Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hmanage-Newsletter 139

27.02.04

Motto des Tages:

"Aus der Sicht der Ärzteschaft ist die jetztige Qualitätssicherung Ergebnis von mehr als 20 Jahren Engagement"

"Kliniken in guter Ausgangsposition .. vor unlösbarer Aufgabe!"

 


(gerade gesehen auf der neuen DKG-Website)(Günther Jonitz, nach MBZ Nr. 2 2004)

Unser heutiger Inhalt

1. Editorial: "Das deutsche Krankenhaus - ein mittelalterlicher Handwerkerhof"
The German Hospital - Home of Medieval Craftsmen?

2. (AHA) Pflegekräfte sorgen für weniger Lärm, damit Patienten besser schlafen können
Nurses find ways to reduce hospital noise, help patients sleep

3. (AHA) 2004 weitere Kostensteigerungen in den USA bei der Haftpflichtversicherung
Study predicts continued growth in medical liability costs in 2004

4. (International Management 10/79) 50 Ausreden
Fifty excuses for a closed mind, according to a recent newsletter of the UK-based executive search firm Robert Lee International

5. (H&HN) Toyota-Fabrikorganisation im Krankenhaus
The Lean Enterprise Meets Health Care

6. Capital) Wettbewerb Deutschlands bester Arbeitgeber
The German version of "The 100 Best Companies to Work for"

7. Aufgespießt: "Qualität" auf deutschen Websites
"Quality" on German Websites

8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links (siehe auch unter www.hmanage.de!)
Additional Links<//a>

9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher
New and/or books we are suggesting

10. Trainingsprogramm im 1. Halbjahr 2004 in Berlin
Our Management Trainings in Berlin

11. Diskussion/Feedback
Discussion


Hier die Einzelheiten:

1. Editorial: "Das deutsche Krankenhaus - ein mittelalterlicher Handwerkerhof"
The German Hospital - Home of Medieval Craftsmen?

Deutsche Krankenhauslehrbücher suggerieren - sozusagen von "Eichhorn" bis "Haubrock/Schär" - ebenso wie nahezu alle jene Werke, in deren Titel die Wörter "Krankenhaus" und "Management" miteinander verbunden werden, die Organisation des Krankenhauses sei naturnotwendig so wie wir sie überwiegend vorfinden. Ein "Triumvirat" aus Ärztlichem Leiter, Pflegedienstleiter und Verwaltungsleiter (mit heute zumeist angehobenen Gehältern und "modernisierten" Etiketten) stehen - mit mehr oder weniger Machtbefugnissen ausgestattet - an der Spitze der "klassischen Säulen"

- Ärztliche Abteilungen (= Fächer) samt zugehörigen Stationen
- Stationen als Organisationseinheiten der Pflege, denen oft Abteilungspflegekräfte vorstehen
- "Verwaltung" (= Alles, was zum Betrieb des Krankenhauses an Infrastruktur erforderlich ist

Nur die Apotheke ist mal hier, mal dort zugeordnet. Zwischen Klinik und Verwaltung, ärztlichem und pflegerischem Bereich sowie zwischen den Fächern geben "Schnittstellen" Anlaß zur - immer wieder erforderlichen (und wegen ungeklärter Zuständigkeiten kaum je dauerhaft erfolgreichen) - "Schwachstellenbeseitigung". Das ist eines der "klassischen" Betätigungsfelder von Beratern, von denen hier nicht weiter die Rede sein soll. Auch nicht vom geradezu "naturgegebenen" Kleinkrieg zwischen Klinik und Verwaltung. Auch die Frage "Gehört die Vertretung der Pflege in die Leitungsebene?" soll uns hier nicht weiter beschäftigen. Hier geht es allein um die Fortdauer der Sinnhaftigkeit einer berufsständischen Zerlegung der Klinikorganisation in Fächer und in ärztliche sowie pflegerische Zuständigkeiten.

Beginnen wir mit den "ärztlichen Zünften" (= Fächern). Fächer und deren Untergliederungen repräsentieren (in einer von der Bundesärztekammer "abgesegneten" und gelegentlich - siehe Unfallchirurgie / Orthopädie! - fortgeschriebenen Struktur) Ausschnitte medizinischen Wissens. Das hat auch künftig seinen Sinn. Dass Fächern zugleich Abteilungen zugeordnet werden, folgte der - lange Zeit auch industrieüblichen - Logik der funktionalen Organisation. Nach Fächern sind auch die Kostenstellen im Krankenhaus-Kontenplan gegliedert (der wiederum vor langer Zeit in der Verantwortung des Autors aus dem Industriekontenrahmen abgeleitet wurde).

In der Industrie hat man sich unter dem Druck eines wachsenden Wettbewerbs mittlerweile in Richtung einer objektorientierten Organisation weiterentwickelt, wobei sich als Objekt zunehmend eine spezifische Kundengruppe herauszukristallisieren scheint. Für eine kundenorientierte Organisation gibt es viele gute Gründe. Einhergehend damit änderten sich Verantwortlichkeiten und Arbeitsteilung zwischen dem Hersteller und seinen Zulieferern (Stichworte "Kanban", "Just in time"). Innerhalb der Organisation erhielten die Mitarbeiter ein wachsendes Maß an Autonomie. Aus der Delegation von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis wuchs die Delegation von Veränderungsbefugnis an die Teams an der Basis (KAIZEN, TQM).

Davon ist im deutschen Krankenhaus noch wenig zu merken. Zwar sind die Begriffe in der Welt. Doch sie sind zumeist auf die neuen Milieus der Qualitätsbeauftragten beschränkt. Und die sind im allgemeinen machtlos. Zwar werden künftig für nahezu alle Krankheitsarten Fallpauschalen (G-DRGs) abgerechnet. Doch versteigt man sich im deutschen Krankenhaus beim Versuch einer Kosten- und Erlöszuordnung lieber darauf, eine "gerechte" Verteilung auf Fächer vorzunehmen, als um zusammengehörige DRG-Cluster herum über sinnvollere, weil besser zielführende patienten(-gruppen-)orientierte Organisationsformen nachzudenken. Damit würden ja auch Interessen berührt, und wenn man nicht aufpaßt, sehr starke, weil geldwerte Interessen.

Hinzu kommt der mittlerweile mächtige, in der Gestalt des Deutschen Pflegerates sogar an der erweiterten Selbstverwaltung beteiligte "Stand" der Pflege. Die Heraustrennung der Pflege aus der ärztlichen Zuständigkeit hat historische Gründe, auf die hier nicht weiter eingegangen werden soll. Einhergehend mit der (längst wieder abgeschafften) PPR wurden der Pflege eine Reihe höherdotierter Stellen für den Aufbau einer Hierarchie beschert, die sie fast überall begierig genutzt hat. Etwa zeitgleich begann eine Aufwertung samt teilweiser Akademisierung der Pflege, deren Ende noch nicht abzusehen ist. Wie groß ist deren "gerechter" Anteil an den Erlösen?

Wer - wie der Autor - Jahrzehnte seines Berufslebens theoretisch und praktisch mit der Führung und Organisation von Krankenhäusern verbracht, die Organisation von Krankenhäusern in vielen Ländern kennengelernt und mittlerweile ein Alter erreicht hat, wo man nicht mehr auf jedermanns Interessen Rücksicht nehmen muß, kann sich durchaus vorstellen, die Organisation der Klinik - einhergehend mit einer gewissen Spezialisierung ("Mindestmengen!") zum Wohle der Patienten und der Versicherten DRG-bezogen neu zu ordnen. In dieser Organisation kämen fast alle Spezialisten zum Patienten. Eine patientenorientierte Organisation wäre möglich. Auch eine patientenfreundlichere. Damit eine solche Organisation reibungslos funktioniert, gibt es klinische Pfade, an deren zeitlichen Ablauf sich alle Beteiligten strikt zu halten haben. Solche Pfade sind keine "Leitlinien!"

Da aber im deutschen Gesundheitswesen Individualinteresse weit vor dem Patienteninteresse steht, brauchen wir schon eine gütige Fee, die uns einen solchen Zustand herbeizaubert. Da alle Institutionen bis hinauf zur Politik dem Bürger bei Nichtfunktionieren lieber immer tiefer in die Tasche (und am Ende gar zur Rationierung) greifen, statt das Vernünftige auch im Gesundheitswesen zu tun, wird das deutsche Krankenhaus wohl noch lange ein "mittelalterlicher Handwerkerhof" (Münch) bleiben!


2. (AHA) Pflegekräfte sorgen für weniger Lärm, damit Patienten besser schlafen können
Nurses find ways to reduce hospital noise, help patients sleep


3. (AHA) 2004 weitere Kostensteigerungen in den USA bei der Haftpflichtversicherung
Study predicts continued growth in medical liability costs in 2004


4. (International Management 10/79) 50 Ausreden
Fifty excuses for a closed mind


5. (H&HN) Toyota-Fabrikorganisation im Krankenhaus
The Lean Enterprise Meets Health CareImagine an increase in surgical case-cart assembly accuracy of 118 percent, or a reduction in IV pump cleaning costs from $12.50 to 67 cents. Such dramatic improvements are commonplace in the lean health care enterprise. Health care executives are experiencing renewed hope as lean practices from the Toyota Production System bring dramatic improvements of 50 to 100 percent in employee satisfaction, quality, safety and costs.


6. (Capital) Wettbewerb Deutschlands bester Arbeitgeber
The German version of "The 100 Best Companies to Work for"
http://www.capital.de/sk/art/255595.html

Unter den Wettbewerbern ist erstmals auch ein Krankenhaus, die Fachklinik Heiligenfeld


7. Aufgespießt: "Qualität" auf deutschen Websites
"Quality" on German Websites

Website (04-92)

"Qualitätsmanagement (QM)
Qualitätsmanagement - was ist das?
Qualität ist - ganz einfach umschrieben - "das Gegenteil von Zufall"
Management bedeutet, Dinge aktiv und bewußt zu gestalten und zu steuern.
Mit Qualitätsmanagement (QM) arbeiten wir gezielt daran, die Behandlung und Versorgung der Patienten ständig zu verbessern, indem wir aus unseren positiven Erfahrungen, aber auch aus unseren fehlern lernen. Das Leitbild dient uns dabei als Grundlage und Orientierung.
Qualitätsmanagement bedeutet für uns konkret:
Aktivitäten
Folgende Einrichtungen und Aktivitäten werden von uns u.a. gezielt im Qualitätsmanagement genutzt:
* Beschwerdemanagement für Patienten und Besucher
* Patientenbefragungen, in denen wir uns dem Vergleich mit anderen Häusern stellen
* Mitarbeiterbefragungen zur Untersuchung und Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit
* Externe Qualitätssicherung gemäß § 137 SGB V: Dabei werden für eine Reihe von Fallpauschalen die Qualität unserer Behandlungsergebnisse erfasst und verglichen.
Zertifizierung
Wir bereiten uns gezielt auf eine Zertifizierung nach "proCum Cert" vor. Diese Qualitätszertifikat ist speziell für kirchliche Krankenhäuser entwickelt worden. Als Vorbereitung dazu dienen Selbst- und Fremdbewertungen in allen Bereichen, die neben der Darstellung unserer Stärken auch zur Festlegung gezielter Verbesserungsschritten dienen.
QM-System
Um die internen Abläufe reibungsloser zu gestalten und den wachsenden gesetzlichen Anforderungen zu genügen, ist eine gute Kommunikation unverzichtbar. In jeder Abteilung soll ein Mitarbeiter als "QM-Beauftragter" als Ansprechpartner und Multiplikator im QM-System dienen.
QM-Center
Eine Arbeitsgruppe aus Mitarbeitern verschiedener Bereiche (z.B. Leitbild-Umsetzung, Medizinisches Controlling, EDV, Controlling und Innerbetriebliche Fortbildung), die als Experten die Abteilungen in Fragen des Qualitätsmanagements unterstützen, z. B. bei der Entwicklung von Ablaufpfaden.
Kontakt ..

http://www.hfmm.org/st_barbara/hg3400.html

http://www.heiligenfeld.de/Deutsch/home.html. Die nennt zwar als einzige nicht ihre Fluktuationsrate, schneidet aber bei den übrigen Bewertungen schon gut ab (Glaubwürdigkeit Note 1-, Respekt 1-, Fairness 2+, Teamgeist 2+, Stolz 1-).


Website (04-93)

"Qualitätsmanagement

Einführung
Bedeutung
Die grundsätzliche Bedeutung der Qualität ist allgemein unbestritten. Gerade im Dienstleistungssektor, zu dem das Gesundheitswesen gehört, ist die Orientierung aller Maßnahmen an den Kundenbedürfnissen eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen. Erst wenn allen Mitarbeitern des gesamten Unternehmens voll bewusst ist, dass sämtliche Bemühungen darauf ausgerichtet sein müssen, eine Übereinstimmung mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden zu erzielen, wird es Dienstleistungen hervorbringen, die zukünftige Kundenanforderungen vorwegnehmen und den Patientinnen und Patienten somit begeisternde Qualität anbieten. Um diese Ziele dauerhaft zu erreichen, wird Qualitätsmanagement eingesetzt".

Hier finden sich umfangreiche, etwas einseitig zertifizierungsorientierte Ausführungen im Sinne eines Kurzlehrbuchs mit den Gliederungspunkten Einführung, ProCum Cert, Aktuelle Projekte, Qualitätssicherung, Qualitätshandbuch, Qualitätsbericht (pdf-2002)



Website (04-94)


"Qualitäts- und Risikomanagement
im Bereich Krankenversorgung bedeutet:
Jeder trägt Sorge dafür, dass Patienten eine gute Behandlung und Betreuung erfahren.
Ziel des QRM ist

  • auf die Einhaltung der festgelegten Qualitätspolitik zu achten
  • Transparenz der betrieblichen Abläufe mit eindeutigen Verantwortlichkeiten zu schaffen
  • Optimierungspotenzial frühzeitig zu entdecken, zu analysieren und geeignete Maßnahmen festzulegen, um Schwachstellen zu minimieren
  • nachweisbar sicherzustellen, dass die Qualitätsanforderungen interner und externer Kunden bei der Leistungserbringung eingehalten werden
  • die Qualitätsmanagement-Projekte und -Maßnahmen zu dokumentieren

Ansprechpartner / zentrale Qualitätsbeauftragte (QB) .."

Neben Abteilung QRM weitere Gliederungspunkte "Aufbauorganisation", "Aktuelle Projekte", "Abgeschlossene Projekte", u.a. (s. Folgetext) sowie "Q-Berichte/Literatur"
"Das MHH-Qualitätsmodell:
In der MHH wurde ein Hybrid aus den Modellen von European Foundation for Quality Management (EFQM) und Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ) entwickelt. Der Vorteil des sog. Crosswalks liegt darin, dass die Krankenhausspezifität des KTQ-Modells Berücksichtigung findet und die u.a. darin fehlenden umfassenden Ergebniskriterien durch die EFQM-Bewertungen ergänzt werden. Somit wird die Basis für eine (langfristig angestrebte) Zertifizierung gelegt.
Auf der Grundlage dieses MHH-Modells soll eine Selbstbewertung (Stärken-Schwächen-Analyse) durchgeführt, stufenweise eine Bestandsaufnahme und Integration vorhandener Qualitätsaktivitäten in der MHH erreicht und der Rahmen für deren systematische Weiterentwicklung gelegt werden. Ein wesentliches Ergebnis der Selbstbewertung ist die Identifikation von priorisierten Verbesserungsvorschlägen, für die in einer sich anschließenden Phase von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in interdisziplinären Gruppen Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden.
Vorgehensweise:
Der Selbstbewertungskatalog nach dem MHH-Modell wurde in drei Arbeitsblöcke aufgeteilt:
- Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen, mitarbeiterbezogene Ergebnisse
- Prozesse, kundenbezogene Ergebnisse, Schlüsselergebnisse
- Führung, Politik und Strategie, gesellschaftsbezogene Ergebnisse
In jeweils drei abteilungsbezogenen Workshops wurden beispielhaft die Antworten zu den o. g. Kriterien durchgesprochen und die Bearbeitung vorbereitet.
Innerhalb von 5 Monaten wurde die Selbstbewertung von den Promotor/innen unter Einbeziehung und in Abstimmung weiterer Mitarbeiter/innen und der jeweiligen Abteilungsleitung durchgeführt. In diesem Zeitraum wurden zu jedem Kriterium des Fragenkatalogs Stärken und Verbesserungspotentiale inklusive der entsprechenden Nachweise erfasst und der Erfüllungsgrad des jeweiligen Kriteriums gemäß der KTQ-Bewertungssystematik auf vorgegebenen Formularen dokumentiert. Die sich daraus ergebenden Verbesserungspotentiale wurden nach Umsetzbarkeit, Aufwand und Erfolgsträchtigkeit entsprechend der internen Prioritäten des Projektbereichs und der abteilungsübergreifenden Prioritäten gewichtet.
Die Ergebnisse der Selbstbewertungen und daraus resultierende Verbesserungspotentiale wurden der MHH-Öffentlichkeit und dem Vorstand vorgestellt.
Das Instrument der Selbstbewertung wird von der MHH eingesetzt, um sich schrittweise dem globalen Ziel der Etablierung eines Kennzahlensystems klinischer und nicht-klinischer Ergebnisindikatoren zur internen Steuerung (sowie für Benchmarking) der wertschöpfenden Unternehmensprozesse zu nähern.
Als Erkenntnis aus den ersten Projekten der Selbstbewertung wurde der Gesamtkatalog in zwei Fragegruppen unterteilt: ein Fragenkomplex wird von den einzelnen Kliniken/Abteilungen bearbeitet, der andere von einem übergeordneten Gremium. Dieses besteht aus ca. zehn Mitgliedern aus verschiedenen Bereichen der MHH (Krankenhausführung, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Controlling, Hygiene, Brandschutz und Arbeitssicherheit usw.).
Auf diese Weise wird mehrfaches, paralleles Erarbeiten von Inhalten vermieden, die zeitliche Belastung der Projektbereiche reduziert und eine integrative Sichtweise des Unternehmensmanagements gefördert".

http://www.marienhospital-hamm.de/index2.html


Website (04-95)


Website (04-96)

"Qualitätsmanagement (QM) ist im Vinzenzkrankenhaus ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsführung auf Direktoriums- und Abteilungsebene:
Unser Verständnis von Qualitätsmanagement
Knapp formuliert, bedeutet Qualitätsmanagement für uns:
- die Formulierung verbindlicher Ziele,
- die Überwachung der Einhaltung dieser Ziele und
- die Analyse und systematische Vermeidung von Abweichungen.

Wozu Qualitätsmanagement ?
Einerseits besteht unter dem gegenwärtig immensen Kostendruck für Krankenhäuser ohne Zweifel die Gefahr, dass Einsparungen und Rationalisierungen (am falschen Ort oder zur falschen Zeit) zu Lasten der Qualität und damit der Patienten gehen. Andererseits zeigt die tagtägliche Praxis, dass gerade Qualitätsmängel sehr häufig zusätzliche und unnötige Kosten verursachen und Arbeitszeit von Mitarbeitern verschwenden.
Beispiele:
- Wundinfektion mit verlängertem Klinikaufenthalt durch unzureichende Hygiene
- Wartezeit im Operationssaal aufgrund mangelnder Terminabsprache
- Bearbeitung von Beschwerden über unfreundliches oder unsachgemäßes Verhalten
- Doppeldiagnostik wegen unübersichtlicher Krankenakten oder schlechter Archivierung
- Reibereien zwischen Abteilungen oder Berufsgruppen aufgrund unklarer Kompetenzen.

Sorge um Qualitätsverluste durch Sparsamkeit und wachsende Einsicht, dass nicht nur die Qualität selbst, sondern auch und gerade deren Vernachlässigung Geld kostet, hat einen rapide wachsenden Bedarf an unternehmensweiten Verfahren zur Planung, Messung und Steuerung von Qualität hervorgerufen.

Dabei wird gemeinhin angenommen, dass medizinische Diagnostik und Therapie, Pflege und technische Einrichtungen in deutschen Krankenhäusern vergleichsweise hohe Qualität aufweisen und traditionelle Qualitätssicherungsmaßnahmen wie Ober- und Chefarztvisiten, die ärztliche Weiterbildungsordnung, Sektionen und Todesfallkonferenzen etc. bislang geeignet waren, diesen Standard zu erhalten. Qualitätsdefizite hingegen werden am häufigsten in der Ablauforganisation und der Grundhaltung dem Patienten gegenüber erkannt, darüber hinaus mehren sich die eingangs erwähnten Zweifel, ob die heutigen Standards auch in Zeiten knapper Ressourcen aufrechterhalten werden.

Diese Überlegungen erfordern eine Ausweitung des Qualitätsbegriffes auf den gesamten Dienstleistungsprozess im Krankenhaus und eine prozessorientierte Betrachtungsweise, die berufsgruppenübergreifend alle Mitarbeiter des Krankenhauses einbezieht. Eine derartige Betrachtung führt zu der Erkenntnis, dass die hartnäckigsten Hindernisse auf dem Weg zur angestrebten Qualität sogenannte Schnittstellenprobleme an jenen Punkten sind, an denen für einen reibungslosen Ablauf das Zusammenspiel von Abteilungen, von Berufsgruppen, von Früh- und Spätschicht oder anderen Einzelgruppen erforderlich wäre. Eine genauere Analyse solcher Probleme bringt fast immer Informations- oder Kommunikationsdefizite zum Vorschein, so dass Informationsmanagement und Kommunikationsförderung für uns zu den wichtigsten Elementen des Qualitätsmanagements gehören.

Umsetzung des Leitbildes
Das "Leitbild der Kraneknhäuser" (dahinter dessen Inhalt) wurde über mehrere Jahre von Krankenhausmitarbeitern entwickelt und formuliert und im Dezember 1995 als Wegweiser für alle sieben Krankenhäuser der Kongregation durch deren Generaloberin veröffentlicht. Der Prozess der Umsetzung dieses Leitbildes führt im Vinzenzkrankenhaus zu einem sehr regen Austausch über strukturelle und atmosphärische Verbesserungen, die zu seiner Verwirklichung beitragen. Mit Hilfe einer kontinuierlich arbeitenden, berufsgruppenübergreifenden Lenkungsgruppe, bedarfsorientierter Gesprächsrunden zu Schwerpunktthemen und einer initialen mehrjährigen externen sozialwissenschaftlichen Unterstützung soll das erklärte Ziel eines wirtschaftlich und effizient arbeitenden, patientenorientierten christlichen Krankenhauses erreicht werden. Innerhalb der Klinik ist die/der interne Berater(in) für die Umsetzung und Koordination des Leitbildprozesses zuständig.

Informationsmanagement als notwendige Voraussetzung für Qualitätsmanagement
Qualitativ hochwertige, moderne Medizin setzt ein durchdachtes und an den Ergebnissen orientiertes Informationsmanagement voraus. Traditionelle Krankenhausinformationssysteme (KIS) alleine werden diesen Ansprüchen aus unserer Sicht nicht mehr gerecht, haben sich als zu wenig flexibel und anwenderorientiert erwiesen. Schlagworte wie data warehouse, Intranet und OLAP charakterisieren Angebote zeitgemäßer Informationstechnologie, von deren Adaptation wir uns für die Zukunft eine grundlegende Vereinfachung und Verbesserung der zahlreichen Prozesse im Krankenhaus erhoffen, die auf der Vermittlung von Information basieren.

Externe Qualitätssicherung in der Geburtshilfe
Die Abteilung Gynäkologie/Geburtshilfe beteiligt sich seit Jahren an der freiwilligen bundesweiten Perinatalerhebung. Alle Geburten werden sehr umfangreich mit allen Risikofaktoren und Verlaufsparametern dokumentiert, die Daten dann anonymisiert per Datenträger zur zentralen Auswertung gesandt. Das Ergebnis dieser Auswertung erlaubt einen regelmäßigen Vergleich der Ergebnisse und Komplikationsraten mit anderen geburtshilflichen Zentren.

Externe Qualitätssicherung in der Kardiologie
Die Abteilung Kardiologie des Vinzenzkrankenhauses gehört zu den Gründungsteilnehmern eines der weltweit größten externen Qualitätssicherungsprojekte für PTCAs (Ballondilatationen der Herzkranzgefäße). Dieses von Prof. Neuhaus in Kassel initiierte PTCA-Register der ALKK (Arbeitsgemeinschaft leitender Krankenhauskardiologen) verlangt eine prospektive Erfassung aller PTCA's mit Dokumentation von Ergebnisqualität und Komplikationen. Durch Quellenmonitoring und jährliche Stichproben externer Referees ist ein hohes Maß an Datenkorrektheit gewährleistet. Durch die Teilnahme an diesem Projekt ist auch die interventionellen Kardiologie des Vinzenzkrankenhauses in der Lage, die eigene Erfolgs- und Komplikationsrate mit den Zahlen anderer Zentren zu vergleichen.´

Qualitätssicherung bei Fallpauschalen/Sonderentgelten
Das Fünfte Sozialgesetzbuch (SGB V oder Gesundheitsstrukturgesetz) schreibt den Krankenhäusern Qualitätssicherungsmaßnahmen für die stationäre Patientenversorgung vor (§ 112 und § 137). Die Rahmenempfehlung der GKV-Spitzenverbände und der Deutschen Krankenhausgesellschaft zum Inhalt entsprechender Verträge sieht vor,

- die Datenerhebung zunächst auf einzelne Krankenhausleistungen aus dem Katalog der sogenannten Fallpauschalen und Sonderentgelte zu beschränken, -
- zu jedem dieser Eingriffe ca. 30-100 Parameter allgemeiner und eingriffsspezifischer Arte zu erheben und
- die Auswertung auf Landes- oder Bundesebene vornehmen zu lassen.

Der Beginn der Dokumentationspflicht ist aus logistischen Gründen vom ursprünglichen Termin 01.07.96 auf den 01.01.97 verschoben worden. Durch inhaltliche Veränderungen im Gesetzestext (die eine größere Einflussnahme der Ärzteschaft erwarten lassen) ist die langfristige Zukunft dieser Qualitätssicherungs-Dokumentation noch ungewiss. In Niedersachsen sahen die Beschlüsse des Lenkungsausschusses auf Landesebene zunächst nur eine Dokumentation der Sonderentgelte und Fallpauschalen für Gallenwegsoperationen, später auch der Hüftgelenksoperationen vor.
Im Vinzenzkrankenhaus werden seit Mitte 1997 alle auf Bundesebene vereinbarten Fallpauschalen und Sonderentgelte mit Hilfe der Software QS-Med Professional (Dt. Ärzteverlag) dokumentiert, eine landesweite Auswertung steht jedoch weiterhin aus.

Patientenzufriedenheit
Die schriftliche Befragung der Patienten nach ihren Eindrücken während des stationären Aufenthaltes ("Ihre Meinung über uns") gehört im Vinzenzkrankenhaus seit Jahren zur Routine. Durch die Analyse der eingegangenen Antworten können Schwachstellen im Arbeitsablauf ermittelt und Schwerpunkte für notwendige Verbesserungen identifiziert werden. Das Instrument der Patientenbefragung erweist sich auch bei uns als geeignet, der "Betriebsblindheit" entgegenzuwirken und Mitarbeitern den nötigen Blick für die Sicht der Patienten zu erleichtern.

Infektionsstatistik
Seit 1995 wird für alle operativen Eingriffe im Vinzenzkrankenhaus jeweils ein ausführliches Datenblatt angelegt, auf dem Risikofaktoren, Art und Umstände des Eingriffes sowie alle auftretenden nosokomialen Infektionen (ggf. mit Erregernachweis und Resistenzlage) erfasst werden. Diese Daten werden durch die Hygienefachkraft am PC erfaßt und stehen für statistische Auswertungen zur Verfügung.

Komplikationsstatistiken
Seit 1992 werden sowohl auf der internistischen Intensivstation als auch im Herzkatheterlabor alle behandelten Patienten mit allen aufgetretenen Komplikationen in geeigneten Datenbanken erfasst und jährlich statistisch aufbereitet.

http://www.klinikum-hannover.de/direk/qm.htm


8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links (siehe auch unter www.hmanage.de!)
Additional Links

http://www.dkgev.de/ Neue Website der DKG

http://atg.gvg-koeln.de/ Aktionsforum Telematik im Gesundheitswesen (ATG)

https://www.gesundheitspanel.de/s/2562/images/GP_Ergebnisbericht_Priori.pdf Ergebnisse Befragung Prioritätensetzung im Gesundheitssystem

http://www.dgss.org/index.asp Deutsche Gesellschaft zum Studium des Schmerzes e.V. (DGSS)

http://bash.org/mess/accepted Internationaler Wettbewerb für den unaufgeräumtesten Schreibtissch

http://www.internationalqip.com/(rotnha55mscy5yfcrbqg14ev)/index.aspx The International Quality Indicator Project® (IQIP)

http://www.qualitaets-bericht.de/ (Bisher völlig unkritische) Website zu neuen Qualitätsberichten


9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung sowie weitergehende Information durch Anklicken des Amazon-Button auf unserer Website bzw. des Titels - soweit in unsere Empfehlungsliste aufgenommen - im Buchverzeichnis unserer ständig aktualisierten und weiter ausgebauten Website


Gigerenzer, Gerd, Reckoning with Risk, Learning to Live with Uncertainty, London 2002, ISBN 0140297863

Hier gilt es ausnahmsweise ein englischsprachiges Buch eines deutschen Autors vorzustellen, auf das wir vor einiger Zeit bei der Lektüre des Berliner Ärzteblatts gestoßen sind. Dort wurde über die Unsicherheit von Messungen in der Medizin geschrieben. Dazu hatten wir uns auch schon des öfteren geäußert - vor allem im Zusammenhang mit Buchbesprechungen. Die Wahrscheinlichkeit bleibt fürs Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen ein wichtiges Thema.
Hier die von uns sinngemäß übersetzte Gliederung

Vorsprüche
Teil I Zu wissen wagen
1 Unsicherheit
2 Die illusion von Sicherheit
3 Innumeracy (sinngemäß: Nicht mit Zahlen umgehen können)
4 Durchblick
Teil II Unsicherheiten in der wirklichen Welt verstehen
5 Reihenuntersuchung von Brustkrebs
6 (Un)Informend Consent
7 AIDS-Beratung
8 Frauen mißhandeln
9 Gutachter bei Gericht
10 DNA-Fingerabdruck
11 Gewalttätige Menschen
Teil III Von einer Innumeracy zum Durchblick
12 Wie Innumeracy genutzt werden kann
13 Probleme zum Spaß
14 Klares denken lehren
Glossar
Fußnoten
Quellen
Stichwortverzeichnis

Unter dem Leitspruch von Benjamin Franklin "..in this world there is nothing certain but death and taxes" stellt Gigerenzer in diesem Pinguin-Taschenbuch anhand einer Reihe praktischer Beispiele in leicht verständlicher Form dar, was im Zusammenhang mit der Abschätzung Wahrscheinlichkeit zu beachten ist und welche Fallstricke es dabei zu vermeiden gilt. Jedes der Kapitel beginnt mit einem schönen Sinnspruch - von Immanuel Kant über Hippokrates bis hin zu Barbie. Nützlich! (++)

Frühere Buchbesprechungen im hmanage-Newsletter:

- Abrahamson, Eric, Change without Pain, How Managers Can Overcome Initiative Overload, Organizational Chaos, and Employee Burnout, Boston 2004, ISBN 15751827X - hmanage Newsletter 137 - ( +++ )

- Arnold, Klauber, Schellschmidt, Krankenhaus-Report 2002, Stuttgart ISBN 3794522192 - hmanage Newsletter 80 - ( ++ )

- Bachmann, Stefanie, Du hättest leben können, Bergisch-Gladbach 2002, ISBN 3404614801 - hmanage Newsletter 82 - (++)

- Baldor, von Robert A., Managed Care - Made Simple, Malden, Massachusetts 1998 - hmanage Newsletter 12 - ( + )

- Bashe, Hicks, Branding Healthcare Services, 2000 - hmanage Newsletter 11 - (++)

- Bennis, Warren G., Thomas, Robert J., Geeks & Geezers, How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders, Boston 2002, ISBN 1578515823 - hmanage Newsletter 104 - (+++ )

- Bihr, Hekking, Krauskopf, Lang (Hrsg.), Handbuch der Krankenhaus-Praxis, Unternehmensstrategien für Praktiker, 2001 - hmanage Newsletter 23 - ( 0 )

- Blumenschein, Annette, Ehlers, Ingrid Ute, Ideenmanagement - Wege zur strukturierten Kreativität, München 2002 ISBN 393242543X - hmanage Newsletter 106 - ( +++ )

- Bornholdt, H.-P., Dubben, H.-H., Der Hund, der Eier legt. Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken, Reinbek 2001, ISBN 3499611546 ( + )

- BQS Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung, Qualität sichtbar machen, BQS-Qualitätsreport 2002, Düsseldorf 2003, ISBN 39808704-4-8 - hmanage Newsletter 133 - ( +++ )

- Brandt (Hrsg.), Qualitätsmanagement & Gesundheitsförderung im Krankenhaus (Hrg.), Handbuch zur EFQM-Einführung 2001 - hmanage Newsletter 11 - ( 0 )

- Brassard, Michael, Ritter, Diane, Memory Jogger II - hmanage Newsletter 42 - (+++)

- Brown, Mark Graham, Keeping Score, Using Right Metrics to Drive World-Class Performance, New York 1996, ISBN 0814403271 - hmanage Newsletter 109 - (++ )

- Brown, Mark Graham, Hitchcock, Darcy E:, Willard, Marsha L., Why TQM Fails - And What To Do About It, New York 1994, ISBN 0786301406 - hmanage Newsletter 131 - (+++ )

- Buckingham/Coffman, First, Break All The Rules, New York 1999 - hmanage Newsletter 22/33 - (+++)

- Bundesarbeitsgemeinschaft der Klinisch-Geriatrischen Einrichtungen e.V. (Hrsg.), Empfehlungen für die Klinisch-Geriatrische Behandlung, Jena 1998, ISBN 3437311166 - hmanage Newsletter 125 - (++)

- Bundesärztekammer unter Mitarbeit von Kolkmann, Seyfarth-Metzger, Stobrawa, Leitfaden: Qualitätsmanagement im deutschen Krankenhaus, 2. Auflage, München 2001 - hmanage Newsletter 81 - (0)

- Burns, Lawton R., and Wharton School Colleagues, The Health Care Value Chain, Producers, Purchasers, and Providers, San Francisco 2002, ISBN 0787960217 - hmanage Newsletter 98 - (++)

- Caldwell, Chip, Mentoring Strategic Change in Health Care, An Action Guide, Milwaukee WI 1995 (ISBN 0873892240) - hmanage Newsletter 87 - ( +++)

- Carpman, Janet, Design That Cares Planning Health Facilities for Patients and Visitors, 2nd Edition, Chicago 1993 - hmanage Newsletter 26 - (+++)

- Carr, Maureen P., Jackson, Francis W., The Crosswalk, Joint Commission Standards and Baldridge Criteria, Joint Commission 1997 - hmanage Newsletter 21 - (++)

- Chaplin/Terninko, Customer Driven Health Care - QFD for Process Improvement and Cost Reduction, Milwaukee Wi 2000 - hmanage Newsletter 08/25 - (+++)

- Cloke, Kenneth, Goldsmith, Joan, The End of Management and the Rise of Organizational Democracy, San Fancisco 2001 - hmanage Newsletter 90 - (+++)

- Collins, Jim, Good to Great, Why Some Companies Make the leap ... and Other Don´t, New York 2001 ISBN 0066620996 - hmanage Newsletter 08 - ( +++ )

- Conger, Jay A., Winning 'Em Over, A New Model for Management int the Age of Persuasion, New York 1998 - hmanage Newsletter 111 - ( +++ )

- Conners, R.B., Editor, Integrating the Practice of Medicine, A Decision Maker`s Guide to Organizing and Managing Physician Services, Chicago, ISBN 155648206X (nicht bei AMAZON!) - hmanage Newsletter 112 - ( ++ )

- Conrad, Balanced Scorecard als modernes Management-Instrument im Krankenhaus 2001 - hmanage Newsletter 08 - ( - )

- Coulmas, Florian, Die Deutschen schreien, Reinbek 2001 - hmanage Newsletter 44 - (+++)

- Dahlgaard, Knut, Jung, Kalle, Schelter, Wolfgang, Profit-Center-Strukturen im Krankenhaus, Potentiale, Risiken und (Neben-)Wirkungen, Frankfurt (M) 2000, - hmanage Newsletter 60 - (+).

- Das Qualitätssicherungsprogramm der gesetzlichen Rentenversicherung in der medizinischen Rehabilitation - Instrumente und Verfahren 2000, Frankfurt/Main 2000,
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- Hellmann, Wolfgang, Praxis Klinischer Pfade, Viele Wege führen zum Ziel, mit Pfad-CD, Landsberg/Lech 2003, ISBN 3609162252 - hmanage Newsletter 129 - (++)

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- Klemperer, David, Wie Aerzte und Patienten Entscheidungen treffen, Konzepte der Arzt-Patient-Kommunikation, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) 2003, NICHT BEI AMAZON! - hmanage Newsletter 128 - (+++)

- Kirchner/ Kirchner, Change Management im Krankenhaus, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 11 - ( + )

- Klie / Student, Die Patientenverfügung, Freiburg 2001 - hmanage Newsletter 18 - (++)

- Kotter, John P., Heskett, James, L., Corporate Culture and Performance, New York 1992 - hmanage Newsletter 61 - ( ++ )

- KTQ(R)-Manual incl. KTQ(R)-Katalog für den Einsatz im Routinebetrieb, Version 4.0, Düsseldorf 2002, Deutscher Krankenhaus Verlag (nicht bei AMAZON!) - hmanage Newsletter 45 - ( + )

- KTQ®-Manual incl. KTQ®-Katalog für den Einsatz im Routinebetrieb, Version 4.0, 1. Ergänzungslieferung Düsseldorf Dezember 2002, Deutscher Krankenhaus Verlag (nicht bei AMAZON!) - hmanage Newsletter 45 - (+)

- Langley, Nolan, Nolan, Norman, Provost, The Improvement Guide, San Francisco 1996, ISBN 0787902578 - hmanage-Newsletter 50 - (+++)

- Lauterbach / Schrappe (Hrsg.)Gesundheitsökonomie, Qualitätsmanagement und Evidence-based Medicine, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 19 - (+++)

- Lauterbach, Schrappe (Hrsg.), Gesundheitsökonomie, Qualitätsmanagement und Excellence-based Medicine, 2. überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, ISBN 3794522877 - hmanage Newsletter 134 - (+++)

- Leitlinien-Manual von AWMF und ÄZQ, Supplement I - Nur über www.urbanfischer,de/journals/zaefq <http://www.urbanfischer,de/journals/zaefq> !!! - hmanage Newsletter 17 - (+++)

- Lombriser, Roman, Abplanalp, Peter A., Strategisches Management, Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotentiale aufbauen, 2. Auflage Zürich 1998, ISBN 3908143594 - hmanage Newsletter 93 - (++)

- Magretta (in Zusammenarbeit mit Nan Stone), What Management Is: How It Works and Why It's Everyone's Business, New York 2002, ISBN 0743203186 - hmanage Newsletter 59 - (+++)

- Maheu, Marlene M., Whitten, Pamela, Allen, Ace, E-Health, Telehealth, and Telemedicine, A Guide to Start-Up and Success, San Francisco 2001, ISBN: 0787944203 - hmanage Newsletter 55 - (+++)

- Maywald, Franz, Struwelpeter für Manager, Eine Anleitung zum Ungehorsam, München 2002, ISBN 3932425421 - hmanage Newsletter 110 - (+)

- Metzger, Oswald, Einspruch!, München 2003, ISBN 3570500470 - hmanage Newsletter 107 - (+++)

- Mozena/Emerick/Black, Stop Managing Costs, Designing Healthcare Organizations Around Core Business Systems, Milwaukee 1999 (+++)

- Müller, Jörg, Umfassendes und nachhaltiges Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Diskussion von Referenzmodellen und zukunftsorientierten Strategien,
Erlangen-Nürnberg (0) - nur über das Universitätsinstitut! - hmanage Newsletter 24 - ( + )

- Müller-Stevens, G., Lechner, C., Strategisches Management, Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, der Sankt Galler Management-Navigator (GMN), Stuttgart 2003, ISBN 379102051X - hmanage Newsletter 101 - (++)

- Niven, Paul R., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Perfomance and Maintaining Results, ISBN 0471078727, New York 2002, hmanage Newsletter 114 - (+++)

- Niven, Paul R., Balanced Scorecard Schritt für Schritt, Weinheim 2003, ISBN 3527500634 - hmanage Newsletter 127 - (+++)

- Oberender, Hebborn/Zerth, Wachstumsmarkt Gesundheit, Stuttgart 2002 - hmanage Newsletter 84 - ISBN 3825222314 (0)

- Ollenschläger, G., Bucher, H.C., Donner-Banzhoff, N., Gaebel, W., Kunz, R., Müller, O.-A., Steurer, J. (Hrsg.), Kompendium evidenzbasierte Medizin, Bern 2003, ISBN 3456835825 - hmanage Newsletter 108 - (+++)

- Pfeffer / Sutton, The Knowing-Doing Gap, Boston 1999 - hmanage Newsletter 13 - (++)

- Power, Michael, The Audit Society, Rituals of Verification, Oxford 1997 - hmanage Newsletter 54 - (++)

- Preuß, Räbiger, Sommer, Managed Care, Evaluation und Performance-Measurement integrierter Versorgungsmodelle, Stand der Entwicklung in der EU, der Schweiz und den USA, Stuttgart 2002 - hmanage Newsletter 83 - ISBN 3794520998 (+)

- Preston Gee, E., 7 Strategies to Improve your Bottom Line, The Healthcare Executive Guide, Chicago 2001, ISBN 156793157X - hmanage Newsletter 54 - (+++)

- Raidl, Monika E., Qualitätsmanagement in Theorie und Praxis - eine Verbindung von Instrumenten der empirischen Sozialforschung und der Einsatz und Nutzen für die Praxis (eine empirische Studie in einer süddeutschen Privatklinik, München und Mering 2001, - hmanage Newsletter 22 - ( 0 )

- Rankin, Sayy H., Duffy Stallings, Karen, (Hrsg.), Patient Education, Princples and Practice, 4. Auflage Philadelphia 2001 - hmanage Newsletter 44 - (+++)

- Rath & Strong's Six Sigma Pocket Guide, 34 Werkzeuge zur Qualitätsverbesserung, TÜV-Verlag Köln 2002, ISBN 3824906678 - hmanage Newsletter 67 - (+++)

- Rettich, Richard A., Healthcare in Transition, Technology Assessment in the Private Sector, Santa Monica 1997, ISBN 0833024442 - hmanage-Newsletter 47 - (+++)

- Rieben / Müller / Holler / Ruflin, Pfadkostenrechnung als Kostenträgerrechnung, Kalkulation und Anwendung von Patientenpfaden, Herausgeber Wolfgang Hellmann, ISBN 360916171X, Landsberg/Lech 2003 - hmanage-Newsletter 117 - (+++)

- Robert-Bosch-Stiftung (Herausgeber), Pflege neu denken, Zur Zukunft der Pflegeausbildung, Stuttgart 2000, ISBN 3794520947 - hmanage-Newsletter 77 - (+++)

- Rodwin, Marc C., Medicine, Money & Morals, Physicians´ Conflict of Interest, New York / Oxford 1993, ISBN 019509647-9 - hmanage Newsletter xx - (+++)

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- Sackett, David L., Richardson, W. Scott, Rosenberg, William, Haynes, R. Brian, Evidenzbasierte Medizin, München 1999 - hmanage Newsletter xx - (+++)

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- Scholz, Christian, Personalmanagement, Imformationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, 5. Auflage, München 2000, ISBN 3800621827 - hmanage Newsletter 69 - (+++)

- Senge, Peter M., Die fünfte Disziplin, Stuttgart 1996 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

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- Spath, Patrice L. (Ed.), Guide to Effective Staff Development in Health Care Organizations, San Francisco 2002, ISBN 0787958743 - hmanage-Newsletter 103 - (+++)

- SSMH Health Care - Preisträger des Jahres 2002 - Bewerbung der um den Malcolm Baldridge National Quality Award - siehe Application unter

- Stewart, James B., Gaines, Boyd, Blind Eye, How the Medical Establishment Let a Doctor Get Away With Murder, New York 2000, ISBN: 068486563 (++)

- Stapf-Finé / Schölkopf, Die Krankenhausversorgung im internationalen Vergleich - Zahlen, Fakten, Trends - Düsseldorf 2003 ISBN 3-935762-16-X (Nicht bei AMAZON!) - hmanage-Newsletter 96 - (0)

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- Thorson, Nancy A., consulting editor, Clinical Pathways for Medical Rehabilitation, Gaithersburg MA 2002 - hmanage Newsletter 86 - (+++)

- Tichy, Noel M., Regieanweisung für Revolutionäre, Unternehmenswandel in drei Akten, Frankfurt/Main 1995 - hmanage Newsletter 01 - (+++)

- Todd, Warren E., David B. Nash (Hrsg.), Disease Management: A Systems Approach to Improving Patient Outcomes, Chicago 1997 (++)

- Tuschen / Quaas, Bundespflegesatzverordung, Stuttgart 2001 - hmanage Newsletter 08 - (+++)

- Ulrich, Hans, Systemorientiertes Management, Das Werk von Hans Ulrich, Studienausgabe, Herausgegeben vom Stiftungsrat der Stiftung zur Förderung der Systemorientierten Managementlehre, Bern 2001, ISBN 325806359-1 - hmanage Newsletter 70 - (+++)

- Ulschak, Francis L., The Common Bond, Maintaining Constancy of Purpose Throughout Your Health Care Organization, San Francisco 1994 (nicht bei AMAZON) - hmanage Newsletter 58 - (+++)

- Walsh, Mike, Ford, Pauline, Pflegerituale, Bern 2000 - hmanage Newsletter 38 - - hmanage Newsletter 42 - (+++)

- Warren E. Todd (Herausgeber), David B. Nash (Herausgeber), Disease Management: A Systems Approach to Improving Patient Outcomes, Chicago 1997 - hmanage Newsletter 14 - (++)

- Welch, Jack, with John A. Byrne, Jack - Straight from the Gut, Warner, New York 2001 - hmanage Newsletter 35 - (++)

- WIdO (Hrsg.) Solange sie noch wirken..., Analysen und Kommentare zum Antibiotikaverbrauch in Deutschland, Wissenschaftliches Institut der AOK (WIdO) und Universitätsklinikum Freiburg, Bonn und Freiburg 2003, ISBN 3-922093-30-2 - nicht bei AMAZON! (+++)

- Wilson, Christopher R. M., QA/QI Strategies in Health Care Quality, Toronto 1992 - hmanage Newsletter 01 - (++)

- Withrow, Scott W., Managing Healthcare Compliance, Chicago 1999 ISBN 1567930964 - hmanage Newsletter 78 - (+)

- Wölcker, Theresia, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis, Neu-Isenburg (3. Auflage 2002), ISBN 3928748270 - hmanage Newsletter 97 - (0)

- World Health Organization, The World Health Report 2000, Health Systems: Improving Performance, Genf 2000 (whr@who.int) - hmanage Newsletter 34 - (+++)

- Ziegenbein, Ralf, Klinisches Prozessmanagement, Implikationen, Konzepte und Instrumente einer ablauforientierten Krankenhausführung, Gütersloh 2001,
ISBN 3892045941 - hmanage Newsletter 41 - (+ bis ++)

- Zapp, Winfried (Hrsg.), Prozessgestaltung im Krankenhaus, Heidelberg 2002, ISBN 3870812583 - hmanage Newsletter 120 - (+)

- Züst, Einstieg ins Systems Engineering, Zürich 1997 - hmanage Newsletter 08 - (+)

Anmerkung

: Hier werden nur Bücher besprochen, die der Rezensent aus seiner persönlichen Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen für empfehlenswert hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. - Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Trainingsprogramm im 1. Halbjahr 2004 in Berlin

1. H&P-Workshop Prozesse optimieren: Pfade!

Sie verdeutlichen sich - zweitens - neben der Erprobung des richtigen PDCA-Ansatzes selbst die möglichen handfesten Verbesserungen gegenüber der heute in der stationären Krankenbehandlung üblichen, strikt funktional arbeitsteiligen Vorgehensweise.

Und Sie erlernen - drittens - eine projektmäßige Schrittfolge auf dem Weg zur Routine wirklicher klinischer Pfade (und nicht nur mehr oder weniger aussagefähiger Ablaufbeschreibungen mittels Flowchart mit und ohne Computerunterstützung).

Die diversen, hierzulande publizierten "Pathway"-Ansätze werden zur Verdeutlichung wirklicher Pfade andiskutiert (Literaturauszüge!).

Was unterscheidet - nach funktionierenden internationalen Vorbildern gestaltete - wirkliche Klinische Pfade von jenen, über die in Deutschland allenthalben geredet, geschrieben und in Seminaren diskutiert wird? - Nicht nur der deutschsprachige Name! Auch wenn wir ausdrücklich nicht von "Pathways" sprechen, entsprechen von uns vorgestellte Pfade jenem Ansatz, der seit etwa 20 Jahren in den USA (und später in anderen Ländern) zunehmend der stationären Krankenbehandlung zugrunde liegt: Einem - möglichst rund um Patientencluster gleichartiger Erkrankungen herum in Service Lines organisierten berufsgruppen- und fächerübergreifenden Regelablauf! Denn unser Input stammt direkt aus den Vereinigten Staaten von Amerika. Nicht umsonst machen wir uns dort (und in unseren Europäischen Nachbarländern) seit bald 30 Jahren Jahr für Jahr vor Ort über den aktuellen Erfahrungsstand eines neuzeitlichen Krankenhausmanagement sachkundig.

Ein wirklicher Klinischer Pfad kann nicht nur eine unverbindliche Leitlinie sein. Er legt vielmehr für eine bestimmte Erkrankung das bestmögliche arbeitsteilige Vorgehen als "schriftlich fixierte ärztliche Anordnung" verbindlich fest. Mit einem solchen indikations- bzw. diagnosespezifischen Pfad ist es möglich, die nach dem aktuellen Erkenntnisstand mögliche Evidenz zur Handlungsgrundlage zu machen. Durch das gezielte Vermeiden von Abweichungen wird es möglich, die Fehlerrate zu minimieren. "Fehler" haben übrigens nichts zu tun mit "Schuld und Sühne"; sie sind schlicht Abweichungen von einer angestrebten Zielgröße.

Wirkliche Klinische Pfade bringen als "vorgedruckte Dokumentation" den ärztlichen und pflegerischen Dokumentationsaufwand nahezu zum Verschwinden - inklusive Arztbriefschreibung! Selbst die erforderlichen G-DRG-Kodierungen sind vorgedruckt! Nicht nur dadurch senken wirkliche Klinische Pfade die Fallkosten - sozusagen nebenher. Letzteres war allerdings ursprünglich nicht das Ziel Klinischer Pfade und sollte es auch hierzulande nicht sein!

Auf einen wirklichen Klinischen Pfad wird ein Patient nicht "gesetzt". Ein Pfad ist bei Vorliegen einer bestimmten Erkrankung der verbindliche "grenzüberschreitende" Handlungsablauf. Dazu ist die Organisation des klinischen Betriebs vom Patienten her neu zu denken. Fächer- und berufsgruppenbezogene Strukturen werden bleiben, aber ihre Rolle verändern. Das stößt nicht nur auf Trägheit (im physikalischen Sinn), sondern auch auf etablierte Interessen.

Daher sollten sich die klinisch Verantwortlichen - mit massiver Unterstützung der Krankenhausleitung (und ggf. des Trägers) - an die Spitze der Entwicklung setzen. Dort sind also zunächst einmal die Hebel anzusetzen. Die Weichenstellung läßt sich nicht delegieren. Sonst sind die "Pathways" von Beginn an Makulatur!

Als Termin haben wir die Woche vom 29. März bis zum 02. April 2004 vorgesehen. Unser Veranstaltungsort ist wieder das bewährte Schloßpark-Hotel im Gelände der Schloßpark-Klinik in Berlin. Der Preis beträgt 1100 € + MWSt. incl. Mittagessen und Pausengetränke sowie diesmal wieder einem gemeinsamen Abendessen an einem netten Ort. Die Teilnehmer arbeiten wie bisher in kleinen Gruppen. Die Teilnehmerzahl ist auf maximal 16 begrenzt. Einzelheiten finden Sie unter

2. H&P-Workshop Strategisches Verändern: BSC!

Hintergrund ist die aktuelle Situation im deutschen Krankenhaus angesichts der fortlaufenden Bemühungen der Gesundheitspolitik, die gesetzliche Krankenversicherung irgendwie bezahlbar zu halten, die Umstellbemühungen auf G-DRGs sowie z.B. die Folgen des EugGH-Urteils. Denkbare Abgrenzungsveränderungen zwischen dem Krankenhaus und seinen beiden Verbindungden in der Versorgungskette, also zum ambulanten Bereich und zu der Reha und ggf. zur ambulanten und stationären Pflege, werden in ihren Folgen andiskutiert.

Hintergrund sind weiterhin die - bisher zumeist immer noch vergleichsweise starren - internen Krankenhausstrukturen mit ihren "Silos" des ärztlichen, des pflegerischen und des Verwaltungsbereichs sowie der im allgemeinen ebenfalls "ehernen" Fächergliederung, das Tarifrecht, die Haltung vieler Personalvertretungen etc. sowie der oft herausragenden Rolle des Trägers.

Wir bedienen uns zur Verdeutlichung der Rolle der Balanced Scorecard in der Schrittfolge (in modifizierter Form) der im April 2003 von Kaplan vorgestellten Stufen Mission, Werte, Vision, Strategie, BSC, TQM und Empowerment / persönliche Ziele. Auf diese Weise können wir verdeutlichen, welche Funktion das - schon in vielen Krankenhäusern vorhandene Leitbild auf dem Wege eines strategischen Wandels haben sollte, und wie die Bemühungen um ein Qualitätsmanagement und die Balanced Scorecard sinnvollerweise zusammenpassen (einschließlich des Themas Zertifikate). Besonderes Augenmerk richten wir dabei auf die Verbindung EFQM-BSC.

Weil die Balanced Scorecard in den meisten deutschen Krankenhausveröffentlichungen zum Thema deutlich unterschätzend als Kennzahlensystem für Betriebsvergleiche mißverstanden wird, richten wir in diesem Workshop ein ganz besonderes Augenmerk auf die Rolle der Treiber- sowie der Ergebnisziele in der Strategie-Landkarte. Unser Input: Eine jahrzehntelange Krankenhauspraxis, gepaart mit einer profunden, direkt bei den BSC-"Erfindern" in den USA erlangten Vertrautheit mit der Materie.

Unser Termin: 10.-13. Mail 2004 im Schloßpark-Hotel im Gelände der Schloßpark-Klinik in Berlin. Preis: 900 € + MWSt. (incl. Mittagessen und Pausengetränke sowie ein gemeinsames Abendessen an einem netten Ort). Sie arbeiten in kleinen Gruppen. Die Teilnehmerzahl ist auf maximal 16 begrenzt. 14. Mai 20004 fakultativer Zusatztag in kleinem Kreis: Erarbeiten einer eigenen BSC. Preis: 300 € + MWSt. (incl. Mittagessen und Pausengetränke). Einzelheiten



In diesem - gegenüber unserem höchst erfolgreichen 1. einwöchigen Workshop weiter verbesserten - 2. Workshop erarbeiten Sie schrittweise - PDCA-gemäß - die Elemente eines wirklichen Klinischen Pfades im Kontext eines ganzheitlichen Krankenhaus-Prozessmanagement (zu dem wir im Laufe der Jahre schon zahllose Veranstaltungen betreut haben).

11. Diskussion/Feedback www.hmanage.de . Ebenfalls auf der Website finden Sie neben der Möglichkeit, diesen Newsletter kostenlos zu abonnieren, eine wachsende Sammlung nützlicher Dokumente und Links, empfehlenswerte Bücher zum besseren Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens samt der Möglichkeit, sie bei uns sogleich "per Knopfdruck" (über Amazon) zu bestellen.

Über Anregungen, Stellungnahmen, interessante Meldungen sowie Verbesserungsvorschläge würden wir uns sehr freuen. Für die rasch immer weiter wachsende Nachfrage und den anhaltenden Zuspruch bedanken wir uns ganz herzlich!
Mit freundlichen Grüßen aus Berlin
Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

Unsere Adresse / Website

Dr. Hildebrand & Partner GmbH
Nestorstr. 11
10709 Berlin
hildebrand(at)hmanage.de
www.hmanage.de

USt-IdNr.: DE 136617359


"Kleingedrucktes"

Als Nutzer unseres im April 2001 gestarteten H&P-Newsletters haben wir die Angehörigen all jener Berufsgruppen im Blick, für die eine Auseinandersetzung mit dem Management im Gesundheitssystem aus dem einen oder anderen Grunde wichtig ist, desgleichen jene Funktionsträger auf allen hierarchischen Ebenen, deren Entscheidungen die Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems prägen. Eine Reihe von Informationen dürfte auch für Patienten als Nutzer ("Kunden") des Systems interessant sein.

Wo wir englischsprachige Quellen nutzen, übersetzen wir diese zumeist nicht. Nebenher informieren wir darüber, was es für Sie bei uns an Neuem gibt. Weitere, dauerhafte Informationen und Literaturhinweise finden Sie auf unserer Website www.hmanage.de.

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Sehr geehrter Prof. Hildebrand,

Nachdem ich im Jahr 2000 angefangen hatte, mich außerhalb meines eigentlichen medizinischen Fachgebietes für gesundheitspolitische Themen zu interessieren, war ich sozusagen "Feuer und Flamme" für das Thema QM. Als Neuling auf dem Gebiet habe ich blauäugig geglaubt, dass sich doch Ärzte dem Thema nicht verschließen können, es entspicht doch eigentlich unserem ureigensten Interesse, den Patienten die bestmögliche Qualität angedeihen zu lassen. Bis heute frustrieren mich jedoch Chefärzte und andere Kollegen mit Ihrer Halbgott-Ignoranz dem Thema gegenüber. Solange die Ärzteschaft in Deutschland so selbstgefällig bleibt und nicht selbst aktiv wird, wird uns die Politik weitere Auswüchse ihres Qualitätsverständnisses aufbürden, werden wir weiter in sinnlosen Formularen ersticken, nichtssagende Qualitätsberichte verfassen, Krankenhäuser werden sich mit dem KTQ-Siegel schmücken, ohne dass die Mehrheit der Mitarbeiter überhaupt weiß, worum es dabei gehen sollte, geschweige denn, dass sich an deren Situation irgendetwas zum Guten ändern würde, Berater werden Geld ohne Ende kassieren. Frau Schmidt glaubt Deutschland auf dem Gebiet QM weltweit führend - das sagt doch alles. Letztendlich werden wir über die Qualität unserer Patientenversorgung genausowenig wissen wie vor 10 Jahren.

Als ich Sie während des MHM-Kurses in Hannover hören durfte, war ich zunächst etwas irritiert ob Ihrer ablehnenden Haltung gegenüber sogenannten QM-Beauftragten. Mittlerweile beschäftige ich mich auch nur noch privat mit mit dem Thema, da es mir als Rufer in der Wüste die Stimme verschlagen hat. Sie schlugen damals vor, einen Club der frustierten QMB´s zu gründen, Ich habe nicht einmal mehr Lust, dem beizutreten.

Insofern habe ich Ihren Newsletter immer mit einer gewissen Genugtuung gelesen, habe ich mich doch in meiner Meinung in vielen Fragen bestätigt gefühlt. Insofern kann man Sie nur bitten, den Newsletter auch weiter zu verfassen. Vielleicht sollten Sie aber weniger Links aus dem Amerikanischen aufführen, obwohl es immer wieder interessant zu lesen ist, wie andere QM/QS praktizieren. Gibt es denn in Deutschland nicht wenigstens ein paar Vorreiter, die es wert sind, nicht "aufgespießt" , sondern lobend erwähnt zu werden ???

Mit besten Grüßen

(Name der Redaktion bekannt)


Wie seit etlichen Jahren üblich, bieten wir damit neben der fundierten Vermittlung der dem jeweiligen Thema zugrunde liegenden Theorie konkrete Arbeitshilfen für die unmittelbare Anwendung des Gelernten! Einzelheiten zu allen Trainingsprogrammen finden Sie auf unserer Website

Sie lernen in diesem nochmals weiterentwickelten Workshop (unsere mittlerweile 8. Veranstaltung zum Thema BSC!) anhand eines Krankenhausbeispiels schrittweise etwas im deutschen Gesundheitswesen Ungewohntes: Eine zielführende Unternehmensplanung zu entwickeln, in diese eine (im Sinne der "Erfinder" Kaplan und Norton) richtige Balanced Scorecard schrittweise einzubauen und letztere schließlich als Mittel zur strategischen Umgestaltung der Organisation zu nutzen.
www.hmanage.de
auf unserer Website, desgleichen neuer Flyer 2004.

www.hmanage.de!

www.JCAHO.org! hmanage Newsletter 53 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 01 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 01 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 85 - (+++) www.ssmhc.org -
hmanage-Newsletter 113 - (+++)

http://www.cpsciences.com/ Center for Performance Sciences (CPS)

http://www.vinzenzkrankenhaus.de/start.htm

"Mit dem Begriff Qualitätsmanagement wird die Gesamtheit aller aufeinander abgestimmter Aktivitäten und Prozesse bezeichnet, die gute Ergebnisse liefern und eine Kundenzufriedenheit sichern sollen. Qualität ist heute Grundlage für die weitergehende Betrachtung all dessen, was im Krankenhaus geschieht. Es wird eine Versorgung auf hohem Niveau erwartet und eine eine effektive Arbeits- und Ablauforganisation, eine ausgeprägte Patientenorientierung und ein hoch entwickeltes Kostenbewußtsein. Kurz: eine hohe Qualität.

Beispielhaft für die Einführung und Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementes stehen folgende Projekte.

  • Zertifizierung von Laboren des Klinikum nach der Norm DIN EN ISO 9001:2000. Dazu gehören die Labore im Krankenhaus Nordstadt, im Krankenhaus Oststadt, im Krankenhaus Siloah, im Krankenhaus Heidehaus und im Geriatrischen Zentrum Hagenhof.
  • In der Klinik für Hals-, Nasen- und Ohrenerkrankungen im Krankenhaus Nordstadt wird ein Pilotprojekt zur Qualitätsbewertung nach dem Standards der Kooperation für Transparenz und Qualität (KTQ) durchgeführt. Die KTQ hat kranken-hausspezifischen Maßstäbe für eine Qualitätsbewertung entwickelt. Über die Teilnahme an einer Zertifizierung erhält nicht nur das Krankenhaus eine Einschätzung seiner Stärken und Verbesserungspotentiale. Die Öffentlichkeit kann über den Zertifizierungsbericht in verständlicher Form Informationen über die Qualität medi-zinischer und pflegerischer Versorgung und das Leistungssprektrum des Kranken-hauses erhalten.
  • Die Optimierung der Arbeits- und Ablauforganisation bei Operationen ist Ziel des Projektes "OP-Management". Berufs-gruppen- und abteilungsübergreifend werden Konzepte erarbeitet, mit denen eine bessere Abstimmung und Zusammenarbeit der Beteiligten erreicht werden soll, Wartezeiten minimiert werden und die Ressourcennutzung verbessert wird.
  • Die Zentralapotheke beschäftigt sich im Rahmen eines Qualitätsprojektes intensiv mit der Prozessgestaltung.

Qualität zu gewährleisten und kontinuierlich weiter zu entwickeln ist Aufgabe aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Klinikum Hannover. Unterstützung erhalten sie dabei vom Direktorium. Die Pflegedirektorin Frau .. ist die zuständige Ansprechpartnerin für diesen Themenbereich."

http://www.mh-hannover.de/ueberblick/risiko/http://www.hospitalconnect.com/hhnmag/jsp/hhnonline.jsp

http://www.aon.com by clicking on "2003 Benchmark Analysis" under "Features" http://www.aon.com/about/publications/issues/wp_2003_benchmark_analysis_jan04.jsp.

Herzlich willkommen!

Hier finden Sie - gestützt vor allem auf englischsprachige Quellen aus aller Welt - "grenzüberschreitende" Informationen / Kommentare zum (Qualitäts-)Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens: Als Kurztexte, Definitionen, Links und Downloads - allesamt mit Quellenangabe frei verwendbar. Auf diese Weise bieten wir Ihnen einen Erkenntnisgewinn für die eigene Arbeit und leisten so vielleicht einen kleinen Beitrag zu einem besseren Gesundheitssystem. Was hierzulande als unmöglich gilt, ist woanders nicht selten längst realisiert! - Der hmanage-Newsletter bietet gänzlich ohne Scheuklappen einen offenen Blick über den Tellerrand der abgeschotteten Milieus des verkrusteten und "versäulten" deutschen Gesundheitssystems und seiner Berufsgruppen. Und das Ganze kostet Sie nach wie vor nichts!

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