direkt der Betriebsleitung zugeordnet. Die kontinuierlichen Verbesserungsprozesse in der Klinik werden in Zusammenarbeit mit dem Qualitätsmanagement koordiniert und strukturiert.

Die Qualitätspolitik wird im Kreiskrankenhaus durch eine Qualitätsmanagementkonferenz (dem Steuerkreis der Klinik) bestehend aus den Leitenden- bzw. Chefärzten, dem Krankenhausdirektor, der Pflegedienstleitung, dem Personalrat und der Stabstelle Qualitätsmanagement festgelegt. Die Qualitätspolitik orientiert sich an den gesundheitspolitischen Vorgaben, den Wünschen der internen (Mitarbeiter der Klinik) und externen (Patienten, Angehörige, niedergelassene Ärzte, etc.) Kunden sowie an den wirtschaftlichen Gegebenheiten der Klinik. Wirtschaftliche Interessen und optimale Qualität in der Versorgung der Patienten (auch über die Grenzen der Klinik hinaus) zu vereinen wird im Kreiskrankenhaus Groß-Gerau nicht als Widerspruch, sondern als Chance zur Entwicklung verstanden.

Die Qualitätsmanagementkonferenz, die in regelmäßigen Abständen tagt, wird durch Lenkungsgruppen der einzelnen Fachbereiche ergänzt. Diese Lenkungsgruppen bestehen aus den Leitenden Ärzten der Fachabteilung, dem Krankenhausdirektor, der Pflegedienstleitung, dem Personalrat und dem Qualitätsmanagement, und beschäftigen sich mit speziellen Problematiken der Fachabteilungen. Die Lenkungsgruppen formulieren Projektaufträge, die von hierfür eingesetzten Qualitätszirkeln (mit Mitarbeitern aller beteiligten Berufsgruppen) bearbeitet und in die Praxis umgesetzt werden.

Das Qualitätsmanagement des Kreiskrankenhauses Groß-Gerau sieht seine Aufgabe darüber hinaus in der Vernetzung der verschiedenen Ansprüche der unterschiedlichen Berufsgruppen in der Klinik mit den Wünschen und Interessen der Kunden (Patienten, Angehörige, niedergelassene Ärzte). Das Ziel, ist die optimale Qualität bei der Versorgung der Patienten, unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit zu erreichen".

http://www.kreiskrankenhaus-gross-gerau.de/abteilungen/qm/quali.html


Website 04-88)

*

Moderation von Qualitätszirkeln

*

Information und Beratung in Qualitätsfragen

*

Moderation von Seminaren und Workshops

*

Analayse von Organisationsabläufen durch den Einsatz von

 

Qualitätssicherungsinstrumenten wie:

 

-

Befragungen und Interviews

 

-

Auswertung und Interpretation

 

-

Pareto-Analyse

 

-

Checklisten

 

-

Änderungsplan

*

Aufbau und Weiterentwicklung der Dokumentation

*

Durchführung von internen Audits

Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft werden ebenfalls wahrgenommen bzw. angeboten.
So ist es möglich im Bereich des Qualitätsmanagementsystems zu hospiteren bzw. Praktika zu absolvieren.
Ansprechpartner
Ansprechpartner sind die für die entsprechenden Abteilungen zuständigen Qualitätsbeauftragten.
Für externe Interessenten steht als Ansprechpartner zur Verfügung: .."


Website 04-89)

"Servicecenter Qualitätsmanagement

  • Einführung von Qualitätsmanagement im Krankenhaus
  • EFQM Selbstbewertung
  • Planung und Durchführung von Audits in klinischen Fachabteilungen
  • Patientenbefragung
  • Planung von Behandlungsabläufen
  • Einführung von Qualitätskennzahlen
  • Moderation von Workshops und Qualitätszirkeln
  • Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen
  • Praxisorientierte Schulung von Mitarbeitern
  • Projektmanagement
  • Prozessplanung"

(Keine weiteren QM-Details auf der LBK-Website)


Website 04-90)

Qualitätsmanagement

"Das Malteser Krankenhaus St. Josef stellt sich den Herausforderungen der Zeit. Für uns bedeutet dies, dass wir für unsere Patienten ein hochwertiges, bedarfsorientiertes und leistungsfähiges Angebot bereithalten möchten. Durch das Malteser Qualitätsmanagement halten wir uns fit für die steigenden Ansprüche von Patienten, einweisenden Ärzten und Kostenträgern. Hier steht die Qualität unserer medizinischen und pflegerischen Leistungen kontinuierlich auf dem Prüfstand. Auch die Verwaltungs- und technischen Dienstleistungen sowie die Qualifikation unserer Mitarbeiter werden stets weiterentwickelt.

Als Patient profitieren Sie z.B. von hohen Behandlungs- und Pflegestandards, von zeitsparenden Abläufen bei der Aufnahme und Entlassung, von einer engen Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten sowie von einem noch besseren Service.

Unser Krankenhaus steht in engem Erfahrungsaustausch mit anderen Krankenhäusern, die im Malteser Verbund an Qualitätsprüfungen und Modellprojekten teilnehmen. Zudem unterziehen wir uns selbst unabhängigen Prüfungen in wichtigen Bereichen des Krankenhauswesens.
Hier erfahren Sie mehr ..."


Website 04-91)

"Qualitätsmanagement bei den Maltesern

Die Malteser betreuen, pflegen, heilen, begleiten hilfsbedürftige Menschen. Der damit verbundenen hohen Verantwortung stellen sich die Malteser, indem sie alles daransetzen, den ihnen Anvertrauten die bestmögliche Hilfe zu bieten. Daher wird Qualität bei den Malteser groß geschrieben. In den verschiedenen Bereichen haben sie differenzierte Formen des Qualitätsmanagements (QM) entwickelt.

Schon 1997 formulierten die Malteser Krankenhäuser ihre Qualitätsziele, .. Dabei verfolgen die Malteser Einrichtungen einen eigenen Qualitätsmanagernent-Ansatz, der vom Bundesgesundheitsministerium durch die Aufnahme von fünf Malteser Krankenhäusern in das "Demonstrationsprojekt Qualitätsmanagement im Krankenhaus" (

Ob in den Krankenhäusern , .. - Qualitätsmanagement ist in den Einrichtungen der Malteser Trägergesellschaft ein ständiges Thema. Dabei geht es nicht nur darum, die Leistungsfähigkeit auszubauen. Der Qualitätsansatz zielt immer darauf ab, die spezifisch christlichen und ethischen Ansprüche der Malteser mit einzubeziehen. Damit nimmt die MTG bewusst die Herausforderung an, in einem von Werteverfall und Säkularisation gekennzeichneten Umfeld als katholischer Träger einen Orientierungspunkt für christlich verantwortetes Handeln zu geben und Möglichkeiten zur Konsensbildung bei ethisch kritischen Themen anzubieten".

http://www.malteser-krankenhaus-hamm.de/

www.demo-pro-qm.de) als besonders förderungswürdig anerkannt wurde.


8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links

http://www.capital.de/sk/art/255595.html Deutschlands beste Arbeitgeber

http://www.bundesaerztekammer.de/30/Qualitaetssicherung/20Qualifiz/04Curriculum/CurrQuali2003.pdf Curriculum Qualitätssicherung der Bundesärztekammer

http://www.smaba.de/pers/pfuehr/too/personal.html Kurztest: Stimmt die Kultur in Ihrer Firma?

http://www.krankenhaus-aok.de/m01/m01_07/index.html InEK lWeiterentwicklung des G-DRG-Systems für das Jahr 2004

http://www.mbgh.org/responsiblepurchasing/ "Reducing the Cost of Poor-Quality Health Care through Responsible Purchasing Leadership"

http://www.vlk-online.de/ Verband der Leitenden Krankenhausärzte Deutschlands e.V

http://www.g-ba.de/ Gemeinsamer Bundesausschuss (GBA) für Koordinierungsaufgaben bei Sektoren übergreifenden Versorgungsentscheidungen

http://www.jcaho.org/accredited+organizations/patient+safety/04+npsg/04_faqs.htm US-Liste irreführender / qualitätsgefährdender Abkürzungen

http://www.dimdi.de/dynamic/de/dimdi/presse/pm/newsarticle.html?newsId=2683&channelId=177 DIMDI - Bereich eHealth

http://www.krebs-kompass.de/ Krebs-Kompass für Krebspatienten und Angehörige

http://www.sekis-berlin.de/ SEKIS Berlin "Der rote Faden"

 

 


9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung sowie weitergehende Information durch Anklicken des Amazon-Button auf unserer Website bzw. des Titels - soweit in unsere Empfehlungsliste aufgenommen - im Buchverzeichnis unserer ständig aktualisierten und weiter ausgebauten Website


Schneeweiss, Eichenlaub, Schellschmidt, Wildner, Qualitätsmodell Krankenhaus (QMK), Ergebnismessung in der stationären Versorgung, Abschlussbericht 2003, Wissenschaftliches Institut der Ortskrankenkassen (WIdO), ISBN 3992093299

Diese Schrift ist schon etliche Monate alt, also gemessen am üblichen Standard dieser Rubrik eher "überholt", zumal das Vorhaben offensichtlich nicht fortgesetzt wrd. Da sie uns erst kürzlich vom WIdO zur Verfügung gestellt wurde, können wir sie auch erst jetzt besprechen. (Frühe Absolventen unserer erweiterten EFQM-Assessor-Trainings ("plus") dürften sich jedoch daran erinnern, dass wir QMK schon Ende der 90er Jahre als zielführenden Ansatz eingeschätzt hatten). QMK startete auf Initiatve des AOK-Bundesverbandes zunächst als Konkurrenzveranstaltung zum später KTQ® getauften Vorgehen. Hinter letzerem standen am Ende die stärkeren Battaillone. Nicht etwa qualitativ, aber bezogen auf die Machtverhältnisse im bundesdeutschen "Ständestaat". Also endete das QMK-Projekt letzlich in dem hier zu besprechenden "Abschlussbericht".

Die drei "Betreiber" AOK-Bundesverband, Asklepios und Helios "gehen davon aus, dass der mit QMK eingeschlagene Weg Perspektiven für die Qualitätsforschung in Deutschland aufzeigt". Man ist "stolz auf die Ergebnisse und das Erreichte". Dazu hat man wohl auch allen Grund. Hier die Gliederung des gewichtigen Werks:

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Zusammenfassung

1.1 Aufgabenstellung von QMK

1.2 Sorgfältige Entwicklung

1.3 Risiko-Adjustierung

1.4 Ergebnisse

1.5 Umsetzbarkeit der Ergebnisse

1.6 Weiterführende wissenschaftliche Arbeiten

2 Einleitung

2.1 Ergebnisse zählen: Bedeutung einer ergebnisorientierten Qualitätsmessung

2.2 Ergebnismessung und DRG-Einführung in Deutschland

2.3 Gliederung des Berichtes

3 Ergebnisqualitätsmessung im Krankenhaus

4 Der Ansatz des QMK

4.1 Ziele und Träger des QMK

4.1.1 Ergebnisqualität steht im Mittelpunkt

4.1.2 Fokus auf ausgewählte Diagnosen aus dem Bereich der Inneren Medizin

4.1.3 Darstellung der Ergebnisse aus unterschiedlichen Perspektiven

4.1.4 Vergleich der Ergebnisqualität

4.2 Methodik des QMK.

4.2.1 Ergebnisindikatoren

4.2.2 Risiko-Adjustierung

4.2.3 Darstellung der Ergebnisqualität

4.3 Instrumente des QMK

4.3.1 Organ-Module

4.3.2 Allgemein-Modul

4.3.3 Patientenfragebögen

4.3.4 Fragebogen für nachbehandelnde Ärzte

4.3.5 Einmalige Einweiserbefragung

4.3.6 Ablauf des Instrumenteneinsatzes

4.3.7 Schutz der Anonymität

5 Entwicklung und Testung von QMK

5.1 Entwicklung des QMK: kurzer Abriss der Projektphasen,

5.2 Vorbereitung und Durchführung der Testphase

5.3 Design der QMK-Instrumente

5.3.1 Organspezifische Module: Konzeption und Inhalt

5.3.2 Allgemein-Modul

5.3.3 Patientenfragebögen

5.3.4 Fragebogen für nachbehandelnde Ärzte

5.4 Ergebnisse aus der Testphase

5.4.1 Ergebnisse der Mitarbeiterinterviews in den beteiligten Kliniken

5.4.2 Ergebnisse zu den medizinischen Indikatoren (Organ-Module/Allgemein-Modul)

5.4.3 Ergebnisse der Patientenbefragung (Testphase)

5.4.4 Ergebnisse der Befragung der nachbehandelnden (niedergelassenen) Ärzte

5.5 Überarbeitung der QMK-Instrumente und des Erhebungsdesigns

5.5.1 Überarbeitung der Organ-Module und des Allgemein-Modules

5.5.2 Überarbeitung des Patientenfragebogens

5.5.3 Überarbeitung des QMK-Designs

5.6 Vorbereitung und Durchführung der Erprobungsphase

6 QMK-Ergebnisse

6.1 Geplante und erreichte Stichprobengröße

6.2 Risikoadjustierte Ergebnisvergleiche

6.2.1 Darstellung der risikoadjustierten Ergebnisse in QMK-Klinik-Berichten

6.2.2 Statistische Methodik der Risikoadjustierung

6.3 Ergebnisse der risikoadjustierten Ergebnisindikatoren ....

6.4 Ergebnisse zur Patientenbefragung: Patientenzufriedenheit

6.4.1 Deskriptive Ergebnisse zur Patientenbefragung

6.4.2 Dimensionen der Zufriedenheit: Faktoren-Analyse

6.4.3 Bewertung der Patientenzufriedenheit

6.4.4 Darstellung der Patientenzufriedenheit in klinikspezifischen Ergebnisberichten

6.5 Ergebnisse der Patientenbefragung: Der patientenzentrierte Gesundheitszustand

6.5.1 Ergebnisindikator Veränderung des patientenzentrierten Gesundheitszustandes

6.5.2 Testung des SF-12

6.5.3 Risiko-Adjustierung des Ergebnisindikators "Veränderung des patientenzentrierten Gesundheitszustandes"

6.6 Ergebnisse der Befragung einweisender Ärzte

6.7 Ergebnisse der Befragung nachbehandelnder Ärzte

7 QMK - Möglichkeiten und Grenzen

8 Diskussion und Weiterentwicklungs-Optionen

9 Literaturverzeichnis

Anhang

"Amerikanischer Input" (mit dem der Autor auch schon seit Mitte der 70er Jahre arbeitet). Daraus Ableitung des mehrdimensionalen Ansatzes der Messung. Hervorragende Vorgehensbeschreibung in 4 Kliniken in der Testphase und mehr als 20 Kiniken in der Erprobung. Allerlei nützliche Erfahrungen mit der deutschen (nicht nur) Krankenhausrealität. Wichtige Hinweise auf bereits erfolgreich erprobte "Organ-Module" Herz, Lunge, dekompensierte Stoffwechsellage, Gehirn und Magen. Aussagefähige Ergebnisse, auf deren Grundlage weitergearbeitet werden könnte. Sehr nützlich (besonders im Unterschied zu KTQ®, dem dieser Ansatz unsinnigerweise "unterlegen" ist. Qualität setzt sich (zumindest im deutschen Krankenhaus) also nicht unbedingt durch. Schade, das es davon keine Fortsetzung gibt! (+++)

Frühere Buchbesprechungen im hmanage-Newsletter:

- Abrahamson, Eric, Change without Pain, How Managers Can Overcome Initiative Overload, Organizational Chaos, and Employee Burnout, Boston 2004, ISBN 15751827X - hmanage Newsletter 137 - ( +++ )

- Arnold, Klauber, Schellschmidt, Krankenhaus-Report 2002, Stuttgart ISBN 3794522192 - hmanage Newsletter 80 - ( ++ )

- Bachmann, Stefanie, Du hättest leben können, Bergisch-Gladbach 2002, ISBN 3404614801 - hmanage Newsletter 82 - (++)

- Baldor, von Robert A., Managed Care - Made Simple, Malden, Massachusetts 1998 - hmanage Newsletter 12 - ( + )

- Bashe, Hicks, Branding Healthcare Services, 2000 - hmanage Newsletter 11 - (++)

- Bennis, Warren G., Thomas, Robert J., Geeks & Geezers, How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders, Boston 2002, ISBN 1578515823 - hmanage Newsletter 104 - (+++ )

- Bihr, Hekking, Krauskopf, Lang (Hrsg.), Handbuch der Krankenhaus-Praxis, Unternehmensstrategien für Praktiker, 2001 - hmanage Newsletter 23 - ( 0 )

- Blumenschein, Annette, Ehlers, Ingrid Ute, Ideenmanagement - Wege zur strukturierten Kreativität, München 2002 ISBN 393242543X - hmanage Newsletter 106 - ( +++ )

- Bornholdt, H.-P., Dubben, H.-H., Der Hund, der Eier legt. Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken, Reinbek 2001, ISBN 3499611546 ( + )

- BQS Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung, Qualität sichtbar machen, BQS-Qualitätsreport 2002, Düsseldorf 2003, ISBN 39808704-4-8 - hmanage Newsletter 133 - ( +++ )

- Brandt (Hrsg.), Qualitätsmanagement & Gesundheitsförderung im Krankenhaus (Hrg.), Handbuch zur EFQM-Einführung 2001 - hmanage Newsletter 11 - ( 0 )

- Brassard, Michael, Ritter, Diane, Memory Jogger II - hmanage Newsletter 42 - (+++)

- Brown, Mark Graham, Keeping Score, Using Right Metrics to Drive World-Class Performance, New York 1996, ISBN 0814403271 - hmanage Newsletter 109 - (++ )

- Brown, Mark Graham, Hitchcock, Darcy E:, Willard, Marsha L., Why TQM Fails - And What To Do About It, New York 1994, ISBN 0786301406 - hmanage Newsletter 131 - (+++)

- Buckingham/Coffman, First, Break All The Rules, New York 1999 - hmanage Newsletter 22/33 - (+++)

- Bundesarbeitsgemeinschaft der Klinisch-Geriatrischen Einrichtungen e.V. (Hrsg.), Empfehlungen für die Klinisch-Geriatrische Behandlung, Jena 1998, ISBN 3437311166 - hmanage Newsletter 125 - (++)

- Bundesärztekammer unter Mitarbeit von Kolkmann, Seyfarth-Metzger, Stobrawa, Leitfaden: Qualitätsmanagement im deutschen Krankenhaus, 2. Auflage, München 2001 - hmanage Newsletter 81 - (0)

- Burns, Lawton R., and Wharton School Colleagues, The Health Care Value Chain, Producers, Purchasers, and Providers, San Francisco 2002, ISBN 0787960217 - hmanage Newsletter 98 - (++)

- Caldwell, Chip, Mentoring Strategic Change in Health Care, An Action Guide, Milwaukee WI 1995 (ISBN 0873892240) - hmanage Newsletter 87 - ( +++)

- Carpman, Janet, Design That Cares Planning Health Facilities for Patients and Visitors, 2nd Edition, Chicago 1993 - hmanage Newsletter 26 - (+++)

- Carr, Maureen P., Jackson, Francis W., The Crosswalk, Joint Commission Standards and Baldridge Criteria, Joint Commission 1997 - hmanage Newsletter 21 - (++)

- Chaplin/Terninko, Customer Driven Health Care - QFD for Process Improvement and Cost Reduction, Milwaukee Wi 2000 - hmanage Newsletter 08/25 - (+++)

- Cloke, Kenneth, Goldsmith, Joan, The End of Management and the Rise of Organizational Democracy, San Fancisco 2001 - hmanage Newsletter 90 - (+++)

- Collins, Jim, Good to Great, Why Some Companies Make the leap ... and Other Don´t, New York 2001 ISBN 0066620996 - hmanage Newsletter 08 - ( +++ )

- Conger, Jay A., Winning 'Em Over, A New Model for Management int the Age of Persuasion, New York 1998 - hmanage Newsletter 111 - ( +++ )

- Conners, R.B., Editor, Integrating the Practice of Medicine, A Decision Maker`s Guide to Organizing and Managing Physician Services, Chicago, ISBN 155648206X (nicht bei AMAZON!) - hmanage Newsletter 112 - ( ++ )

- Conrad, Balanced Scorecard als modernes Management-Instrument im Krankenhaus 2001 - hmanage Newsletter 08 - ( - )

- Coulmas, Florian, Die Deutschen schreien, Reinbek 2001 - hmanage Newsletter 44 - (+++)

- Dahlgaard, Knut, Jung, Kalle, Schelter, Wolfgang, Profit-Center-Strukturen im Krankenhaus, Potentiale, Risiken und (Neben-)Wirkungen, Frankfurt (M) 2000, - hmanage Newsletter 60 - (+).

- Das Qualitätssicherungsprogramm der gesetzlichen Rentenversicherung in der medizinischen Rehabilitation - Instrumente und Verfahren 2000, Frankfurt/Main 2000,
ISBN 3-926181-44-3; nicht im Amazon-Verzeichnis! - hmanage Newsletter 27 - (+++).

- Dörner, Der gute Arzt, Lehrbuch für ärztliche Grundhaltung, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 08 - (++)

- Dreger, Wolfgang, Erfolgreiches Risiko-Management bei Projekten, Renningen 2000 - hmanage Newsletter 39 - (+++)

- Drucker, Peter F., The Essential Drucker, The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writing on Management, New York 2003, ISBN 0-06-093574-X (pbk.) -- hmanage Newsletter 135 -

- Düllings, Fischer, Greulich, Köninger, Metzger, Brudermüller-Fleischle, Tabbert, Praxis-Handbuch der DRGs in Deutschland, Heidelberg 2001, ISBN 3768504298 - hmanage Newsletter 49 - (+)

- Dykes, Patricia C., Wheeler, Kathleen (Hrsg.), Critical pathways - Interdisziplinäre Versorgungspfade, Bern 2002, ISBN 3-456-83258-3 - hmanage Newsletter 89 - (+++)

- Eichhorn / Schmidt-Rettig (Hrsg.) Profitcenter und Prozeßorientierung, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 23 - ( 0 )

- Ernst/Seibert/Stuckert, KonTraG, KapAEG, StückAktG, Euro- EG. Gesellschafts- und Bilanzrecht. Düsseldorf 1998, ISBN 3802107888 ( + )

- Evers, Michael, Schaeffer, Doris (Hrsg.), Case Management, Bern 2000 - hmanage Newsletter 31 - (++)

- Fuller / Farrington, From Training to Performance Improvement, Navigating the Transition, San Francisco 1999 - hmanage Newsletter 15 - (++)

- Gaucher, Ellen J., Coffey, Richard J., Total Quality in Healthcare, From Theory to Practice, San Francisco 1993 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

- Gaucher / Coffey, Breakthrough Performance, Accelerating the Transformation of Healthcare Organizations, San Francisco 2001 - hmanage Newsletter 08 - (+++) Goonan, Kathleen Jennison, The Juran Prescription, Clinical Quality Management, San Francisco 1995 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

- Gerlach, Ferdinand M., Qualitätsförderung in Praxis und Klinik, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 07 - (+++)

- Gräbig, Klaus, Qualitätsmanagement, Statistik, Umweltmanagement, Loseblattsammlung, Berlin 1995, ISBN 3410140700 (nicht bei AMAZON!) - hmanage Newsletter 40 - (++)

- Griffith, John R., Designing 21th Century Healthcare, Chicago 1998, ISBN 1567930875 - hmanage Newsletter 76 - (+++)

- Guinane, Carole S., Clinical Pathways, Tools and Methods for Designing, Implementing, and Analyzinig Efficient Care Practices, New York 1997, ISBN 0786311231 - hmanage Newsletter 36 - (+++)

- Haeske-Seeberg, Heidemarie, Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus, Strategien - Analysen - Konzepte, Kohlhammer, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 28 - ( 0 )

- Harry / Schroeder, Six Sigma, Frankfurt/M 2000 - hmanage Newsletter 16 - (++)

- Heilmann, Klaus, Das Risiko der Sicherheit, Stuttgart 2002, ISBN 37777611484 - hmanage Newsletter 122 - (+++)

- Hellmann, Wolfgang, Klinische Pfade, Konzepte, Umsetzung, Erfahrungen, Landsberg/Lech 2002 ISBN 3609161434 - hmanage Newsletter 75 - (++)

- Hellmann, Wolfgang, Praxis Klinischer Pfade, Viele Wege führen zum Ziel, mit Pfad-CD, Landsberg/Lech 2003, ISBN 3609162252 - hmanage Newsletter 129 - (++)

- Herschel, Gerhard, Die wirrsten Grafiken der Welt, Hamburg 2003, ISBN 3455-093876 - hmanage Newsletter 102 - (+++)

- Herzog, Stein, Wirsching (Hrsg.), Qualitätsmanagement in Psychotherapie und Psychosomatik, Stuttgart 2000, ISBN 3131281510 - hmanage Newsletter 30 - (+++)

- Hock, Dee, Die Chaordische Organisation - vom Gründer der VISA-Card, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 43 - (++)

- Igl, Schiemann, Gerste, Klose, Qualität in der Pflege, Betreuung und Versorgung von pflegebedürftigen alten Menschen in der stationären und ambulanten Altenhilfe, Stuttgart 2002 ISBN 3794521781 - hmanage Newsletter 43 - (XXX)

- Ilkilic, Ilhan, Begegnung und Umgang mit muslimischen Patienten, Interfakultatives Zentrum für Ethik in den Wissenschaften (ISEW) Universität Tübingen, ISBN 39359330292003, Tübingen 2003 - hmanage Newsletter 115 - (++)

- Imai, Maasaki, KAIZEN, München 1991 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

- Ishikawa, Kaoru, Guide to Quality Control, Tokyo 2000 (Japanische Erstauflage 1971) Nur bei

- IWA-1:2001 - Quality Management Systems: Guidelines for Process Improvements in Health Care Organizations (ISO/AIAG/ASQ) - hmanage Newsletter 37 - (++).

- Jäckel, Achim (Hrsg.), Telemedizinführer Deutschland 2001 - Nicht bei AMAZON! - hmanage Newsletter 29 - (++)

- JCAHO, Using Performance Improvement Tools in Health Care Settings, Chicago 1996, Nur bei

- JCAHO, The Measuring Mandate, Chicago 1993, Nur bei

- JCAHO, A Guide to Performance Measurement for HospitalsChicago 2000 Nur bei

- Joint Commission International (JCI), Joint Commission International Accreditation Standards for Hospitals, Second Edition, Effective 2003, Oakbrook Terrace (Chicago) 2002, ISBN 0-86688-779-2 - hmanage Newsletter 62 - (+++)

- Joint Commission Resources, Failure Mode and Effects Analysis in health Care, Proactive Risk Reduction, Oakbrook Terrace IL 2002. ISBN 086688758X - hmanage Newsletter 123 - (+++)

- Joint Commission Resources, Tools for Performance Measurement in Health Care, A Quick Reference Guide, Oakbrook Terrace IL 2002. ISBN 0866887156 - hmanage Newsletter 118 - (+++)

- Joint Commission Resources, Putting Evidence to Work: Tools an resources, Oakbrook Terrace IL 2002. ISBN 0866887156 - hmanage Newsletter 119 - (+++)

- Kahla-Witzsch, Zertifizierung im Krankenhaus nach DIN EN ISO 9001:2000, Ein Leitfaden, Stuttgart 2003 (ISBN 317017293X) - hmanage Newsletter 100 - (+)

- Kaplan, Robert S., Cooper, Robin, Cost & Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Boston 1998, ISBN 0875847889 - hmanage Newsletter 116 - (+++)

- Kaplan / Norton, The Strategy Focused Organization, Boston 2000 (+++)- Kaplan / Norton, Die strategiefokussierte Organisation, Stuttgart 2001, die deutsche
Übersetzung - hmanage Newsletter 32 - (+++)

- Kaplan, Robert S., Norton, David P., Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangilbe Outcomes, Boston 2004, ISBN 1591391342 - hmanage Newsletter 136 - (+++)

- Katz, Jaqueline, Green, Eleanor, Managing Quality, A Guide to Monitoring and Evaluating Nursing Services, St. Louis 1992 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

- Kazandjian, Vahé A. (Ed.), Accountability Through Measurement, A Global Healthcare Imperative, Miwaukee, WI 2003, ISBN 0-87389-567-3 - hmanage Newsletter 88 - (+++)

- Klauber, Robra, Schellschmidt, Krankenhaus Report 2003, Schwerpunkt: G-DRGs im Jahre 1 (mit CD-ROM), Stuttgart 2004, ISBN 3794522842 (+++)

- Klemperer, David, Die Öffentlichkeit schützen und den Berufsstand anleiten, Kompetenzerhaltung, Fortbildung und Rezertifizierung von Ärzten in Kanada, Berlin 2002, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, Arbeitsgruppe Public Health, Presse- und Informationsreferat, Reichspietschufer 50, D-107085 Berlin-Tiergarten, 030-25491-577, NICHT BEI AMAZON! - hmanage Newsletter 50 - (+++)

- Klemperer, David, Wie Aerzte und Patienten Entscheidungen treffen, Konzepte der Arzt-Patient-Kommunikation, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) 2003, NICHT BEI AMAZON! - hmanage Newsletter 128 - (+++)

- Kirchner/ Kirchner, Change Management im Krankenhaus, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 11 - ( + )

- Klie / Student, Die Patientenverfügung, Freiburg 2001 - hmanage Newsletter 18 - (++)

- Kotter, John P., Heskett, James, L., Corporate Culture and Performance, New York 1992 - hmanage Newsletter 61 - ( ++ )

- KTQ(R)-Manual incl. KTQ(R)-Katalog für den Einsatz im Routinebetrieb, Version 4.0, Düsseldorf 2002, Deutscher Krankenhaus Verlag (nicht bei AMAZON!) - hmanage Newsletter 45 - ( + )

- KTQ®-Manual incl. KTQ®-Katalog für den Einsatz im Routinebetrieb, Version 4.0, 1. Ergänzungslieferung Düsseldorf Dezember 2002, Deutscher Krankenhaus Verlag (nicht bei AMAZON!) - hmanage Newsletter 45 - (+)

- Langley, Nolan, Nolan, Norman, Provost, The Improvement Guide, San Francisco 1996, ISBN 0787902578 - hmanage-Newsletter 50 - (+++)

- Lauterbach / Schrappe (Hrsg.)Gesundheitsökonomie, Qualitätsmanagement und Evidence-based Medicine, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 19 - (+++)

- Lauterbach, Schrappe (Hrsg.), Gesundheitsökonomie, Qualitätsmanagement und Excellence-based Medicine, 2. überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, ISBN 3794522877 - hmanage Newsletter 134 - (+++)

- Leitlinien-Manual von AWMF und ÄZQ, Supplement I - Nur über www.urbanfischer,de/journals/zaefq <http://www.urbanfischer,de/journals/zaefq> !!! - hmanage Newsletter 17 - (+++)

- Lombriser, Roman, Abplanalp, Peter A., Strategisches Management, Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotentiale aufbauen, 2. Auflage Zürich 1998, ISBN 3908143594 - hmanage Newsletter 93 - (++)

- Magretta (in Zusammenarbeit mit Nan Stone), What Management Is: How It Works and Why It's Everyone's Business, New York 2002, ISBN 0743203186 - hmanage Newsletter 59 - (+++)

- Maheu, Marlene M., Whitten, Pamela, Allen, Ace, E-Health, Telehealth, and Telemedicine, A Guide to Start-Up and Success, San Francisco 2001, ISBN: 0787944203 - hmanage Newsletter 55 - (+++)

- Maywald, Franz, Struwelpeter für Manager, Eine Anleitung zum Ungehorsam, München 2002, ISBN 3932425421 - hmanage Newsletter 110 - (+)

- Metzger, Oswald, Einspruch!, München 2003, ISBN 3570500470 - hmanage Newsletter 107 - (+++)

- Mozena/Emerick/Black, Stop Managing Costs, Designing Healthcare Organizations Around Core Business Systems, Milwaukee 1999 (+++)

- Müller, Jörg, Umfassendes und nachhaltiges Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Diskussion von Referenzmodellen und zukunftsorientierten Strategien,
Erlangen-Nürnberg (0) - nur über das Universitätsinstitut! - hmanage Newsletter 24 - ( + )

- Müller-Stevens, G., Lechner, C., Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, der Sankt Galler Management-Navigator (GMN), Stuttgart 2003, ISBN 379102051X - hmanage Newsletter 101 - (++)

- Niven, Paul R., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Perfomance and Maintaining Results, ISBN 0471078727, New York 2002, hmanage Newsletter 114 - (+++)

- Niven, Paul R., Balanced Scorecard Schritt für Schritt, Weinheim 2003, ISBN 3527500634 - hmanage Newsletter 127 - (+++)

- Oberender, Hebborn/Zerth, Wachstumsmarkt Gesundheit, Stuttgart 2002 - hmanage Newsletter 84 - ISBN 3825222314 (0)

- Ollenschläger, G., Bucher, H.C., Donner-Banzhoff, N., Gaebel, W., Kunz, R., Müller, O.-A., Steurer, J. (Hrsg.), Kompendium evidenzbasierte Medizin, Bern 2003, ISBN 3456835825 - hmanage Newsletter 108 - (+++)

- Pfeffer / Sutton, The Knowing-Doing Gap, Boston 1999 - hmanage Newsletter 13 - (++)

- Power, Michael, The Audit Society, Rituals of Verification, Oxford 1997 - hmanage Newsletter 54 - (++)

- Preuß, Räbiger, Sommer, Managed Care, Evaluation und Performance-Measurement integrierter Versorgungsmodelle, Stand der Entwicklung in der EU, der Schweiz und den USA, Stuttgart 2002 - hmanage Newsletter 83 - ISBN 3794520998 (+)

- Preston Gee, E., 7 Strategies to Improve your Bottom Line, The Healthcare Executive Guide, Chicago 2001, ISBN 156793157X - hmanage Newsletter 54 - (+++)

- Raidl, Monika E., Qualitätsmanagement in Theorie und Praxis - eine Verbindung von Instrumenten der empirischen Sozialforschung und der Einsatz und Nutzen für die Praxis (eine empirische Studie in einer süddeutschen Privatklinik, München und Mering 2001, - hmanage Newsletter 22 - ( 0 )

- Rankin, Sayy H., Duffy Stallings, Karen, (Hrsg.), Patient Education, Princples and Practice, 4. Auflage Philadelphia 2001 - hmanage Newsletter 44 - (+++)

- Rath & Strong's Six Sigma Pocket Guide, 34 Werkzeuge zur Qualitätsverbesserung, TÜV-Verlag Köln 2002, ISBN 3824906678 - hmanage Newsletter 67 - (+++)

- Rettich, Richard A., Healthcare in Transition, Technology Assessment in the Private Sector, Santa Monica 1997, ISBN 0833024442 - hmanage-Newsletter 47 - (+++)

- Rieben / Müller / Holler / Ruflin, Pfadkostenrechnung als Kostenträgerrechnung, Kalkulation und Anwendung von Patientenpfaden, Herausgeber Wolfgang Hellmann, ISBN 360916171X, Landsberg/Lech 2003 - hmanage-Newsletter 117 - (+++)

- Robert-Bosch-Stiftung (Herausgeber), Pflege neu denken, Zur Zukunft der Pflegeausbildung, Stuttgart 2000, ISBN 3794520947 - hmanage-Newsletter 77 - (+++)

- Rodwin, Marc C., Medicine, Money & Morals, Physicians´ Conflict of Interest, New York / Oxford 1993, ISBN 019509647-9 - hmanage Newsletter xx - (+++)

- Rosenthal, Marilynn M., Sucliffe, Kathleen M. (ed.), Medical Error, What do we know, what do we do? San Francisco 2002, ISBN 078796395X
- hmanage Newsletter 121 - (+++)

- Sackett, David L., Richardson, W. Scott, Rosenberg, William, Haynes, R. Brian, Evidenzbasierte Medizin, München 1999 - hmanage Newsletter xx - (+++)

- Sawande, Atul, Complications, A Surgeon's Notes on Imperfect Science, New York 2002, ISBN 0805063196 - hmanage Newsletter 63 - (+++)

- Scholz, Christian, Personalmanagement, Imformationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, 5. Auflage, München 2000, ISBN 3800621827 - hmanage Newsletter 69 - (+++)

- Senge, Peter M., Die fünfte Disziplin, Stuttgart 1996 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

- Shortell, Gillies, Anderson, Remaking Health Care in America, San Francisco 2000 - hmanage Newsletter 12 - (++)

- Simon, Hermann, von der Gathen, Andreas, Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Frankfurt 2002 ISBN 3593369931 - hmanage-Newsletter 71 - (++)

- Sloane, Robert M., LeBoy Sloane, Beverly, Harder, Richard K., Introductionto Healthcare Delivery Organizantions, Functions and Management, Chicago 1999, ISBN 1567931065 - hmanage-Newsletter 105 - (++)

- Society of Healthcare Consumer Advocacy, In the Name of the Patient, Cicago 2003, American Hospital Association, AHA Catalogue No. 157803 - hmanage-Newsletter 99 - (+++)

- Spath, Patrice L., (Ed.) Error Reduction in Health Care, A Systems Approach ot Improving Patient Safety, Chicago 2000, ISBN787955965 - hmanage-Newsletter 92 - (+++)

- Spath, Patrice L. (Ed.), Guide to Effective Staff Development in Health Care Organizations, San Francisco 2002, ISBN 0787958743 - hmanage-Newsletter 103 - (+++)

- SSMH Health Care - Preisträger des Jahres 2002 - Bewerbung der um den Malcolm Baldridge National Quality Award - siehe Application unter

- Stewart, James B., Gaines, Boyd, Blind Eye, How the Medical Establishment Let a Doctor Get Away With Murder, New York 2000, ISBN: 068486563 (++)

- Stapf-Finé / Schölkopf, Die Krankenhausversorgung im internationalen Vergleich - Zahlen, Fakten, Trends - Düsseldorf 2003 ISBN 3-935762-16-X (Nicht bei AMAZON!) - hmanage-Newsletter 96 - (0)

- Tanski, Interne Revision im Krankenhaus, Stuttgart 2001 ( + )

- Thorson, Nancy A., consulting editor, Clinical Pathways for Medical Rehabilitation, Gaithersburg MA 2002 - hmanage Newsletter 86 - (+++)

- Tichy, Noel M., Regieanweisung für Revolutionäre, Unternehmenswandel in drei Akten, Frankfurt/Main 1995 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

- Todd, Warren E., David B. Nash (Hrsg.), Disease Management: A Systems Approach to Improving Patient Outcomes, Chicago 1997 (++)

- Tuschen / Quaas, Bundespflegesatzverordung, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 08 - (+++)

- Ulrich, Hans, Systemorientiertes Management, Das Werk von Hans Ulrich, Studienausgabe, Herausgegeben vom Stiftungsrat der Stiftung zur Förderung der Systemorientierten Managementlehre, Bern 2001, ISBN 325806359-1 - hmanage Newsletter 70 - (+++)

- Ulschak, Francis L., The Common Bond, Maintaining Constancy of Purpose Throughout Your Health Care Organization, San Francisco 1994 (nicht bei AMAZON) - hmanage Newsletter 58 - (+++)

- Walsh, Mike, Ford, Pauline, Pflegerituale, Bern 2000 - hmanage Newsletter 38 - - hmanage Newsletter 42 - (+++)

- Warren E. Todd (Herausgeber), David B. Nash (Herausgeber), Disease Management: A Systems Approach to Improving Patient Outcomes, Chicago 1997 - hmanage Newsletter 14 - (++)

- Welch, Jack, with John A. Byrne, Jack - Straight from the Gut, Warner, New York 2001 - hmanage Newsletter 35 - (++)

- WIdO (Hrsg.) Solange sie noch wirken..., Analysen und Kommentare zum Antibiotikaverbrauch in Deutschland, Wissenschaftliches Institut der AOK (WIdO) und Universitätsklinikum Freiburg, Bonn und Freiburg 2003, ISBN 3-922093-30-2 - nicht bei AMAZON! (+++)

- Wilson, Christopher R. M., QA/QI Strategies in Health Care Quality, Toronto 1992 - hmanage Newsletter 01 - (++)

- Withrow, Scott W., Managing Healthcare Compliance, Chicago 1999 ISBN 1567930964 - hmanage Newsletter 78 - (+)

- Wölcker, Theresia, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis, Neu-Isenburg (3. Auflage 2002), ISBN 3928748270 - hmanage Newsletter 97 - (0)

- World Health Organization, The World Health Report 2000, Health Systems: Improving Performance, Genf 2000 (whr@who.int) - hmanage Newsletter 34 - (+++)

- Ziegenbein, Ralf, Klinisches Prozessmanagement, Implikationen, Konzepte und Instrumente einer ablauforientierten Krankenhausführung, Gütersloh 2001,
ISBN 3892045941 - hmanage Newsletter 41 - (+ bis ++)

- Zapp, Winfried (Hrsg.), Prozessgestaltung im Krankenhaus, Heidelberg 2002, ISBN 3870812583 - hmanage Newsletter 120 - (+)

- Züst, Einstieg ins Systems Engineering, Zürich 1997 - hmanage Newsletter 08 - (+)

Anmerkung

: Hier werden nur Bücher besprochen, die der Rezensent aus seiner persönlichen Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen für empfehlenswert hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. - Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Trainingsprogramm im 1. Halbjahr 2004 in Berlin

1. H&P-Workshop Prozesse optimieren: Pfade!

Sie verdeutlichen sich - zweitens - neben der Erprobung des richtigen PDCA-Ansatzes selbst die möglichen handfesten Verbesserungen gegenüber der heute in der stationären Krankenbehandlung üblichen, strikt funktional arbeitsteiligen Vorgehensweise.

Und Sie erlernen - drittens - eine projektmäßige Schrittfolge auf dem Weg zur Routine wirklicher klinischer Pfade (und nicht nur mehr oder weniger aussagefähiger Ablaufbeschreibungen mittels Flowchart mit und ohne Computerunterstützung).

Die diversen, hierzulande publizierten "Pathway"-Ansätze werden zur Verdeutlichung wirklicher Pfade andiskutiert (Literaturauszüge!).

Was unterscheidet - nach funktionierenden internationalen Vorbildern gestaltete - wirkliche Klinische Pfade von jenen, über die in Deutschland allenthalben geredet, geschrieben und in Seminaren diskutiert wird? - Nicht nur der deutschsprachige Name! Auch wenn wir ausdrücklich nicht von "Pathways" sprechen, entsprechen von uns vorgestellte Pfade jenem Ansatz, der seit etwa 20 Jahren in den USA (und später in anderen Ländern) zunehmend der stationären Krankenbehandlung zugrunde liegt: Einem - möglichst rund um Patientencluster gleichartiger Erkrankungen herum in Service Lines organisierten berufsgruppen- und fächerübergreifenden Regelablauf! Denn unser Input stammt direkt aus den Vereinigten Staaten von Amerika. Nicht umsonst machen wir uns dort (und in unseren Europäischen Nachbarländern) seit bald 30 Jahren Jahr für Jahr vor Ort über den aktuellen Erfahrungsstand eines neuzeitlichen Krankenhausmanagement sachkundig.

Ein wirklicher Klinischer Pfad kann nicht nur eine unverbindliche Leitlinie sein. Er legt vielmehr für eine bestimmte Erkrankung das bestmögliche arbeitsteilige Vorgehen als "schriftlich fixierte ärztliche Anordnung" verbindlich fest. Mit einem solchen indikations- bzw. diagnosespezifischen Pfad ist es möglich, die nach dem aktuellen Erkenntnisstand mögliche Evidenz zur Handlungsgrundlage zu machen. Durch das gezielte Vermeiden von Abweichungen wird es möglich, die Fehlerrate zu minimieren. "Fehler" haben übrigens nichts zu tun mit "Schuld und Sühne"; sie sind schlicht Abweichungen von einer angestrebten Zielgröße.

Wirkliche Klinische Pfade bringen als "vorgedruckte Dokumentation" den ärztlichen und pflegerischen Dokumentationsaufwand nahezu zum Verschwinden - inklusive Arztbriefschreibung! Selbst die erforderlichen G-DRG-Kodierungen sind vorgedruckt! Nicht nur dadurch senken wirkliche Klinische Pfade die Fallkosten - sozusagen nebenher. Letzteres war allerdings ursprünglich nicht das Ziel Klinischer Pfade und sollte es auch hierzulande nicht sein!

Auf einen wirklichen Klinischen Pfad wird ein Patient nicht "gesetzt". Ein Pfad ist bei Vorliegen einer bestimmten Erkrankung der verbindliche "grenzüberschreitende" Handlungsablauf. Dazu ist die Organisation des klinischen Betriebs vom Patienten her neu zu denken. Fächer- und berufsgruppenbezogene Strukturen werden bleiben, aber ihre Rolle verändern. Das stößt nicht nur auf Trägheit (im physikalischen Sinn), sondern auch auf etablierte Interessen.

Daher sollten sich die klinisch Verantwortlichen - mit massiver Unterstützung der Krankenhausleitung (und ggf. des Trägers) - an die Spitze der Entwicklung setzen. Dort sind also zunächst einmal die Hebel anzusetzen. Die Weichenstellung läßt sich nicht delegieren. Sonst sind die "Pathways" von Beginn an Makulatur!

Als Termin haben wir die Woche vom 29. März bis zum 02. April 2004 vorgesehen. Unser Veranstaltungsort ist wieder das bewährte Schloßpark-Hotel im Gelände der Schloßpark-Klinik in Berlin. Der Preis beträgt 1100 € + MWSt. incl. Mittagessen und Pausengetränke sowie diesmal wieder einem gemeinsamen Abendessen an einem netten Ort. Die Teilnehmer arbeiten wie bisher in kleinen Gruppen. Die Teilnehmerzahl ist auf maximal 16 begrenzt. Einzelheiten finden Sie unter

2. H&P-Workshop Strategisches Verändern: BSC!

Hintergrund ist die aktuelle Situation im deutschen Krankenhaus angesichts der fortlaufenden Bemühungen der Gesundheitspolitik, die gesetzliche Krankenversicherung irgendwie bezahlbar zu halten, die Umstellbemühungen auf G-DRGs sowie z.B. die Folgen des EugGH-Urteils. Denkbare Abgrenzungsveränderungen zwischen dem Krankenhaus und seinen beiden Verbindungden in der Versorgungskette, also zum ambulanten Bereich und zu der Reha und ggf. zur ambulanten und stationären Pflege, werden in ihren Folgen andiskutiert.

Hintergrund sind weiterhin die - bisher zumeist immer noch vergleichsweise starren - internen Krankenhausstrukturen mit ihren "Silos" des ärztlichen, des pflegerischen und des Verwaltungsbereichs sowie der im allgemeinen ebenfalls "ehernen" Fächergliederung, das Tarifrecht, die Haltung vieler Personalvertretungen etc. sowie der oft herausragenden Rolle des Trägers.

Wir bedienen uns zur Verdeutlichung der Rolle der Balanced Scorecard in der Schrittfolge (in modifizierter Form) der im April 2003 von Kaplan vorgestellten Stufen Mission, Werte, Vision, Strategie, BSC, TQM und Empowerment / persönliche Ziele. Auf diese Weise können wir verdeutlichen, welche Funktion das - schon in vielen Krankenhäusern vorhandene Leitbild auf dem Wege eines strategischen Wandels haben sollte, und wie die Bemühungen um ein Qualitätsmanagement und die Balanced Scorecard sinnvollerweise zusammenpassen (einschließlich des Themas Zertifikate). Besonderes Augenmerk richten wir dabei auf die Verbindung EFQM-BSC.

Weil die Balanced Scorecard in den meisten deutschen Krankenhausveröffentlichungen zum Thema deutlich unterschätzend als Kennzahlensystem für Betriebsvergleiche mißverstanden wird, richten wir in diesem Workshop ein ganz besonderes Augenmerk auf die Rolle der Treiber- sowie der Ergebnisziele in der Strategie-Landkarte. Unser Input: Eine jahrzehntelange Krankenhauspraxis, gepaart mit einer profunden, direkt bei den BSC-"Erfindern" in den USA erlangten Vertrautheit mit der Materie.

Unser Termin: 10.-13. Mail 2004 im Schloßpark-Hotel im Gelände der Schloßpark-Klinik in Berlin. Preis: 900 € + MWSt. (incl. Mittagessen und Pausengetränke sowie ein gemeinsames Abendessen an einem netten Ort). Sie arbeiten in kleinen Gruppen. Die Teilnehmerzahl ist auf maximal 16 begrenzt. 14. Mai 20004 fakultativer Zusatztag in kleinem Kreis: Erarbeiten einer eigenen BSC. Preis: 300 € + MWSt. (incl. Mittagessen und Pausengetränke). Einzelheiten

Wie seit etlichen Jahren üblich, bieten wir damit neben der fundierten Vermittlung der dem jeweiligen Thema zugrunde liegenden Theorie konkrete Arbeitshilfen für die unmittelbare Anwendung des Gelernten! Einzelheiten zu allen Trainingsprogrammen finden Sie auf unserer Website



In diesem - gegenüber unserem höchst erfolgreichen 1. einwöchigen Workshop weiter verbesserten - 2. Workshop erarbeiten Sie schrittweise - PDCA-gemäß - die Elemente eines wirklichen Klinischen Pfades im Kontext eines ganzheitlichen Krankenhaus-Prozessmanagement (zu dem wir im Laufe der Jahre schon zahllose Veranstaltungen betreut haben).

11. Diskussion/Feedback
Discussion

Sehr geehrter Herr Prof. Hildebrand,
wie immer habe ich Ihren Newsletter gern gelesen und beim Hinweis auf den Artikel aus der Zeit fiel mir ein ansprechender Artikel aus der brand eins ein, der Sie vielleicht auch interessiert:

Susann Schiroslawski
Unternehmenskommunikation
DRK Kliniken Berlin | Brabanter Str. 18 - 20 | 10713 Berlin
+49 30 3035 5218 | fax: +49 30 3035 5230
s.schiroslawski@drk-kliniken-berlin.de |

Sehr geehrte Damen und Herren,
herzlichen Dank für Ihre interessanten Newletter. Ich bin weiter daran interessiert. ..

Mit freundlichen Grüssen
Hans Fischer
72070 Tübingen

Lieber Herr Hildebrand,

Sie bitten um Feedback zu Ihren Leitartikeln. Hier meines verbunden mit einem großen Dank für die Mühe, die Sie sich damit machen:

Was ich in Ihrem Newsletter immer vollständig lese sind: den Leitartikel, die zusätzlichen Website-Quellen am Schluss, meistens die Buchrezension. Die Artikel dazwischen sehr selektiv: was mich gerade so interessiert. Die Zitate aus anderen Krankenhauswebsites zum Thema Qualität überfliege ich.

Außerdem habe ich sämtlich Newsletter auch gesammelt, um bei Bedarf nachzusehen - was ich hin und wieder auch mache.

Zu den Leitartikeln selbst:

Ich finde es immer erfrischend, wie Sie auf den Ergebnis-Punkt gekommen. Insofern schärfen Sie meine Sensibilität in dieser Hinsicht beträchtlich. Ihre inhaltliche Position teile ich vollständig: das Kosten-/Nutzen-Verhältnis stimmt nicht bei dem was zum Thema Qualität im Gesundheitswesen geschieht; häufig Geschäftigkeit um der Geschäftigkeit willen. Etc.

Das Bestärken in dieser meiner/unserer (Minderheiten-) Position ist auch insoweit hilfreich, weil man ja sonst irgendwann denkt, man selbst ist das Problem (oder der "Irre") und der Main-stream liegt richtig.

Ich meine, wenn es Ihre Position nicht gäbe, müsste man sie "erfinden".

Wenn es sich in meiner Beratungsarbeit anbietet, wende ich auch Ihre Hinweise an (auch durch Nachblättern in Ihrem einschlägigen sehr guten Buch). Allerdings gibt es bei mir sehr wenige Kunden, die zu einer derart "radikalen" Anwendung bereit sind. Ich arbeite daran.

Also: bleiben Sie so wie Sie sind: für mich ist die Lektüre von großem Nutzen.

...

Grüsse aus dem Schwarzwald


Dr. Klaus Preiser
Baum Consulting GmbH

Sehr geehrter Herr Professor Hildebrand,

bezüglich Ihrer Bitte um Rückmeldung:

bitte machen Sie weiter!

Mir helfen Ihre Rundbriefe ungeheuer weiter. Ich finde immer wieder für mich wichtige Sachen darin!

Die Buchlisten am Ende könnte man sicher kürzen, aber die Buchbesprechungen sind gut!

Der neue Punkt "Qualität" auf deutschen Websites wäre zu kürzen und mehr zu bewerten. So bringt es nichts: Zu lang, zu viel Geschwafel. Sehr hilfreich sind die interessanten Links

Danke und viele Grüsse

Ihr W. Popp

Prof. Dr. Walter Popp

Krankenhaushygiene

Universitätsklinikum Essen

Sehr geehrte Frau Hildebrand,
wir hatten letzte Woche ein Virusproblem, möglicherweise wurde die mail in diesem Zusammenhang von der firewall zurückgewiesen. Bitte belassen Sie mich in Ihrem Verteiler, ich schätze Ihre Informationen außerordentlich!

Mit freundlichen Grüßen
Dr. Brigitte Marx

Leitung Medizinisches Controlling und Qualitätsmanagement
SHG-Kliniken
66119 Saarbrücken

Sehr geehrter Herr Prof. Hildebrand,

gerne gebe ich Ihnen Feedback zu Ihren Newslettern. Ich freue mich über jeden Newsletter von Ihnen, weil ich Ihre Kommentare sehr schätze und dabei nicht nur schmunzeln kann, sondern es mir gut tut, wenn Sie deutlich sagen und bewerten, was Sache ist. Die Kritisierten vertragen ja auch nicht immer konstruktive Kritik, Sie begeben sich da ja in harmonielose Zonen!. Ihre Themen sind für mich zu 80% sehr sinnvoll. Lediglich mit englischen Texten kann ich nicht arbeiten und will meine Sprachkenntnisse auch nicht ausbauen. Die heißen und aktuellen Themen die Sie freundlicherweise zur Verfügung stellen - am laufenden Band - plus Internetadressen und Bücherbewertung, sind für mich etwas wie Austausch, geben Sicherheit zur Meinungsbildung und Anregungen für den Unterricht. Klar ist, dass man sich mit dem Angebot auseinandersetzen muss und nicht nur 5 Minuten drüberlesen darf - es wäre auch zu schade. Ihre Inhalte sind für mich in jedem Fall von Nutzen und an dieser Stelle gleich meinen herzlichen Dank an Sie und Ihr Team.

Die richtige Anwendung z. B. zu EFQM, zu Klinischen Pfaden oder zur Ergebnisorientierung und -messung im Krankenhaus ist in der Qualitätsberatung für mich nicht einfach. Die Bewusstseinsbildung dazu ist nicht abgeschlossen bzw. nicht immer ausreichend und pure Inhalte können hier nicht auf fruchtbaren Boden fallen. Wann soll das mit der Qualität im KH was werden? Warum will kaum jemand den Pflegeprozess verwirklichen, warum erledigen Pflegende 28% pflegefremde Tätigkeiten und dokumentieren lückenhaft? Usw.! Es ist doch schon 5 Minuten nach Zwölf! Deshalb tut es gut über Newsletter Ihre Erfarungen zu hören. In diesem Sinne freue ich mich weiter auf Ihre Kommentare und Beiträge und werde sicher wieder Mal in einem Ihrer Seminare sein in Berlin.

Herzliche Grüße ..

Ihre Luise Schaller

Schaller QF Qualität und Fortbildung
93049 Regensburg


Über Anregungen, Stellungnahmen, interessante Meldungen sowie Verbesserungsvorschläge würden wir uns sehr freuen. Für die rasch immer weiter wachsende Nachfrage und den anhaltenden Zuspruch bedanken wir uns ganz herzlich!
Mit freundlichen Grüßen aus Berlin
Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

Unsere Adresse / Website

Dr. Hildebrand & Partner GmbH
Nestorstr. 11
10709 Berlin

hildebrand(at)hmanage.de
www.hmanage.de

USt-IdNr.: DE 136617359


"Kleingedrucktes"

Als Nutzer unseres im April 2001 gestarteten H&P-Newsletters haben wir die Angehörigen all jener Berufsgruppen im Blick, für die eine Auseinandersetzung mit dem Management im Gesundheitssystem aus dem einen oder anderen Grunde wichtig ist, desgleichen jene Funktionsträger auf allen hierarchischen Ebenen, deren Entscheidungen die Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems prägen. Eine Reihe von Informationen dürfte auch für Patienten als Nutzer ("Kunden") des Systems interessant sein.

Wo wir englischsprachige Quellen nutzen, übersetzen wir diese zumeist nicht. Nebenher informieren wir darüber, was es für Sie bei uns an Neuem gibt. Weitere, dauerhafte Informationen und Literaturhinweise finden Sie auf unserer Website www.hmanage.de.

Unsere Auswahl erfolgt nach bestem Wissen und Gewissen. Anlagen püfen wir mit dem jeweils neuesten Virenprogramm. Haften können wir für eine Virenfreiheit allerdings nicht. Die Verwendung jeder hier wiedergegebenen Information ist ausdrücklich erwünscht. Eine Nachricht darüber und über den erzielten Nutzen würden wir allerdings sehr begrüssen. Für den Wahrheitsgehalt von Dritten übernommener Nachrichten können wir keine Verantwortung übernehmen.

Wichtiger Hinweis zu allen Links: Mit Urteil vom 12.05.1998 - AZ 312 O 85/98 - hat das LG Hamburg entschieden, dass der Veröffentlicher durch die Ausbringung eines Links die Inhalte der gelinkten Seite ggf. zu verantworten hat. Dies kann laut LG Hamburg nur dadurch vermieden werden, dass er sich ausdrücklich von den Inhalten distanziert. In diesem Sinne machen wir ausdrücklich deutlich, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und die Gestaltung der Websites haben, auf die wir durch einen Link hinweisen! Im Sinne des Urteils distanzieren wir uns von allen Inhalten der verlinkten Seiten und machen uns den Inhalt nicht zu eigen!

Falls Sie an unserem Newsletter kein Interesse haben sollten, schicken Sie uns bitte eine kurze e-mail. Ihre Adresse wird dann unverzüglich gelöscht. Auf Wunsch nehmen wir gern weitere Interessen kostenlos in unseren Verteiler auf: Schreiben Sie bitte an

dh(at)hmanage.dehttp://www.brandeins.de/magazin/druckversionen/schwerpunkt/artikel4.html. Ihnen einen schönen Abend und Grüße aus den DRK Kliniken Berlin,http://www.drk-kliniken-berlin.de hans.fischer(at)bdc.de www.baum-consulting.de

Sie lernen in diesem nochmals weiterentwickelten Workshop (unsere mittlerweile 8. Veranstaltung zum Thema BSC!) anhand eines Krankenhausbeispiels schrittweise etwas im deutschen Gesundheitswesen Ungewohntes: Eine zielführende Unternehmensplanung zu entwickeln, in diese eine (im Sinne der "Erfinder" Kaplan und Norton) richtige Balanced Scorecard schrittweise einzubauen und letztere schließlich als Mittel zur strategischen Umgestaltung der Organisation zu nutzen.
www.hmanage.de
auf unserer Website, desgleichen neuer Flyer 2004. www.hmanage.de . Ebenfalls auf der Website finden Sie neben der Möglichkeit, diesen Newsletter kostenlos zu abonnieren, eine wachsende Sammlung nützlicher Dokumente und Links, empfehlenswerte Bücher zum besseren Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens samt der Möglichkeit, sie bei uns sogleich "per Knopfdruck" (über Amazon) zu bestellen.

www.hmanage.de!www.JCAHO.org! hmanage Newsletter 53 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 01 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 01 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 85 - (+++) www.ssmhc.org -
hmanage-Newsletter 113 - (+++)

http://www.jcaho.org/accredited+organizations/ambulatory+care/standards/revisions/04_npsg_ahc.htm 2004 National Patient Safety Goals and Ambulatory Care

http://213.164.67.39/aspm/show_a-z_index.asp?s_id=11http://www.lbk-hh.de/scripts/planetsearchix/planetsearchix.php?search_exp=Qualit%E4tsmanagement&submit=Suchehttp://www.krankenhaus-haan.de/qualitaet.htm

"Ziel und Zweck des Qualitätsmanagements
Durch die Einrichtung eines Qualitätsmanagementsystems soll die langfristige Sicherung unserer Behandlungs- und Versorgungsqualität erzielt werden. Dabei wollen wir alle Mitarbeiter einbinden.
Die Strukturen und Verantwortungen werden klar geregelt. Diese Regelungen sollen nachvollziehbar, eindeutig und transparent sein. Außerdem wollen wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in unserem Hause einleiten und aufrecht erhalten. Im St. Josef-Krankenhaus Haan wurde im Januar 1998 damit begonnen ein Qualitätsmanagementsystem auf Grundlage der DIN EN ISO 9001:1994 aufzubauen und zu dokumentieren.
Ende 1998 wurde das Qualitätsmanagementsystem zertifiziert. Ende 2001 erfolgte die Rezertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000.
Von Anfang an war es Wunsch interprofessionell, hierarchieübergreifend und interdisziplinär zu arbeiten.
Es war nicht beabsichtigt Stabsstellen zu schaffen.
Die Mitglieder der 'Steuerungsgruppe' sind alle in ihren ursprünglichen Bereich geblieben und führen ihre ursprünglichen Tätigkeiten aus.
Aufgaben und Tätigkeiten für das Qualitätsmanagement haben sie zusätzlich übernommen. Die entsprechende Fortbildung und Qualifikation wird berufsbegleitend erlangt. Üblicherweise haben alle Qualitätsbeauftragten die Möglichkeit bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität entsprechende Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zu besuchen.
Teamleiter der Steuerungsgruppe ist Herr .., der gleichzeitig die Aufgaben des Beauftragten der Obersten Leitung wahrnimmt.
Zu den Aufgaben und Angeboten des Qualitätsmanagement gehören:

http://www.kkh-gummersbach.de/cms/index.php

Healthcare(at)Work report can be found at http://www.hospitalconnect.com/healthcareworkforce/jsp/whatsnew.jsp under "New Resources."

Website 04-87)

"Qualitätsmanagement im Krankenhaus
Gemäß unserem Leitbild streben wir für unsere Patienten die bestmögliche medizinische, pflegerische und administrative Betreuung an.

Insofern steht im Kreiskrankenhaus Gummersbach die Qualität der medizinischen Leistungserbringung - mithin die Genesung unserer Patientinnen und Patienten - im Zentrum unseres Selbstverständnisses. Die Bedeutung der Qualität erlangt derzeit einen immer höheren Stellenwert, da die Beschränkung der finanziellen Mittel (hier insbesondere die Einführung des neuen Abrechnungssystems im Krankenhaus, den so genannten DRG-Fallpauschalen) neben der wissenschaftlichen Fortentwicklung und der Gesetzgebung vom Krankenhaus eine aktive Gestaltung des Betreuungsprozesses von Patientinnen und Patienten verlangt.

Qualitätsmanagement im Krankenhaus hat eine Reihe von Dimensionen: Neben dem internen Qualitätsmanagement gibt es die externe Qualitätssicherung, die Zertifizierung, das Risiko-Management und der Öko-Audit ergänzen neben elektronischer Patientenakte, Patientenbefragung und Mitarbeiterbefragung das Qualitätsmanagement um weitere Facetten.

In all diesen Bereichen engagiert sich das Kreiskrankenhaus Gummersbach mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern seit Jahren. Folgen Sie einfach den Verweisen und informieren Sie sich über den aktuellen Stand der Bemühungen der Kreiskrankenhaus Gummersbach GmbH in Sachen Qualitätsmanagement.

Seien Sie versichert:
Bei uns sind sie gut aufgehoben!

- Erhalt des EMAS-Gütesiegels" (Erläuterung zum eigenen Umweltmanagement)
- "Internes Qualitätsmanagement" (Erläuternde Ausführungen, Leitlinienkommission, erste von 13 Themenbereichen in Angriff genommen)
- "Vorbereitung auf die Zertifizierung" (KTQ®)
- "Externe Qualitätssicherung! ("fast 30" - nicht näher erläuterte - "Module")
- "Risikomanagement" (Arbeiten mit "Meldebogen für unerwünschte Ereignisse")
- "Öko-Audit" (geplant)
- "Die elektronische Patientenakte" (!)
- "Patientenbefragung" (regelmäßig", zuletzt März 2002)
- "Mitarbeiterbefragung" (die letzte große Ende 2001 abgeschlossen)

http://www.qualityforum.org.

http://www.hospitalconnect.com/hhnmag/jsp/hhnonline.jsp.

http://www.ache.org/PUBS/Releases/020204_hamilton_release.cfm .

http://www.caq.uni-bonn.de/deutsch/caq12.htm nachzulesen. Die Vorträge sollen später auf die Homepage der Gesellschaft gestellt werden: http://www.caq.uni-bonn.de/.www.tages-wochenklinik.de ). Unklar ist (auch im Auditorium), wie das finanziert wird! - "Unser Verwalter sagt, ..!"http://www.kk-koblenz.de/): Motto: "Der Weg entsteht beim Gehen!" - Konsequenz: Mehr Frauen ins Management! (Leider wurde auch hier PDCA mißbräuchlich verwendet; in Deutschland wird man also künftig etwas anderes darunter verstehen als im Rest der Welt. - Sei`s drum!)http://www.herzinfarktregister.de/. http://www2.presseservice.nrw.de/01_textdienst/11_pm/2003/q1/20030131_11.html. http://www.sekis-berlin.de/). Der Verbraucherwegweiser Berlin http://www.berlin.de/verbraucherwegweiser/index.php?action=searchhelp werde entsprechend ausgebaut ("z.B. Welche Klinik in der Pankreas-Chirurgie wie erfahren?"). Heute würden "Patientenströme zufällig gelenkt und nicht nach qualitätsorientierten Kriterien" Es ginge um eine "Legitimation durch Verfahren".
Ellis Huber übte wieder einmal Fundamentalkritik ("System organisatorisch + moralisch am Ende!") zum Mißvergnügen einiger Teilnehmer. Er verweist auf die Verpflichtung der Berufsordnung: "Gesundheit des einzelnen Menschen und der gesamten Bevölkerung", also auch für soziale Gesundheit. Das deutsche System biete im europäischen Vergleich schlechte Qualität und hohe Kosten und verlange nach einer "neuen Steuerungskultur". Doch es herrsche "flächendeckend autistisches Mißtrauen". Huber zitiert die Womak-Studie zur Autoindustrie, die Reorganisation von Porsche, einen vorbildlichen Hörgerätehersteller mit "reiner Projektorganisation", fordert Schumpeters "kreative Zerstörung" ebenso wie ein Umdenken beim Bürger. "Radikale Offenheit" sei erforderlich, eine Transparenz der Prozesse und Ergebnisse. Es bedürfe einer "Spaghetti-Organisation", welche die "Kommunikationskultur des menschlichen Gehirns" abbilde, einer "föderalen Organisationskultur des Gesundheitswesens. Warum hat die Ärzteschaft so lange gebraucht, das Postulat ihrer Berufsordnung umzusetzen?" Das provoziert zur Diskussion auf dem Podium, auf die nicht im einzelnen eingegangen werden soll: Ellis Huber garantiert für Stimmung!
Forderung ans Gesundheitsystem: Zugänglichkeit für alle, hohe Qualität, niedrige Kosten! Zwischendurch kommt die "freie Entfaltung" der Ärtzeschaft zur Sprache, deren notwendige "Selbststeuerung": Heute ginge es "Samstag und Sonntag um eine Qualitätsorientierung, im Rest der Woche um eine Interessenvertretung" (Hansis). Es gelte, "typisch deutsche Fehler wie Grabenkriege und Prinzipien" zu überwinden (Schulte-Sasse). Als "Qualitäts"-Vorbilder werden genannt: die Geburtshelfer / Gynäkologen, die Kardiologen und die Chirurgen. Diese seien "mustergültig selbstkritisch". Zwischendurch wird PDCA falsch zitiert. Dennoch eine erhellende Diskussion.http://www.gemeinsamer-bundesausschuss.de/pdf/pm/2004-01-13-Konstituierung-PM01.pdf wird angesprochen.
Aufgabe des Deutschen Instituts für Qualität in der Medizin seien "Evidenzbewertungen". Es erfolge eine "Herunterbewertung, weil die Daten nicht gut sind" (was bleibt da noch über?) Das Deutsche Institut für Qualität in der Medizin werde "extrem professionell arbeiten, soweit .. Studien angesprochen werden". - Mal sehen!
Interessant: Prüfaufgaben des MDK werden sein: Die KFPV http://www.vdak.de/krankenhaus/fallpauschalenverordnung/kfpv2004_text_bgbl_20031013.pdf und der § 115b SGB V http://www.vdak.de/krankenhaus/vertrag_115b_abs1.pdf. Prüfgegenstand seien: Notwendigkeit/Dauer, ambulantes Potential, primäre/sekundäre Fehlbelegungsprüfungen, die sachgemäße Zuordnung von Fallpauschalen und Sonderengelten, eine ordnungsgemäße Kodierung, die Über- und Unterkodierung, die Unterschreitung der UGVD und die Überschreitung der OGVD. http://www.caq.uni-bonn.de/.

Herzlich willkommen!

Hier finden Sie - gestützt vor allem auf englischsprachige Quellen aus aller Welt - "grenzüberschreitende" Informationen / Kommentare zum (Qualitäts-)Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens: Als Kurztexte, Definitionen, Links und Downloads - allesamt mit Quellenangabe frei verwendbar. Auf diese Weise bieten wir Ihnen einen Erkenntnisgewinn für die eigene Arbeit und leisten so vielleicht einen kleinen Beitrag zu einem besseren Gesundheitssystem. Was hierzulande als unmöglich gilt, ist woanders nicht selten längst realisiert! - Der hmanage-Newsletter bietet gänzlich ohne Scheuklappen einen offenen Blick über den Tellerrand der abgeschotteten Milieus des verkrusteten und "versäulten" deutschen Gesundheitssystems und seiner Berufsgruppen. Und das Ganze kostet Sie nach wie vor nichts!

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