Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hmanage-Newsletter 98

08.04.03

Motto des Tages:

"As for the use of confusing abbreviations, that has long been a source of errors. But we in healthcare continue to use them because their use makes medical professionals "look smart" even though, as you point out, they lead to errors.
I have seen nurses use them when writing instructions for non-medical people who have no clue as to what they mean! If we quit with the medical abbreviations when writing prescriptions (and everything else in healthcare), that would be a very great start".

(John Harrison, ASQ-Chat)

 


Unser heutiger Inhalt

1. Leitartikel: (DÄB) Im Gesundheitswesen auch unnötige Arbeitsplätze erhalten?

2. (QP) Überarbeitete Baldrige-Kriterien 2003 betonen Ethik der Organisation

3. (ASQ-Chat) Unterschied zwischen Outcomes und Outputs - Beispiele aus Kanada

4. (AHA) Privatisierung schon in den USA keine Einbahnstrasse - Beispiel

5. (Klemperer) Bedeutung der Patientenbeteiligung an der Entscheidungsfindung

6. (FAS) "Die Deutschen schlucken die falschen Pillen"

7. (ASQ-Chat) Nützliche Überlegungen zur Ergebnisqualität der Krankenbehandlung

8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links (siehe auch unter www.hmanage.de!)<//a>

Neu!

http://www.bscol.com/bscoldata/HC2003.pdf. (Leider keine Prozente!)


Hier die Einzelheiten:

1. Leitartikel: (DÄB) Im Gesundheitswesen auch unnötige Arbeitsplätze erhalten?

Kürzlich wurde im Deutschen Ärzteblatt stolz verkündet, dass sich die Zahl der Arbeitsplätze im Gesundheitswesen in den vergangenen 20 Jahren von rund zwei Millionen auf über vier Millionen verdoppelt habe. Darauf habe die Ärztekammer Niedersachsen .. hingewiesen. Diese Arbeitsplätze befänden sich laut Kammer bundesweit auch in strukturschwachen Regionen und Bundesländern und seien unabhängig von Auslandskonjunktur und Wechselkursen.

Die Bedeutung des Anteils der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) an den Arbeitskosten der Arbeitgeber in Deutschland werde - so wird dort weiter geschrieben - grundlegend überschätzt: Die Arbeitgeberpflichtbeiträge zur GKV machten nur rund 4,5 Prozent der Arbeitskosten aus. Die geplanten drastischen Kürzungen in der GKV um ein Fünftel senkten - so die Behauptung im zitierten Kammerbericht - die Arbeitskosten für die Arbeitgeber nur um 0,9 Prozent, vernichteten aber im personalintensiven Gesundheitswesen in einem überproportionalen Umfang Arbeitsplätze. - So weit die Meldung.
2. (QP) Überarbeitete Baldrige-Kriterien 2003 betonen Ethik der Organisation

Responsibility for corporate stewardship and ethical business practices starts at the top with an organization's chief executive and governing body, says the 2003 National Malcolm Baldrige Criteria released in January by the National Institute of Standards and Technology.

The criteria say senior leaders should serve as role models through their ethical behavior. In addition, they say, "Senior leaders should be responsible to your organization's governance body for their actions and performance. The governance body should be responsible ultimately to all your stakeholders for the ethics, vision, actions and performance of your organization and its senior leaders."

This emphasis is woven throughout all seven categories of the Baldrige criteria but is most visible in the leadership category.

Other areas receiving greater attention in the 2003 criteria include the need to capitalize on knowledge assets, create value for customers and the organization, and align all aspects of an organization's performance management system with the results measurements.

The criteria document is available in editions for business, education and healthcare at

www.baldrige.nist.gov or by calling 301-975-2036.


3. (ASQ-Chat) Unterschied zwischen Outcomes und Outputs - Beispiele aus Kanada

"I don't know if this will help.

When we installed our current approach to quality management, the issue of outputs & outcomes came up.

After much discussion, with both our internal & external customers we resolved it as follows.

All of our clients come to us seeking outcomes for themselves; based on their realities.

These could be:

- a complete cure & recovery,

- many years of survival with a chronic illness,

- an independent lifestyle despite a disability,

- a peaceful, calm & pain free death.

We have a model that prescribes 4 basic "environmental causes" as in cause & effect that will have the most significant influence on outcomes such as those above being attained.

Now come the the outputs:

- All the systems & their processes that provide care & service for our clients have outputs;

- making a medical care appointment,

- being dressed, fed & toileted,

- going for a walk. All part of life.

Dial in the the appropriate care & service, thinking in terms of processes, assure the outputs & create the outcomes. Clients & their families thank us for it".

Quelle: Jonathan Booth,

Anmerkung:
1. Bevor die deutschen Dauer-Behauptungen aufhören, "Ergebnisse ließen sich in der Krankenbehandlung nicht messen", sollten wir endlich damit anfangen! Erst dann würden wir beginnen, uns mit Qualität zu befassen. Jede andere "Strukturqualität" oder "Prozessqualität" ist ist nicht mehr als eine unbewiesene Behauptung! Allerdings kommt es auf den Blickwinkel an, aus dem man nach Ergebnissen fragt und daraus Ergebnisziele ableitet (Leistungserbringer / Leistungsempfänger, Patienten / Familienangehörige, Gesundheitspolitik) 2. Um patientenbezogene Ergebnisse vergleichen zu können, muß natürlich zuvor deren Ausgangssituation erhoben und diese dann in den Vergleich einbezogen werden.

3. Dabei ist Bescheidenheit zu üben und zu berücksichtigen, dass bessere Ergebnisse nicht unbedingt unser Verdienst sein müssen; Patienten reagieren unterschiedlich. (Das macht ergänzende Prozess-Aufzeichnungen und -Vergleiche wichtig!)

http://www.extendicare.com/.


4. (AHA) Privatisierung schon in den USA keine Einbahnstrasse - Beispiel

Tenet Healthcare Corp. has announced plans to divest or consolidate 14 of its 114 hospitals as part of a larger effort intended to improve operating efficiency and profit margins... For more, see the announcement at

http://www.etenet.com/GeneralInfo/News/.


5. (Klemperer) Bedeutung der Patientenbeteiligung an der Entscheidungsfindung

Kurzfassung einer Arbeit über die Bedeutung der Beteiligung der Patienten an der Entscheidungsfindung, Eine ausführlichere Version wird in Kürze beim Wissenschaftszentrum Berlin (WZB) erscheinen:

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=36142 , www.klemperer.de.ms unter "Publikationen".


6. (FAS) "Die Deutschen schlucken die falschen Pillen"

.

7. (ASQ-Chat) Nützliche Überlegungen zur Ergebnisqualität der Krankenbehandlung

".. what is missing from all this discussion of inputs and outputs/outcomes is quality. I went to an interesting .. meeting given by Dr. Korwin (retired surgeon) who had immersed himself into this field of quality .. He stated that the formula for cost of healthcare quality is Quality = Value/Cost. He also said that the initial authors felt that there was a linear correlation with Structure first, then Process, and then Outcomes. [He posited that healthcare was lacking in Stucture and felt that MDs, in general, had delegated that responsibility and accountibility to others.]

Perhaps our input (formula) is wrong. If one looks at value/benefit as the area under the benefit bell curve and then looks at cost as the area under the cost bell curve. Function of quality can be viewed as the intersection of the two bell curves. Some patients get well no matter how poorly we treat them, the left of the benefit bell curve that is not overlapping the left of the cost curve. Some patients get worse no matter how well we treat them, the right of the cost bell curve that is not overlapping the right of the benefit curve (significant area of improvement). Shouldn't our focus, however, be on the area that is overlapping as the first structure?

Then focus on shift and narrowing the spread, six sigma lingo.

Unfortunately, JACHO and, subsequently, healthcare management, is missing this bull's eye from my perspective, as being in the trenches. Is health care quality trying to reach an objective of disease process outcome (micro system process) before even obtaining proper/adequate structure (macro system process)?"

Linda Rorie

Anmerkung: Leider ist das Thema Messen von Behandlungsergebnissen bei uns noch so gut wie unbekannt (Studien selbstverständlich ausgenommen).

8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links

http://www.qualityindicators.ahrq.gov/ AHRQ Quality Indicators

http://www.medstat.com/products/imsystem.html MEDSTAT Indicator Measurement System (IMSystem) is a comparative performance measurement system for hospitals that measures actual clinical performance against peers, providing data for driving quality improvement and meeting JCAHO ORYX® requirements

http://www.medicine-worldwide.de/ Deutsches Gesundheitsportal

http://www.vha.com/ VHA is a nationwide network of community-owned health care systems and their physicians

http://www.laurushealth.com/ VHA's health information resource

http://www.krankenhaus-aok.de/imperia/md/content/partnerkrankenhaus/pdf2/drg_regelwerk_wl_14_03_03.pdf DRGs: Spitzenverbände der Krankenkassen

http://www.oecd.org/ Quelle der OECD-Indikatoren

http://www.german-medical-science.de Das neue e-Journal der AWMF


9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung sowie weitergehende Information durch Anklicken des Amazon-Button auf unserer Website bzw. des Titels - soweit in unsere Empfehlungsliste aufgenommen - im Buchverzeichnis unserer ständig aktualisierten und weiter ausgebauten Website


Burns, Lawton R., and Wharton School Colleagues, The Health Care Value Chain, Producers, Purchasers, and Providers, San Francisco 2002, ISBN 0787960217

Hier geht es um die Handelsbeziehungen zwischen Herstellern von Produkten, die im Gesundheitssystem benötigt werden, deren Verkäufern und den Leistungserbringern (Krankenhäusern) als Endverbrauchern dieser Produkte. Über das Management der Lieferantenseite in der Versorgungskette wurde zwar auch hierzulande weitaus Professionelleres publiziert als über jenes des eigentlichen Leistungserbringungsprozesses . Ein gutes deutschsprachiges Buch zur Materie ist dem Rezensenten bisher nicht bekannt. Wer des Englischen hinreichend mächtig ist, kann die Lücke mit dieser Veröffentlichung (wenn auch mit amerikanischen Details) mehr als nur schließen:

Die empirische 'Wharton School Study of the Health Care Value Chain' im Kern dieses Buches verfolgte diese Ziele:
1. Das Herausarbeiten der größeren Segmente der Wertschöpfungskette im Gesundheitssystem und einige der "Key Players" (Hauptbeteiligten), deren Ressourcen und Kapazitäten und deren jüngere Geschichte
2. Die Dokumentation ihres derzeitigen Funktionierens
3. Die Identifikation und Analyse der Strategie- und Wettbewerbsaspekte der drei Hauptbeteiligten in der Wertschöpfungskette
4. Das Herausarbeiten des Einflusses von e-Commerce auf die Wertschöpfungskette
5. Die Abschätzung der Aussichten für Partnerschaften und Effizienzsteigerungen zwischen den Hauptbeteiligten in der Wertschöpfungskette

Hier die Grob-Gliederung:
Teil I. Basics
1. Beschreibung der Studie
2. Bedeutung der Wertschöpfungskette für das Gesundheitswesen
3. Funktionieren der Wertschöpfungskette im Gesundheitswesen
Teil II. Mittler
4. Einkaufsgemeinschaften
5. Großhändler und Händler
6. Auswirkung des Abbaus von Zwischenschritten
Teil III. Hersteller
7. Pharma
8. Medizintechnik
9. Medicalprodukte ('Medical-Surgical Products')
Teil IV. e-Commerce
10. Zusammenspiel im Gesundheitswesen
11. Zusammenspiel und Versorgungsnetze
Teil V. Folgerungen
12. Schlußfolgerungen
Stichwortverzeichnis

Zu Teil I.: Zunächst wird das Prinzip der Wertschöpfungskette anhand von Michael Porter's Wertschöpfungsmodell erklärt und mit der (US-)Realität im Gesundheitswesen verglichen (von Ausnahmen abgesehen "eher Wunsch als Wirklichkeit") und Erklärungen für die relativ geringe (und gegenüber der Situation in Deutschland immer noch hochinnovative) Veränderungsbereitschaft herausgearbeitet - auch unter DRG-Bedingungen. Es folgen Ausführungen zur Zunahme der Bedeutung der Wertschöpfungskette für das Gesundheitswesen und zu deren Funktionieren.
Zu Teil II.: Die Art und Ausprägung von Einkaufsgemeinschaften wird ausführlich diskutiert, desgleichen die Rolle von Großhändlern und Händlern. Interessant auch die Ausführungen zum Wandel dieser Strukturen.
Zu Teil IV. Die Diskussion der Rolle von Pharmaherstellern, Herstellern von Medizintechnik und Medicalprodukten fällt knapper aus: Man beschränkt sich dankenswerterweise auf das Herausarbeiten von Charakteristika.
Zu Tei V.: Dem aktuellen Themenkomplex des e-Commerce wird der erforderliche größere Raum eingeräumt. Nach der Abklärung von Grundsätzen ("seven C's and D's of e-health wimmelt es - wie auch schon zuvor - von Praxisbeispielen zu diesen beiden relativ neuen Themenkomplexen. Nebenher erfährt der Leser auch ein wenig vom Grad der Ausprägung von Versorgungsnetzen in den USA.
Zu Teil VI.: Hier wird noch einmal zusammengefaßt und systematisiert, was zuvor an Entwicklungslinien und Hindernissen diskutiert wurde. Das Buch schließt mit einem knappen Ausblick in die Zukunft ("What Will the Future Hold?"): Es wird wohl eher langsam vorangehen. Haupthindernis wird auch weiterhin das Krankenhaus sein. Berater verursachen mit der Suggestion, "etwas Neues" zu verkaufen, zusätzliche Verwirrung. Verbesserungen werden zumeist zu technokratisch angegangen, ohne die Rolle des Behandlungsteams an der Basis angemessen zu berücksichtigen. Erst deren direkter Zugriff via Internet wird die Wertschöpfungskette revolutionieren. Dazu bedarf es zum einen einer einheitlichen Identifikation wirklich aller Nachschubgüter (noch eine Kodierung!). Hier ist auch der Staat gefragt. Zum anderen steht noch die (informations-)technische Revolution am Behandlungs-Arbeitsplatz aus. Einen mächtigen Schub wird diese Entwicklung in den USA mit dem beherzten Vorgehen gegen Behandlungsfehler bekommen, (das bei uns wohl noch auf sich warten lassen wird, da hier "ärztlichem Handeln Qualität" ja schon "immanent" ist. Richtig interessant wird es erst, wenn der beschaffungsprozess technisch-organisatorisch in den Behandlungs-Workflow integriert ist. Sehr informativ: (++)


10. Unser offenes Trainingsprogramm für das 1. Halbjahr 2003 in Berlin

Wir haben unser hoch gelobtes Trainingsprogramm "im Endspurt" noch weiter verbessert - und natürlich aktualisiert, wo dies die politische Entwicklung im Lande erforderlich macht. Ab Ende Juni wird es nur noch aus maßgeschneiderten Inhouse-Trainings bestehen. Wir konzentrieren uns dabei weiterhin auf das Management von Gesundheitseinrichtungen, speziell von Krankenhäusern und Reha-Kliniken. Unsere letzten offenen Veranstaltungen bieten Ihnen folgende Themenschwerpunkte:

www.hmanage.de (pdf-download)Hochaktuell: BSC Balanced Scorecard praktisch einführen

BSC - aber richtig! Die Balanced Scorecard (BSC) ist eben kein Kennzahlensystem - auch wenn selbsternannte "Experten" dies hierzulande noch so häufig mündlich und schriftlich verkünden mögen. Die BSC ist eine strategisches Werkzeug zur Umsetzung der Unternehemensstrategie!
Wir bieten hiermit anhand einer realen Fallstudie einen praxisgerechten "Kochbuch"-Kurs zur Vorbereitung der Balanced Scorecard in der eigenen Organisation. Auf der Grundlage
a) einer seit Erstveröffentlichung in HBR jahrelangen intensiven Befassung mit der gesamten Materie des Strategischen Management und der Balanced Scorecard anhand der internationalen Originalveröffentlichungen, speziell solchen zum Gesundheitswesen
b) der vor-Ort-Aus- und Fortbildung des Trainers durch die Organisation der BSC-"Erfinder" Norton und Kaplan (neuester Vor-Ort-Input im April 2003!)
c) einer Praxis-Fallstudie aus dem niederländischen Gesundheitssystem.
Wir verbinden die Balanced Scorecard mit dem EFQM-Modell für Excellence - ein Weg, den auch die EFQM branchenneutral selbst beschreitet. Unser Fokus ist zusätzlich das Gesundheitswesen.
Nach zwei Tagen verstehen die Teilnehmer, welchen Nutzen eine BSC für Ihre Einrichtung wirklich stiften kann (in den aktuellen Veröffentlichungen zum Thema steht leider viel Unsinn, der in Dritt- und Viert-Veröffentlichungen auch noch vervielfacht wird!). Sie können für ihr Haus dessen eigene BSC entwickeln und diesen Ansatz sinnvoll mit dem EFQM-Modell für Excellence (aber auch - wenn man dies von Ihnen erwartet - z.B. mit KTQ) verbinden.
Die BSC ist - richtig angewandt - ein mächtiges Werkzeug, um die Strategie der eigenen Organisation (z.B. im Zusammenhang mit der Umstellung auf DRGs) in zielführende Handlungen und tatsächliche Ergebnisse umzumünzen. Die Veranstaltung im Mai wird schon die vierte (überarbeitete) Wiederholung sein!
Wenn Sie sich nicht nur auf den Rahmen, sondern auch auf dessen konkrete Ausfüllung in der Krankenbehandlung mittels klinischer Pfade vorbereiten wollen, buchen Sie dazu am besten auch unseren zweiten Prozessbaustein "Klinische Pfade"!
Unser Preis für diesen (ersten) Baustein bleibt einschließlich ausführlicher Materialien auch 2003 gleich: Sie zahlen weiter nur mit 650 € + MWSt.!

15.-16.05.03: Einzelheiten unter www.hmanage.de (pdf-download).Aktualisiert: PRO Prozessmanagement richtig anwenden

Ein professionelles ganzheitliches Prozessmanagement ist weitaus mehr als "Kästchen malen und Pfeile dazwischen machen"!
In diesem Training wird vor dem Hintergrund von nahezu 30 Jahren Praxis das Prozessmanagement (beispielhaft) für das Krankenhaus in höchst praxisnaher Weise vermittelt. Es wird dort anhand von vielen Beispielen gezeigt, wie - beginnend mit dem Kernprozess, der Krankenbehandlung - schrittweise die arbeitsteiligen Prozesse aus ganzheitlicher Sicht so organisiert werden können, dass
- alles für ein erstklassiges Ergebnis Notwendige (Nutz- und Stützleistung) weiterhin und möglichst immer besser geschieht als heute
- und Überflüssiges (Blind- und Fehlleistung) sukzessive weggelassen wird.
Das (und nur das) ist in der Krankenbehandlung Qualität! Besonders dann, wenn sich die angestrebten Ergebnisse nicht auf die Krankenbehandlung beschränken, sondern die Inhalte aller vier Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence einschließen.
Die Teilnehmer üben vor dem Hintergrund eines Prozessmodells für das Gesamtgeschehen mit Papier und Bleistift ein zielführendes Vorgehen des Prozessentwurfs, der Prozessentwicklung und -dokumentation sowie der kontinuierlichen Weiterentwicklung eines einmal fixierten Prozesses.
Am Rande werden nützliche Computer-Werkzeuge vorgestellt.
Ein wesentliches Element des Trainings ist ein Ansatz, der dafür sorgt, dass die vorgenommenen Verbesserungen auch in die Routine gelangen. Wir haben diesen Baustein deutlich gestrafft und zum 1. Schritt auf dem Wege zu einem neuen Folgebaustein "Klinische Pfade" umgebaut.
Auch dieses einzigartige Intensiv-Training kostet Sie nur 350 € + MWSt.! Einzelheiten unter

www.hmanage.de (pdf-download).

Aktualisiert:

KLP Klinische Pfade professionell einführen

Klinische Pfade (Clinical Pathways, Care Maps) kommen auch hierzulande in Mode - zumindest als - offensichtlich nicht immer verstandener - Modebegriff. Nun wäre Letzteres nicht weiter schlimm, wenn es nicht dazu führte, dass erstklassige Möglichkeiten, die Qualität zu steigern und zugleich die Kosten zu senken, hierzulande weiter ungenutzt bleiben!
Wir wollen Ihnen in diesem Intensiv-Training am Beispiel vermitteln, was klinische Pfade wirklich sind (bzw. sein können) und wie man sie am besten einführt.
Im Mittelpunkt dieses Trainings steht der berufsgruppenübergreifende, krankheitsartenweise standardisierte Behandlungsablauf - voraussichtlich am Beispiel der Behandlung von Wundheilungsstörungen*.
Die Verbindung zu den "medizinischen" deutschen Leitlinien (AWMF bzw. ÄZQ) bzw. zu den amerikanischen Guidelines wird anhand von Beispielen ebenso wie jene zu Cochrane-Reviews und ähnlichen Ansätzen erklärt, um so zu verdeutlichen, dass es sich bei wirklich zielführenden klinischen Pfaden keineswegs um fremdbestimmte "Marterinstrumente" handelt, den behandelnden Arzt zu einem bestimmten Handeln zu zwingen. Der Arzt steht vielmehr im Mittelpunkt ihrer Entwicklung!
In diesem Training wird ausführlich das Grundprinzip interdisziplinärer und multiprofessioneller klinischer Pfade erklärt, die selbstverständlich den erreichbaren Stand der medizinischen Entwicklung einbeziehen: Und dies in einer Form, wie sie vor allem im angelsächsischen Sprachraum, speziell in Nordamerika, in den letzen 15 Jahren zum Standard geworden ist.
Dank unserer internationalen Verbindungen sind wir in der Lage, konkrete Beispiele für einen Entwicklungsstand zu bringen, der in unserem Lande noch weithin unbekannt ist. In diesem Zusammenhang können wir auch Mißverständnisse geraderücken, die hierzulande zum Thema herumgeistern.
Wir erläutern die 15 Stufen einer professionellen Umstellung auf klinische Pfade und gehen gründlich darauf ein, wie sich dadurch die gesamte klinische Dokumentation verschiedener Fächer zum Besseren ändern wird (= weniger Papierkrieg!).
Wir bringen Beispiele für eine neue, arbeitssparende und zugleich qualitätssteigernde Form der Dokumentation. Und wir vergessen nicht die Aspekte der Kostenermittlung von DRGs, auf die sich das Thema in Deutschland leider reduziert.
Wir zeigen, welche Veränderungen der Routine (einschließlich der Infrastruktur) klinische Pfade nach sich ziehen und welche zeitsparenden Arbeitserleichterungen damit verbunden sind. Dabei spielt auch die Umstellung auf DRGs eine maßgebliche Rolle. Der Preis beträgt einschließlich ausführlicher Materialien 650 € + MWSt. Einzelheiten unter

21.-23.05.03:

Unser "Klassiker"; ein dreitägiges Intensivtraining anhand der aktuellsten EFQM-Lizenzmaterialien, das - selbstverständlich mit internationalem EFQM-Original-Zertifikat! - ein gründliches Einüben der Methode der Selbstbewertung nach EFQM-Vorgaben mit den Erfordernissen eines Qualitätsmanagement in Deutschland - z.B. von KTQ(R) - ideal verbindet. Die Teilnehmer üben nach vorheriger Hausarbeit ("Schreibtischbewertung" - Erfolgsvoraussetzung!) unter der Anleitung höchst praxiserfahrener EFQM-Trainer anhand einer von der EFQM gestellten (seinerzeit von uns für die EFQM übersetzten) Fallstudie aus dem Gesundheitswesen an ausgesuchten Teilkriterien die Konsensbewertung im Team. Sie erfahren, was beim "Firmenbesuch" zu beachten ist, wie die abschließende Bewertung zustande kommt und was am Ende im Feedback-Bericht steht. Alle neun Kriterien werden - samt ihrer 32 Teilkriterien - ebenso sorgfältig erklärt wie der Ansatz der RADAR-Bewertung, das Herausarbe iten von Stärken und Verbesserungspotentialen und die Ableitung eines zielführenden Aktionsplans (hier passiert noch häufig viel Unsinn!). Dies ist die EFQM-Materie, für die uns Brüssel als internationale Trainer jährlich doppelt so hohe Lizenzgebühren abverlangt wie die DQG ihren "nationalen" Trainern.

Zusätzlich erfahren unsere Teilnehmer anhand von Beispielen, wie das EFQM-Modell in der Praxis "tickt" und welche Fehler beim Bewerten häufig gemacht werden. Wir zeigen auf, was die externen Bewertungen, z.B. nach KTQ(R) (bzw. ProCum Cert), VdR, AQMS, MDK etc. sowie jene der amerikanischen JCAHO / JCI von der - im Training gründlich eingeübten - RADAR-Methode der EFQM unterscheidet. Dazu werden die Unterschiede zwischen internen / externen Prüfungen mit dem Ziele eines Zertifikats ("Prüfplakette") und einem nie endenen Ansatz gründlich verdeutlicht, sich auf dem Wege zum Klassenbesten ("Benchmark") auf dem Gebiet betrieblicher Excellence vorzuarbeiten. Dafür einschlägige Methoden (EN ISO 9000, PDCA, Six Sigma, QFD etc.) werden vorgestellt; dazu gibt es Ergänzungsmaterial; das Standardwerk "Das bessere Krankenhaus" ´bieten wir in der Veranstaltung in aktueller Auflage zum Autorenrabatt.

Außerdem haben wir schließlich beim Kriterium Prozesse unser Prozessmodell in das Training eingearbeitet, um den Teilnnehmern anhand von Beispielen noch besser zu verdeutlichen, wie sich z.B. ein Krankenhaus auf dem Wege zu Excellence weiterentwickeln könnte (Empowerment von Patienten und Teams, standardisierte Abläufe bis hin zu klinischen Pfaden, Qualitätsverbesserung als integraler Teil der Routine, was die - in Einrichtungen von Deutschlands Gesundheitswesen gängige - von der Routine entkoppelte "Qualitäts-Subkultur" weithin entbehrlich macht. Schließlich streifen wir zumindest, wie das ganzheitliche Vorgehen bei der EFQM-Selbstbewertung als förmliches Projekt angegangen werden sollte und was dann zwischen den künftig turnusmäßigen Selbstbewertungen zu geschehen hat.

Das Gesamtpaket ist unser konkurrenzloses Plus zu einem marktüblichen Preis! Dieses Training haben wir in mittlerweile ~ 90 (!) Veranstaltungen kontinuierlich weiter verbessert; Einzelheiten unter

AT EFQM-Assessor-Training (erster offizieller Baustein in EFQM-Lizenz), Berlinwww.hmanage.de (pdf-download). Unsere Preise bleiben trotz Preiserhöhungen bei den EFQM-Lizenzmaterialien gleich!


Ständig aktualisiert!

28.05.03:QHB Qualitätshandbuch / Qualitätsbericht

Gesundheitseinrichtungen wie das Krankenhaus brauchen künftig ein Qualitätshandbuch, mit dem gearbeitet wird, und einen Qualitätsbericht, der die Realität der Strukturen, Prozesse und Ergebnisse zutreffend widerspiegelt. (Was KTQ(R) derzeit als KTQ-Qualitätsbericht bietet, kann wohl kaum der Weisheit letzter Schluss sein; den KTQ-Qualitätsbericht müssen Krankenhäuser wohl künftig nebenher liefern - herunterladen von

Was also tun? Wir empfehlen, in einem Qualitätshandbuch in knapper Form zu Papier zu bringen, was (z.B.) im Krankenhaus an grundlegenden Regeln und Abläufen zu beachten ist. Hier soll zugleich die (turnusmäßige fortgeschriebene) Qualitätsplanung niedergelegt werden und was - in Zeitreihen - an Ergebnissen dabei herausgekommen ist. Wir empfehlen, dies in einer Form zu tun, die zugleich als Anlage zum jährlichen Geschäftsbericht dienen kann. Die von uns empfohlene Gliederung folgt der generellen Logik des EFQM-Modells für Excellence. Wir verbinden diese im Rahmen unseres Prozessmodells mit den Anforderungen, welche ein Krankenhaus z.B. nach KTQ(R) - zu beachten hat. Unsere Teilnehmer lernen, ihre hauseigene Variante eines Qualitätshandbuchs/Qualitätsberichts zu entwickeln. Sie nehmen ein praxiserprobtes Muster mit nach Hause; für interessierte Teilnehmer gibt es auch eine Reha-Variante! Einzelheiten zum Training unter

www.ktq.de!).
Wer sich dagegen einer Zertifizierung nach EN ISO 9000 verschrieben hat, verfügt schon bald über - zumindest vom Volumen her - eindrucksvolle Ordner, gefüllt mit viel Papier, welche die Prozesse der Organisation nach aufwändiger Vorarbeit normgerecht (und bis zur Re-Zertifizierung erfahrungsgemäß ebenso ungelesen wie voraussichtlich der KTQ-Qualitätsbericht) dokumentieren - mit oder ohne Zertifikat. www.hmanage.de (pdf-download). Unser bisheriger Preise bleibt auch hier bestehen!



Wie seit etlichen Jahren üblich, bieten wir damit neben der fundierten Vermittlung der dem jeweiligen Thema zugrunde liegenden Theorie konkrete Arbeitshilfen für die unmittelbare Anwendung des Gelernten! Einzelheiten zu allen Trainingsprogrammen finden Sie auf unserer Website

www.hmanage.de . Ebenfalls auf der Website finden Sie neben der Möglichkeit, diesen Newsletter kostenlos zu abonnieren, eine wachsende Sammlung nützlicher Dokumente und Links, empfehlenswerte Bücher zum besseren Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens samt der Möglichkeit, sie bei uns sogleich "per Knopfdruck" (über Amazon) zu bestellen.

Über Anregungen, Stellungnahmen, interessante Meldungen sowie Verbesserungsvorschläge würden wir uns sehr freuen. Für die rasch immer weiter wachsende Nachfrage und den anhaltenden Zuspruch bedanken wir uns ganz herzlich!
Mit freundlichen Grüßen aus Berlin
Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

Unsere Adresse / Website

Dr. Hildebrand & Partner GmbH
Nestorstr. 11
10709 Berlin
hildebrand(at)hmanage.de
www.hmanage.de

USt-IdNr.: DE 136617359


"Kleingedrucktes"

Als Nutzer unseres im April 2001 gestarteten H&P-Newsletters haben wir die Angehörigen all jener Berufsgruppen im Blick, für die eine Auseinandersetzung mit dem Management im Gesundheitssystem aus dem einen oder anderen Grunde wichtig ist, desgleichen jene Funktionsträger auf allen hierarchischen Ebenen, deren Entscheidungen die Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems prägen. Eine Reihe von Informationen dürfte auch für Patienten als Nutzer ("Kunden") des Systems interessant sein.

Wo wir englischsprachige Quellen nutzen, übersetzen wir diese zumeist nicht. Nebenher informieren wir darüber, was es für Sie bei uns an Neuem gibt. Weitere, dauerhafte Informationen und Literaturhinweise finden Sie auf unserer Website www.hmanage.de.

Unsere Auswahl erfolgt nach bestem Wissen und Gewissen. Anlagen püfen wir mit dem jeweils neuesten Virenprogramm. Haften können wir für eine Virenfreiheit allerdings nicht. Die Verwendung jeder hier wiedergegebenen Information ist ausdrücklich erwünscht. Eine Nachricht darüber und über den erzielten Nutzen würden wir allerdings sehr begrüssen. Für den Wahrheitsgehalt von Dritten übernommener Nachrichten können wir keine Verantwortung übernehmen.

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Falls Sie an unserem Newsletter kein Interesse haben sollten, schicken Sie uns bitte eine kurze e-mail. Ihre Adresse wird dann unverzüglich gelöscht. Auf Wunsch nehmen wir gern weitere Interessen kostenlos in unseren Verteiler auf: Schreiben Sie bitte an

 

dh(at)hmanage.de
www.hmanage.de (pdf-download).

* Wechsel des Fallbeispiels im Interesse des optimalen Trainingserfolgs vorbehalten26.-27.06.03:
25.06.03:

Neu! STR Strategisches Management im Krankenhaus
Disease Management (DMP), externe Vernetzung, Festpreise in der Form von DRGs, "ambulant vor stationär!" usw. werden das deutsche Krankenhaus in naher Zukunft sicher kräftig durcheinanderschütteln. Einhergehend damit dürften zunehmend tatsächliche Nachweise ihrer Qualität verlangt werden. Und das ist - bei allem hinhaltenden Taktieren - letztlich vor allem die Ergebnisqualität der Krankenbehandlung! Das derzeitige Anspruchsniveau der Ergebnisse der Qualitätssicherung von Fallpauschalen und Sonderentgelten (BQS - auf dem richtigen Weg!) oder gar von KTQ(R) 4.0 (Qualität des Produktes leider angesichts des öffentlichen Anspruch alles andere als zufriedenstellend) hat damit wahrlich wenig zu tun.
Die Signale stehen auf Veränderung - was immer die (immer noch) leisetreterische Krankenhauspolitik im Lande - gleich welcher Couleur - den Leistungserbringern an konkreten Veränderungen abverlangen wird. Je weniger im Konsens dabei herauskommt, desto sicherer ist in kürzester Zeit die nächste "Gesundheitsreform"!
Eine solche Entwicklung erfordert unbedingt eine weit vorausschauende Unternehmensstrategie aus einem Guß: Welche Ansätze der Kundenorientierung, des Marketing, des strategischen Management und der Mitarbeitermobilisierung können heute als international erprobt und zielführend gelten? Bloßes "Lehrbuchwissen" - so z.B. zur Portfolio-Technik überhaupt vorhanden - reicht zur Beantwortung dieser Fragen so wenig aus wie ein "Marketing" mittels inhaltsleerer Qualitäts-"Gütesiegel"! So etwas platzt wie eine Seifenblase, wenn die "Kunden" erst spitz kriegen, dass sie an der Nase herumgeführt werden! Und das ist nur eine Frage der Zeit - dank Internet voraussichtlich einer sehr kurzen.
Was können wir also aus der Enwicklung von Theorie und Praxis des strategischen Management von erfolgreichen Einrichtungen des Gesundheitswesens lernen, vor allem von jenen exzellenten Medical Centers in den USA, die sich im Mutterland des Wettbewerbs im Gesundheitswesen an die Spitze der Entwicklung gesetzt haben, ohne dabei in kontraproduktive "amerikanische Verhältnisse" zu verfallen? - Uns geht es also nicht um die Vermittlung der amerikanischen Kultur, sondern von amerikanischen Know-hows.
Am Ende des Tages verfügen Sie über die Grundlagen für "Ihr" strategisches Management. Wenn Sie sich auch noch auf die Umsetzung der Strategie im eigenen Hause vorbereiten wollen, buchen Sie dazu unseren zweiten Strategiebaustein BSC!
Diese (erste) Veranstaltung kostet Sie nur 350 € + MWSt.! Einzelheiten unter 14.05.03:



Wir wollen die Zahlenangaben gern glauben, haben dazu aber einige Fragen: 1) Hat sich die Bevölkerung in Deutschland - Wende ausgekammert - in den letzen Jahren verdoppelt? Sind die Menschen heute doppelt so krank, dass es einer verdoppelten Mannschaft bedarf, sie zu versorgen? Oder sind im Lande etwa die Ergebnisse der Krankenbehandlung heute doppelt so gut? - Oder was???

Die Bevölkerungszahl hat in Deutschland in Wirklichkeit abgenommen. Die Menschen scheinen auch nicht kränker zu sein als früher. Gesunder scheinen sie - was die verfügbaren Gesundheitsindikatoren angeht - auch nicht geworden zu sein. Was machen im Gesundheitswesen doppelt so viele Leute wie vor 20 Jahren? Vielleicht ist diese Steigerung ja für die Patienten / Versicherten sinnvoll. Das müßte dann aber irgendwie plausibel belegt werden. Oder ist nur - was schrecklich wäre - bezogen auf das angestrebte Ergebnis die Produktivität gesunken?

Dann würde in der Kammer-Meldung ernsthaft gefordert, überflüssige Arbeitsplätze zu erhalten. Diese Argumentationskette hört man oft - vor allem von jenen, die aus den Beiträgen der Versicherten ihr (zumeist nicht schmales) Einkommen beziehen. Muß also eine "Gesundheitsreform" - will sagen ein tieferer Griff in die Taschen der Bürger - her, um Arbeitsmarktpolitik in strukturschwachen Gebieten zu finanzieren? Warum sagt das den Versicherten dann niemand? Vielleicht fänden die solche sozialen Taten ja ganz toll. Oder sie würden Funktionäre, die von ihnen so etwas fordern, zum Teufel jagen.

Merke

: Solange niemand weiß, welches konkrete Ergebnis mit dem vielen Geld erzielt wird, das den Bürgern schon heute fürs Gesundheitswesen abgepreßt wird, sollte man Himmel und Hölle in Bewegung setzen, keinen weiteren Cent dafür herauszurücken. - Diese Forderung gilt selbstverständlich auch für jenen Teil des Steuer- und Versichertengeldes, der schon heute folgenlos für die Ergebnisqualität in einem vermeintlichen "Qualitätsmanagement" versickert!


Wir haben uns entschlossen, unsere offenen Trainings mit dem Ende des 1. Halbjahrs 2003 nicht mehr anzubieten. (Inhouse-Trainings sind von dieser Entscheidung nicht berührt!) Wer also - dem glänzenden Ruf unserer Veranstaltungen folgend - daran denkt, sein EFQM-Assessor-Training(1. Baustein AT ein - voraussichtlich - letztes mal am 21.-23.05.03), unser hoch gelobtes Intensivtraining zur Anwendung der Balanced Scorecard (BSC am 15.05.-16.05.03), Anregungen zum Erstellen eines (KTQ-kompatiblen) integrierten Qualitätshandbuchs/Qualitätsberichts (QHB am 28.05.03) oder unsere jahrzehntelangen professionellen Erfahrungen mit dem Prozessmanagement (PRO am 25.06.03) sowie unser - gerade anhand amerikanischer Praxiserfahrungen mit hohem Aufwand neu gestaltetes - Intensivtraining zur sinnvollen Vorgehensweise beim Einrichten Klinischer Pfade ("Clinical Pathways" KLP am 26.-27.06.03) ) mit dem Trainer noch live miterleben möchte, möge sich also sputen! Der Platz ist begrenzt.

Hinweis:

Wir steigern den Nutzen unserer beiden Strategie-Trainings vom 14.-16.05.03 noch weiter: Dort werden wir kostengünstig neueste Praxiserfahrungen und Erkenntnisse vom 2. Healthcare Summit 2003 einfließen lassen, auf dem wir im April in den USA die eigenen Kenntnisse auffrischen werden. Wer Lust hat, sich gleich selbst vor Ort zu informieren, sehe sich an, was ihn dort erwartet:

9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher

10. Unser Trainingsprogramm 2003

11. Diskussion

Herzlich willkommen!

Hier finden Sie - gestützt vor allem auf englischsprachige Quellen aus aller Welt - "grenzüberschreitende" Informationen / Kommentare zum (Qualitäts-)Management von Einrichtungen im Gesundheitswesen: Als - mit Quellenangabe frei verwendbare - Kurztexte, Definitionen, Links und Downloads. Ziel: Erkenntnisgewinne für die eigene Arbeit und damit für ein besseres Gesundheitssystem. Was hierzulande als unmöglich gilt, ist woanders oft längst realisiert! - Gänzlich ohne Scheuklappen und mit offenem Blick über den Tellerrand der abgeschotteten Milieus unseres "versäulten" deutschen Gesundheitssystems und seiner Berufsgruppen. Kostenlos.