Exzellentes Management im Gesundheitswesen
(1) Zuerst der Patient.
(2) Dann das Ergebnis.
(3) Dann die Behandlung.
(4) Dazu die Ressourcen.
(5) Pflicht zur neuen Routine.
(6) Feedback als Regel.
(7) Als Rückgrat die IT.
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

23.04.17 18:58

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabveröffentlichung des Editorials im hmanage Newsletter 496)

Eine E-Mail von healthcareDIVE...

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

12.04.17 11:51

Bibliomed-Interview: Anregendes von Helios

"Wir stehen immer bereit”

Anmerkung:Hier – und nur hier – scheint sich strategisch nahezu...

Die Wertschöpfung für den Patienten sichern / weiter steigern.




Darauf sind die gesamten arbeitsteiligen Prozesse auszurichten.

Organisationsgestaltung heißt, die prozessualen und strukturellen Voraus-setzungen dafür zu schaffen, den Bedarf einer Gruppe von Adressaten 
(= Kunden) an Gütern, d.h. an Produkten / Dienstleistungen, zu decken.
 

Doch Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Mächtigen sie zum eigenen Vorteil zu prägen suchen. Ist dies erfolgreich gelungen, wächst das Beharrungsvermögen. Am Bestehenden wird nicht gerüttelt, solange äußere Einflüsse keine Veränderungen erzwingen. Das Wohl der Adressaten spielt dabei kaum eine Rolle.

Gesundheitsinstitutionen unterscheiden sich davon nicht. Hier liegt die Gestaltungsmacht zu grundlegenden Veränderungen häufig nicht einmal bei der Leitung, sondern bei einem Träger, den allerlei andere Interessen treiben als die Erfüllung des Versorgungsauftrags, und bei der Politik. Die 'Gegenmacht' von Gewerkschaften und Personalvertretungen erschöpft sich zumeist in der Interessenvertretung für die eigene Klientel.

So wurde alles schleichend teurer. Jede Innovation - so sinnvoll sie auch sein mag - droht das Gesundheitswesen an den Rand des Ruins zu bringen. Oder sie ist - dank einer dann unausweichlichen Rationierung - bald nur noch den "Besserverdienenden" zugänglich. 

  • Ohne Wettbewerb ist das Kundeninteresse nebensächlich.

Schon deshalb hat sich in den letzten Jahrzehnten trotz heftiger Gesetzestätigkeit kaum etwas grundlegend Strukturelles im Gesundheitswesen geändert. Auch dann nicht, als dem Gesetzgeber auffiel, dass hier eine "Qualitätssicherung" fehlte. Die unter dieser Flagge segelnden Aktivitäten wurden von der "Selbstverwaltung" der Interessenvertreter erfolgreich ins Abseits manövriert: Die Transparenz der Prozesse und Ergebnisse ist bei genauerem Hinsehen bis heute kaum größer als zu Beginn des Veränderungsprozesses.

  • Die Patienten hatten wie eh und je (fast) keine Stimme.

Bis allererste Spuren von Wettbewerb aufkamen. Erst jetzt steht zu hoffen, dass sich wirklich etwas zum Besseren ändert. Jetzt werden Veränderungen wenigstens denkbar. Wirklicher Wettbewerb erforderte allerdings bei Patienten und Leistungserbringern erst einmal informationelle Waffengleichheit - will sagen Methoden- und Ergebnistransparenz. Dann bleibt leistungserbringerseitig gar nichts anderes übrig, als für einen grundlegenden Wandel zum Besseren zu sorgen. Schon um des wirtschaftlichen Überlebens willen. Seit ein vermehrter Wettbewerb zumindest denkbar ist, wird Transparenz fürs Gesundheitsunternehmen zum Erfolgsfaktor. Und eine hohe und dann noch steigende Ergebnis-Qualität zum Alleinstellungsmerkmal.

Eine solchermaßen stabile Qualität läßt sich bis in die Verästelungen der arbeitsteiligen Krankenbehandlung und ihrer Infrastruktur sicherstellen durch möglichst gleichbleibende Prozesse. Die gilt es zunächst einmal zu gestalten. So lässt sich durch Organisation ganz nebenher auch der latente Zielkonflikt zwischen der Erfüllung berechtigter Patienteninteressen und dem ökonomischen Erfolgsziel ganz einfach lösen: Gut verdient wird bei gleichbleibenden 'Preisen' erst an einer Spitzenqualität!

Alleinstellungsmerkmale auch auf den andere Stakeholder betreffenden Feldern verstärken - richtig plaziert - den wirtschaftlichen Erfolg: Denn das spricht sich herum. Die Nachfrage steigt und damit die Kapazitätsauslastung. Auf diese Weise lässt sich auch Verschwendung leichter 'herauskehren', ohne die nun einmal vorhandenen personellen Kapazitäten kürzen zu müssen. Darauf ist die Routine auszurichten. Und alle diesbezüglichen Verbesserungsbemühungen:

  • Strategisch. Auf längere Sicht, geplant fürs ganze Gesundheitsunternehmen.
  • Operativ. Im Zuge der aktuellen Handlungsplanung, z.B. für das laufende Jahr.
  • Im Tagesgeschäft. In allen Bereichen des Gesundheitsunternehmens.
  • Für jeden einzelnen Patienten. In der ganzen arbeitsteiligen Behandlung.

Schrittfolge des systematischen Verbesserns: Das - in der Folge im Einzelnen vorzustellende - förmlich patienten- und ergebnisorientierte Vorgehen soll bei der Prozess- bzw. Organisationsgestaltung und / oder -veränderung helfen. Es gliedert sich stets in diese 6 Schritte*:

  1. Patienten (Andere Stakeholder) = die Zielgruppe(n) genau eingrenzen
    - Strategisch: Welche Patienten wollen wir künftig versorgen?
    - Operativ: Wie ist die Behandlung dieser Patienten am besten zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wieviele Patienten sind wie zu versorgen?
    - Für jeden Patienten: Wie steht es mit dessen konkreten Erfordernissen?
  2. Ergebnisse = angestrebte (Mindest-)Ergebnisse, incl. zugehöriger Indikatoren
    - Strategisch: Welche (Mindest-)Ergebnisse wollen wir für die Patienten erzielen?
    - Operativ: Auf welche Weise können wir diese Ergebnisse sicherstellen?
    - Im Tagesgeschäft: Welche Besonderheiten sind heute zu beachten? 
    - Für jeden Patienten: Welche Zielvereinbarungen sind konkret zu treffen?
  3. Prozesse / Strukturen = Gestaltung / Weiterentwicklung
    - Strategisch: Welche organisatorischen Konsequenzen sind zu ziehen?
    - Operativ: Wie sind die Prozesse standardisiert zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft: Wie sind die konkreten Fälle zu takten?
    - Für jeden Patienten: Wie hat der Behandlungsablauf zu erfolgen?
  4. Ressourcen = personelle / materielle Ressourcen und zugehörige Strukturen
    - Strategisch: Welche Ressourcen sind zu beschaffen / bereitzustellen?
    - Operativ: Wie ist die Ressourcenbereitstellung zu organisieren?
    - Im Tagesgeschäft: Wie ist der Ressourceneinsatz sicherzustellen?
    - Für jeden Patienten: Wie hat die konkrete Zuordnung auszusehen?
  5. Routine = vorgabengerecht standardisierte Routine incl. aller Messungen
    - Strategisch: Welche strategischen Erfordernisse sind sicherzustellen?
    - Operativ: Wie sind die arbeitsteiligen Prozesse zu gestalten?
    - Im Tagesgeschäft:  Wie wird der Routineablauf abgestimmt sichergestellt?
    - Für jeden Patienten: Wie hat dessen arbeitsteilige Behandlung abzulaufen?
  6. Controlling = Feedback und vorgabengerechte Nachregelung, Berichtswesen
    - Strategisch: Planung, Gestaltung und Berichtswesen zur Strategie
    - Operativ: Generelle Planung und Berichterstattung zu Ablauf / Ergebnissen 
    - Im Tagesgeschäft: Konkrete Planung und Berichterstattung
    - Für jeden Patienten: Zielvereinbarung, Feedback zur Zielerreichung

'Querschnittsaufgabe' Information und Kommunikation: Hinzu kommt - sozusagen als "Querschnittsaufgabe" - eine möglichst effektive Handhabung von

  • Information & Kommunikation (inhaltlich verstanden und IT-gestützt)

Denn es gibt vermutlich keinen anderen gesellschaftlichen Bereich und auch kein anderes Unternehmen, bei dem die Handhabung von Daten bzw. Informationen (= zweckgerichtete Daten) eine solche überragende Rolle spielt wie im Gesundheits-wesen. Oder besser spielen sollte. Zugleich ist (intern und besonders extern) darauf zu achten, dass es sich hier großenteils um hochsensible Daten handelt. Ein angemessener Datenschutz ist unabdingbar. Aber keine Datenverhinderng!

Da ein 'flächendeckender' IT-Einsatz in Sachen

  • Qualität (und damit bezüglich der Heilungschancen)
  • Effektivität (und damit letztlich auch der Bezahlbarkeit)

einen außerordentlichen Nutzen stiften würde, ist hier der "Investitionsstau" am größten. (Man denke nur an die IT bei Flugplatzbuchungen oder im weltweiten Zahlungsverkehr!) Das sehen ärztliche Interessenvertreter leider ganz anders und suchen die Entwicklung - siehe Patientenkarte! - nach Kräften aufzuhalten. Hier kommt es besonders darauf an, das vitale Patienteninteresse im Auge zu behalten und für eine raschere IT-Entwicklung Druck zu machen.


Fußnoten

* Für alle, die unsere Arbeit schon länger verfolgen, möchten wir darauf aufmerksam machen, dass sich die Zuordnung der Inhalte in der Abbildung 1 mit zunehmender Erfahrung in den letzen Jahren geringfügig geändert hat. Wir empfehlen, ab sofort nur noch die aktuelle Abbildung zu verwenden!

** Wer sich mit dem Wirkmechanismus des Regelkreises etwas genauer befassen möchte, findet dazu bei Wikipedia mittlerweile eine ausführliche Erklärung. 


Nützliche Links

UPMC: The Transformational Model for Professional Practice in Health Care Organizations

Geisinger Health System's Plan to Fix America's Health Care

hhn-handoffs: Nützliche Faltblätter zu diversen Management-Themen im Krankenhaus