Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

hmanage-Newsletter 99

16.04.03

Motto des Tages:0,0

"The shortest distance between two points is under construction"

 


(Noelie Alitdo)

Unser heutiger Inhalt

1. Leitartikel: "Qualität" - Stolz sein auf die erbrachte Leistung!

2. (Heskett 1986) Strategische Vision am Beispiel Shouldice

3. (ASQ-Chat) Anregung zur generellen Standardisierung von Behandlungsabläufen

4. (Die Zeit) IT-Vernetzung für eine bessere Krankenversorgung in Deutschland immer noch nicht sehr weit

5. (AHA) IOM empfiehlt Strategien für eine Ausbildungsreform in den Gesundheitsberufen

6. (HF Journal) Kundenorientierung: Beispiele (Florida Hospital 1993)

7. (ASQ-Chat) Korrelation von Ergebnisqualität und Accreditation ("Zertifikat") der JCAHO?

8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links (siehe auch unter www.hmanage.de!)<//a>

Zur Erinnerung:

Wir haben uns entschlossen, mit dem Trainer noch einmal liveunsere offenen Trainings nach dem 31.07.03 nicht mehr anzubieten (Inhouse-Trainings sind von dieser Entscheidung nicht berührt!) Wer also - dem glänzenden Ruf unserer Veranstaltungen folgend - daran denkt, sein EFQM-Assessor-Training), unser hoch gelobtes Intensivtraining zur Anwendung der Balanced Scorecard Praxis-Anregungen zum Schaffen eines (KTQ-kompatiblen) integrierten Qualitätshandbuch oder unsere jahrzehntelangen professionellen Erfahrungen mit dem Prozessmanagement sowie unser - anhand amerikanischer Praxiserfahrungen aufwändig neugestaltetes - Intensivtraining zum sinnvollen Einrichten Klinischer Pfade miterleben möchte, sei dazu herzlich eingeladen! Es gibt nur noch wenige Plätze.

Hinweis:

Wir steigern den Nutzen unserer beiden 2. BSC Healthcare Summit 2003 einfließen lassen, auf dem wir im April in den USAdie eigenen Kenntnisse auffrischen werden. Wer Lust hat, sich gleich selbst vor Ort zu informieren, sehe sich an, was ihn dort erwartete: http://www.bscol.com/bscoldata/HC2003.pdf (Leider keine Prozente!)


Hier die Einzelheiten:

1. Leitartikel: "Qualität" - Stolz sein auf die erbrachte Leistung!

"Qualität" - Stolz sein auf die erbrachte Leistung. Unter dieses schöne Motto stellte Dr. Wolfgang Kaerkes, qualitätsbewegtes Vorstandsmitglied der DGQ, kürzlich den DQQ-Mitglieder-Informationsbrief. Er bringt auf den Punkt, worum es beim ganzen Qualitätsmanagement allein geht: Die Mitarbeiter so zu mobilisieren, dass sie gemeinsam ein immer besseres Ergebnis erzielen. Das bedarf keiner hauptamtlichen "Beauftragten" oder irgendwelcher formaler Mätzchen. Was an Qualitätsbemühungen im Sinne eines meßbaren Beitrags zum (Gesamt-)Ergebnis keinen Wertzuwachs leistet (oder absehbar leisten wird), ist fehlinvestiert - auch Stellen für das Qualitätsmanagement! Wir wollen diesen Gedanken hier nicht weiterspinnen, sondern lieber die "Qualitätsszene" und ihre Oberen dazu aufrufen, sich selbst in diesem Sinne kritisch zu hinterfragen. Ein wirkliches Qualitätsmanagement ist kein Pranger!

Stolz sein auf die erbrachte Leistung. Das setzt voraus, dass die eigene Arbeit als wichtig empfunden werden kann. Wichtig wohlgemerkt als Beitrag zum Erfolg der Organisation. Dieser Beitrag läßt sich durch Herausarbeiten der (besonderen) Anforderungen spezifizieren und seine Bedeutung durch Signale der Vorgesetzten verdeutlichen. Wo der Mensch Wertschätzung und Anerkennung erfährt, gibt er sich mehr Mühe, seine Arbeit bestmöglich zu tun.

Sieht sich der Mitarbeiter gar in seinem Bemühen um ein immer besseres Ergebnis mittels Personalentwicklung systematisch gefördert, wird seine Leistung zudem von Vorgesetzten anerkannt und gelobt, sieht er sich ermutigt und bestärkt zum Weitermachen. Diese Kausalkette ist zwar allgemein bekannt, gehandelt wird danach - von Ärzten, Pflegekräften und Angehörigen vieler anderer Berufsgruppen aus allen Teilen des Landes hundertfach bestätigt - in Organisationen unseres Gesundheitswesens noch längst nicht: Führungskräfte halten ihre Mitarbeiter hierzulande oft davon ab, ihren möglichen Ergebnisbeitrag zu leisten.

Schon beim Delegieren gibt es Nachholbedarf. Denn "Delegieren" wird noch viel zu oft als Abschieben von Verantwortung mißverstanden. Das Kongruenzprinzip wird in deutschen Gesundheitseinrichtungen weithin mißachtet: Schon die simple Delegation von Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auf die niedrigstmögliche herarchische Ebene findet im klinischen Betrieb zumeist nicht statt - weder bei Ärzten, noch bei Pflegekräften. Motivation wird so nicht erzeugt.

In Japan wurde Anfang der 50er Jahre mit KAIZEN der Delegation von Routineaufgaben eine Delegation von Veränderungsbefugnissen hinzugefügt (mit amerikanischem Input). Diese weitergehende Delegation bezeichnen die Nordamerikaner als Empowerment. Empowerment der Mitarbeiter und - gerade in der Krankenbehandlung - natürlich auch Empowerment der Patienten.

Delegation und Empowerment setzten allerdings voraus, dass die Mitarbeiter im deutschen Krankenhaus und in anderen Gesundheitseinrichtungen erst einmal ernstgenommen würden - angesichts der offensichtlichen Realität ein weiteres riesiges Feld von Verbesserungsmöglichkeiten, bis Mitarbeiter und Organisation auf Augenhöhe miteinander verkehren. (Auch Mitarbeitervertretungen scheinen vor einer solchen Aussicht eher zurückzuschrecken).

In der Praxis reicht nicht der gute Wille wohlmeinender Vorgesetzter, menschenfreundlicher zu handeln. Damit sind schon viele gescheitert. Vielmehr bedarf es der Konzeption und Einrichtung förmlicher, zielorientierter Prozesse und Strukturen, welche die bestehenden Verhältnisse ersetzen (und nicht etwa ergänzen). Das Qualitätsmanagement muß von Beginn an ein QualitätsMANAGEMENT sein. In diesem Sinne sind die bestehenden hierarchischen Strukturen zur Disposition zu stellen. In diesem Sinne ist Verhalten anzupassen - bei Vorgesetzten und bei Mitarbeitern! In diesem Sinne ist auch das gesamte Personalmanagement umzubauen. In diesem Sinne muß schließlich systematisch gemessen werden, ob und mit welchem Erfolg der Wandel zum immer Besseren gelingt.

Das alles wird erst langsam Veränderungen zum Besseren bringen. Verhalten läßt sich nicht auf Knopfdruck ändern. Je eher also in einer Organisation damit begonnen wird, desto früher werden deren Angehörige Stolz auf ihre Arbeit entfalten und damit die Qualität nebenher immer weiter verbessern.


2. (Heskett 1986) Strategische Vision am Beispiel Shouldice Hospital

A Strategic Service Vision

Integrative Elements

Perhaps the most successful hospital in the world is located just outside Toronto, Ontario. It opens its doors to all patients suffering from a common affliction, and it attracts patients from the local area, the United States, Europe, and other parts of the world. It specializes in surgery and its staff performs more than 7,000 operations per year. The staff is well trained and the hospital's facilities are clean and well maintained.

Shouldice Hospital, privately operated, is among the most profitable anywhere, yet the hospital makes its services available at a fraction of the total cost of alternative care facilities available to its patients. Patients are so satisfied and loyal that as many as 1,500 travel varying distances each year to attend a reunion sponsored by the hospital. Measured by the success rate of their operations, physicians at Shouldice are at least twelve times more effective than their counterparts elsewhere. The hospital's management demonstrates the basic elements of a strategic service vision.

The Shouldice Hospital targets its market segments not in terms of age, area of residence, or state of mind but in terms of those afflicted with one type of medical problem: the inguinal hernia. A small target? Operations to correct inguinal hernias are the second most frequently performed in the world, representing perhaps a million surgical operations per year. The way in which Shouldice targets its market allows it to hire and train specialists and build highly focused facilities, thus enabling it to offer the highest quality of service available anywhere at prices that represent excellent value.

By concentrating on one type of operation, Shouldice is able to employ an operating strategy called the Shouldice Method: It uses local anesthetics and a specially developed procedure of suturing to insure rapid and effective patient recovery. The procedure could be patented if the hospital's doctors were inclined to limit its use. They are not so inclined, even though each of them performs more operations of this type than doctors anywhere else. Shouldice has also developed a postoperative regimen of exercise that, along with the avoidance of general anesthetics, allows most of its patients to return to work in half the time required by alternative procedures.

A market target of patients who basically are not sick allows Shouldice to incorporate certain features into its facility that encourage exercise and rapid recovery. Hospital rooms are devoid of such luxuries as showers, telephones, and television sets. Patients must walk to reach these facilities, often climbing stairs whose risers have been reduced in height to make stepping up a little less painful. Shouldice's facilities also offer twenty-seven acres of carefully tended grounds for strolling, and the hospital itself is carpeted to facilitate walking and cleaned with disinfectants that do not smell of "hospital."

The success of Shouldice rests on its having been developed around a strategic service vision involving integrative elements as well. Integrative elements provide guidelines for action in a fully developed framework for planning and implementation in a service business: positioning, leveraging of value over cost, and integration of strategy and systems.

Shouldice Hospital is carefully positioned against its competition. It screens its clients carefully, using both a questionnaire mailed to patients prior to admittance and an entry examination. It accepts only patients in relatively good health who have hernias that can be repaired without a general anesthetic. This accounts for some of the superiority of Shouldice's results in relation to its competitors.

But Shouldice has done a number of other things to achieve maximum leverage of perceived value over the cost of its service. It has standardized its operating procedures, and it manages demand through an appointment process geared to available capacity. The hospital manages capacity by releasing rapidly recovering patients early. It controls quality by grouping operating rooms to encourage consultation and exchange of information among its doctors and by referring patients with recurring difficulties back to the doctor who performed the operation. Doctors are paid a good wage but less than most would be able to make as medical entrepreneurs. Staff costs are lowered by involving patients in their own therapy as well as in that of others. Patients begin their own therapy by accepting the surgeons' almost-legendary invitations to walk from the operating table; they begin counseling incoming patients within hours after the completion of their own operations at a bedtime function called "tea and cookies" (an unforgettable experience for Shouldice alumni).

Finally, the operating strategy and service delivery system are integrated at Shouldice. This is reflected in the design of the buildings, in policies, in procedures, and in job design. Because the patients are usually otherwise healthy, doctors work regular days that end at 4 P.M. Only occasionally are they on call, a routine appealing to those, in the words of one administrator, "who like to see their children grow up." Doctors aspiring to make individual reputations are not hired. Communal dining, in which everyone has to pick up his or her own meal in the kitchen, fosters a family-type atmosphere. Nursing and even housekeeping jobs involve not only the usual "bed pan duty" but patient counseling as well. And the hospital laundry is staffed by only two people because patients are encouraged to spend so little time in bed. As might be expected, employee turnover is extremely low and morale high.

These integrative elements-positioning, leveraging of value over cost, and integration of strategy and systems-provide as much insight into the success of Shouldice Hospital as do the basic elements of its strategy.

The integrative elements of a strategic service vision are shown as part of its overall scheme, including both basic and integrative elements in Figure 2-1. Relevant questions are listed below each element. Thinking about possible answers to these questions can provide a framework for the analysis of a service operation as well as an explanation of its success (or lack of it) in a wide range of service firms. Einzelheiten siehe unter


3. (ASQ-Chat) Anregung zur generellen Standardisierung von Behandlungsabläufen

I think we could look at this a little like folks in manufacturing do. What are the outcomes (results of a process) as compared to what was expected.

If a patient is sicker and the outcome expected is that they will get some better and not die, then if they achieve that it was good. The question then arises what if the person developing the expected outcome is less competent than another provider, the outcome expected may be the problem, not the process of fulfilling the care plan. A poor care plan can be implemented correctly and still it is not providing the quality of care needed. That could be accounted for by using statistical techniques to "monitor the measuring process".

Some of this comes down to standardized protocols for many basic treatments.

If the IOM was correct in saying "A limited number of conditions, about 15 to 25, account for the majority of health care services.", then why not standardize these 15-25 and have predictable outcomes (within the process variation that is considered normal and not special causes) to compare against. With no standard way to treat a condition, it makes it very hard to determine the normal system variation versus the special causes for variation.

Just food for thought. Mickey Christensen


4. (Die Zeit) IT-Vernetzung für eine bessere Krankenversorgung in Deutschland immer noch nicht sehr weit

!


6. (HF Journal, Archiv) Kundenorientierung: Beispiele aus dem Florida Hospital (1993)*

"For the child who 'd been struck by a car, it was the arrival of paramedic Michael Matzinger on the pediatric floor with a new outfit (bought on his day off); the gift replaced the ragged but prized "school clothes " Matzinger had to scissor off the protesting boy in the ambulance the previous day.

For the pregnant teenager alone and in labor, it was the unflagging company of family planning counselor Billie Stone, who remained by her side for 12 hours - on her own time - to see the baby born.

For the 93-year-old man convalescing in a nursing home, it was an outing to his beloved mountain cabin for Christmas dinner cooked on the old coal stove by family practice resident Jonathan Chu, MD. Chu had bought the groceries and driven the man to the cabin after a full day and night on hospital duty, to fulfill a reassurance he 'd given the elderly patient at discharge a week earlier".

* vorgetragen in der Laudatio angesichts der Überreichung des Healthcare Forum Quality Award (zwischenzeitlich aufgegangen im MBNQA, Bereich Healthcare)


7. (ASQ-Chat) Korrelation von Ergebnisqualität und Accreditation ("Zertifikat") der JCAHO?

"The discussion of comparing standards, processes and outcomes between JCAHO and other indicators is a great topic. I have done research in this area that will be published soon regarding the association of a hospital's JCAHO accreditation scores and their overall mortality rate.Using data from JCAHO accreditation surveys and hospital risk-adjusted mortality rates from Medicare data, I found a correlation between JCAHO accreditation levels (accredited with commendation ,accredited, etc.) and a hospital's risk adjusted mortality rate. This correlation did not hold when I assessed how other JCAHO accreditation variables (such as the overall numerical score) were associated with mortality rates

This was not a study testing the link between process and outcome measures, but one that questions how well do different markers or assessments of quality relate to each other. More research and findings are occurring in this area, but the jury is still out. Of course, all standard caveats hold - limitations of risk adjustment, etc."

Maulik S. Joshi, Dr.P.H. Vice President, Institute for Healthcare Improvement

"Volume correlates with good outcomes for many but not all procedures. Then people argue about what to include in their category to show a large volume. Recent (6 mo) article showed lack of correlation of mortality with JCAHO accreditation score, but this was somewhat absurd. The JCAHO standards were never designed to affect mortality. ..."

Robert Burney MD

Anmerkung: Derartige Überlegungen haben wir von unseren deutschen "Qualitätssicherern" bei KTQ® noch nie gehört!


8. Weitere, für Sie möglicherweise interessante Links

http://www.osha.gov/ Occupational Safety & Health Administration: Bereich des US-Arbeitsministeriums

http://www.healthcare-informatics.com/ Healthcare Informatics, a monthly business magazine about information technology

http://www.hospitalconnect.com/hhnmag/jsp/articledisplay.jsp?dcrpath=AHA/NewsStory_Article/data/0303HHN_CoverStory&domain=HHNMAG Themenübersicht für das HHN-Februar-Heft (Hospiatls and Health Networks) mit Kurzfassungen

http://www.ashnetworks.com/ American Specialty Health Networks (ASHNetworks) is the nation's leader in managed complementary health care

http://www.vdak.de/basisdaten2002.htm Basisdaten des Gesundheitswesens

http://www.bwkg.de/files/file_info/32abrkfpv_neu.pdf Übersicht der Abrechnungsregeln der KFPV

http://www.wissenschaftsrat.de/ Wissenschaftsrat

http://www.qualitas.at Sehr lesenswerte Qualitäszeitschrift aus Österreich

http://www.q-m-a.de Informations- und Fortbildungsprogramm zum Qualitätsmanagement in der ambulanten VersorgunG


9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung sowie weitergehende Information durch Anklicken des Amazon-Button auf unserer Website bzw. des Titels - soweit in unsere Empfehlungsliste aufgenommen - im Buchverzeichnis unserer ständig aktualisierten und weiter ausgebauten Website

Society of Healthcare Consumer Advocacy, In the Name of the Patient

Da wir in einem Lande leben, dessen Leistungserbringer im Gesundheitswesen sich immer noch damit begnügen, "ein Beschwerdemanagement" - sprich eine für diesen Zweck ganz oder anteilig eingerichtete Stelle - für einen Beleg für Qualität zu halten (zumindest fast in toto deren Verantwortliche), wollen wir wenigstens all jenen, die für den Patienten mehr tun wollen als ihre Pflicht, mit der Empfehlung dieses Loseblattwerks helfen, die richtigen Hebel für Verbesserungen auszumachen. Diese "Gebrauchsanweisung" wird von einer Fachgesellschaft - zusammen mit der AHA - herausgegeben, deren Namen man (etwas einengend) mit "Vereinigung der Patientenfürsprecher" übersetzen könnte. (So etwas muß man sich bei uns erst einmal ausdenken!). - Hier die (übersetzte, stichwortartig erläuterte) Gliederung:

Danksagungen Eine Vielzahl von Institutionen hat offensichtlich bei der Erstellung mitgemacht
Einführung Vorstellung der Gesellschaft

Teil I - Die Essentials
Hintergrund und Philosophie: Kontext Mit "Code of Ethics"!
Rollen des Patientenfürsprechers (Ombudsmanns) Gründliche Aufgabenbeschreibung
Programm für eine Interessenvertretung für die Patienten Beschreibung mit Beispielen
Einrichtung eines solchen Programms Was im einzelnen zu tun ist und wer alle einbezogen werden muß
Management und Leadership Schon für sich allein lesenswert!

Teil II - Einzelthemen ("Herausforderungen")
Beschwerdemanagement Komplette "Gebrauchsanweisung!"
Datensammlung Erläuterung und Muster
Service Excellence Paßt hervorragend ins EFQM-Modell!

Qualitätsverbesserungen Speziell unter dem Blickwinkel "Kosten mangelnder Qualität"
Fragen der Ethik Etwas amerikanisch, aber gut auf deutsche Verhältnisse übertragbar"
Rechtsfragen und Risiko-Management Dito.

Herausforderungen der Zukunft Für hiesige Verhältnisse atemberaubend!
"Standards of Excellence" Komplett "vorfabrizierte" Muster!

Privatsphäre und Patientensicherheit Hervorragende Anregungen, wenn man eigene Fehler für möglich hält!
Produkte und Dienstleistungen Amerikanisch

Teil III - Anhang
Zugehörige Regeln der JCAHO Version November 2000 (viele Seiten!)
Stellenbeschreibungen
Musterbeispiele für Rettung einer Situation "Beschwerde als Geschenk" (mit Beispielen!)
Musterformulare Sehr anregend!
Aufsatz "The Challenge of Assessing Patient Safety.." Patientensicherheit - noch einmal deutlich gemacht

Fazit: Ein hervorragendes Werk, das es mehr als verdient, auch in Deutschland genutzt zu werden! (+++)


10. Unser offenes Trainingsprogramm für das 1. Halbjahr 2003 in Berlin

Wir haben unser hoch gelobtes Trainingsprogramm "im Endspurt" noch weiter verbessert - und natürlich aktualisiert, wo dies die politische Entwicklung im Lande erforderlich macht. Ab Ende Juni wird es nur noch aus maßgeschneiderten Inhouse-Trainings bestehen. Wir konzentrieren uns dabei weiterhin auf das Management von Gesundheitseinrichtungen, speziell von Krankenhäusern und Reha-Kliniken. Unsere letzten offenen Veranstaltungen bieten Ihnen folgende Themenschwerpunkte:

www.JCAHO.org! hmanage Newsletter 53 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 01 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 01 - (+++)www.JCAHO.org! - hmanage Newsletter 85 - (+++) Neu! STR Strategisches Management im Krankenhaus
Disease Management (DMP), externe Vernetzung, Festpreise in der Form von DRGs, "ambulant vor stationär!" usw. werden das deutsche Krankenhaus in naher Zukunft sicher kräftig durcheinanderschütteln. Einhergehend damit dürften zunehmend tatsächliche Nachweise ihrer Qualität verlangt werden. Und das ist - bei allem hinhaltenden Taktieren - letztlich vor allem die Ergebnisqualität der Krankenbehandlung! Das derzeitige Anspruchsniveau der Ergebnisse der Qualitätssicherung von Fallpauschalen und Sonderentgelten (BQS - auf dem richtigen Weg!) oder gar von KTQ(R) 4.0 (Qualität des Produktes leider angesichts des öffentlichen Anspruch alles andere als zufriedenstellend) hat damit wahrlich wenig zu tun.
Die Signale stehen auf Veränderung - was immer die (immer noch) leisetreterische Krankenhauspolitik im Lande - gleich welcher Couleur - den Leistungserbringern an konkreten Veränderungen abverlangen wird. Je weniger im Konsens dabei herauskommt, desto sicherer ist in kürzester Zeit die nächste "Gesundheitsreform"!
Eine solche Entwicklung erfordert unbedingt eine weit vorausschauende Unternehmensstrategie aus einem Guß: Welche Ansätze der Kundenorientierung, des Marketing, des strategischen Management und der Mitarbeitermobilisierung können heute als international erprobt und zielführend gelten? Bloßes "Lehrbuchwissen" - so z.B. zur Portfolio-Technik überhaupt vorhanden - reicht zur Beantwortung dieser Fragen so wenig aus wie ein "Marketing" mittels inhaltsleerer Qualitäts-"Gütesiegel"! So etwas platzt wie eine Seifenblase, wenn die "Kunden" erst spitz kriegen, dass sie an der Nase herumgeführt werden! Und das ist nur eine Frage der Zeit - dank Internet voraussichtlich einer sehr kurzen.
Was können wir also aus der Enwicklung von Theorie und Praxis des strategischen Management von erfolgreichen Einrichtungen des Gesundheitswesens lernen, vor allem von jenen exzellenten Medical Centers in den USA, die sich im Mutterland des Wettbewerbs im Gesundheitswesen an die Spitze der Entwicklung gesetzt haben, ohne dabei in kontraproduktive "amerikanische Verhältnisse" zu verfallen? - Uns geht es also nicht um die Vermittlung der amerikanischen Kultur, sondern von amerikanischen Know-hows.
Am Ende des Tages verfügen Sie über die Grundlagen für "Ihr" strategisches Management. Wenn Sie sich auch noch auf die Umsetzung der Strategie im eigenen Hause vorbereiten wollen, buchen Sie dazu unseren zweiten Strategiebaustein BSC!
Diese (erste) Veranstaltung kostet Sie nur 350 € + MWSt.! Einzelheiten unter 14.05.03:
www.hmanage.de (pdf-download)Hochaktuell: BSC Balanced Scorecard praktisch einführen

BSC - aber richtig! Die Balanced Scorecard (BSC) ist eben kein Kennzahlensystem - auch wenn selbsternannte "Experten" dies hierzulande noch so häufig mündlich und schriftlich verkünden mögen. Die BSC ist eine strategisches Werkzeug zur Umsetzung der Unternehemensstrategie!
Wir bieten hiermit anhand einer realen Fallstudie einen praxisgerechten "Kochbuch"-Kurs zur Vorbereitung der Balanced Scorecard in der eigenen Organisation. Auf der Grundlage
a) einer seit Erstveröffentlichung in HBR jahrelangen intensiven Befassung mit der gesamten Materie des Strategischen Management und der Balanced Scorecard anhand der internationalen Originalveröffentlichungen, speziell solchen zum Gesundheitswesen
b) der vor-Ort-Aus- und Fortbildung des Trainers durch die Organisation der BSC-"Erfinder" Norton und Kaplan (neuester Vor-Ort-Input im April 2003!)
c) einer Praxis-Fallstudie aus dem niederländischen Gesundheitssystem.
Wir verbinden die Balanced Scorecard mit dem EFQM-Modell für Excellence - ein Weg, den auch die EFQM branchenneutral selbst beschreitet. Unser Fokus ist zusätzlich das Gesundheitswesen.
Nach zwei Tagen verstehen die Teilnehmer, welchen Nutzen eine BSC für Ihre Einrichtung wirklich stiften kann (in den aktuellen Veröffentlichungen zum Thema steht leider viel Unsinn, der in Dritt- und Viert-Veröffentlichungen auch noch vervielfacht wird!). Sie können für ihr Haus dessen eigene BSC entwickeln und diesen Ansatz sinnvoll mit dem EFQM-Modell für Excellence (aber auch - wenn man dies von Ihnen erwartet - z.B. mit KTQ) verbinden.
Die BSC ist - richtig angewandt - ein mächtiges Werkzeug, um die Strategie der eigenen Organisation (z.B. im Zusammenhang mit der Umstellung auf DRGs) in zielführende Handlungen und tatsächliche Ergebnisse umzumünzen. Die Veranstaltung im Mai wird schon die vierte (überarbeitete) Wiederholung sein!
Wenn Sie sich nicht nur auf den Rahmen, sondern auch auf dessen konkrete Ausfüllung in der Krankenbehandlung mittels klinischer Pfade vorbereiten wollen, buchen Sie dazu am besten auch unseren zweiten Prozessbaustein "Klinische Pfade"!
Unser Preis für diesen (ersten) Baustein bleibt einschließlich ausführlicher Materialien auch 2003 gleich: Sie zahlen weiter nur mit 650 € + MWSt.!

15.-16.05.03: Einzelheiten unter www.hmanage.de (pdf-download).Aktualisiert: PRO Prozessmanagement richtig anwenden

Ein professionelles ganzheitliches Prozessmanagement ist weitaus mehr als "Kästchen malen und Pfeile dazwischen machen"!
In diesem Training wird vor dem Hintergrund von nahezu 30 Jahren Praxis das Prozessmanagement (beispielhaft) für das Krankenhaus in höchst praxisnaher Weise vermittelt. Es wird dort anhand von vielen Beispielen gezeigt, wie - beginnend mit dem Kernprozess, der Krankenbehandlung - schrittweise die arbeitsteiligen Prozesse aus ganzheitlicher Sicht so organisiert werden können, dass
- alles für ein erstklassiges Ergebnis Notwendige (Nutz- und Stützleistung) weiterhin und möglichst immer besser geschieht als heute
- und Überflüssiges (Blind- und Fehlleistung) sukzessive weggelassen wird.
Das (und nur das) ist in der Krankenbehandlung Qualität! Besonders dann, wenn sich die angestrebten Ergebnisse nicht auf die Krankenbehandlung beschränken, sondern die Inhalte aller vier Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence einschließen.
Die Teilnehmer üben vor dem Hintergrund eines Prozessmodells für das Gesamtgeschehen mit Papier und Bleistift ein zielführendes Vorgehen des Prozessentwurfs, der Prozessentwicklung und -dokumentation sowie der kontinuierlichen Weiterentwicklung eines einmal fixierten Prozesses.
Am Rande werden nützliche Computer-Werkzeuge vorgestellt.
Ein wesentliches Element des Trainings ist ein Ansatz, der dafür sorgt, dass die vorgenommenen Verbesserungen auch in die Routine gelangen. Wir haben diesen Baustein deutlich gestrafft und zum 1. Schritt auf dem Wege zu einem neuen Folgebaustein "Klinische Pfade" umgebaut.
Auch dieses einzigartige Intensiv-Training kostet Sie nur 350 € + MWSt.! Einzelheiten unter

www.hmanage.de (pdf-download).

Aktualisiert:

26.-27.06.03: KLP Klinische Pfade professionell einführen

Klinische Pfade (Clinical Pathways, Care Maps) kommen auch hierzulande in Mode - zumindest als - offensichtlich nicht immer verstandener - Modebegriff. Nun wäre Letzteres nicht weiter schlimm, wenn es nicht dazu führte, dass erstklassige Möglichkeiten, die Qualität zu steigern und zugleich die Kosten zu senken, hierzulande weiter ungenutzt bleiben!
Wir wollen Ihnen in diesem Intensiv-Training am Beispiel vermitteln, was klinische Pfade wirklich sind (bzw. sein können) und wie man sie am besten einführt.
Im Mittelpunkt dieses Trainings steht der berufsgruppenübergreifende, krankheitsartenweise standardisierte Behandlungsablauf - voraussichtlich am Beispiel der Behandlung von Wundheilungsstörungen*.
Die Verbindung zu den "medizinischen" deutschen Leitlinien (AWMF bzw. ÄZQ) bzw. zu den amerikanischen Guidelines wird anhand von Beispielen ebenso wie jene zu Cochrane-Reviews und ähnlichen Ansätzen erklärt, um so zu verdeutlichen, dass es sich bei wirklich zielführenden klinischen Pfaden keineswegs um fremdbestimmte "Marterinstrumente" handelt, den behandelnden Arzt zu einem bestimmten Handeln zu zwingen. Der Arzt steht vielmehr im Mittelpunkt ihrer Entwicklung!
In diesem Training wird ausführlich das Grundprinzip interdisziplinärer und multiprofessioneller klinischer Pfade erklärt, die selbstverständlich den erreichbaren Stand der medizinischen Entwicklung einbeziehen: Und dies in einer Form, wie sie vor allem im angelsächsischen Sprachraum, speziell in Nordamerika, in den letzen 15 Jahren zum Standard geworden ist.
Dank unserer internationalen Verbindungen sind wir in der Lage, konkrete Beispiele für einen Entwicklungsstand zu bringen, der in unserem Lande noch weithin unbekannt ist. In diesem Zusammenhang können wir auch Mißverständnisse geraderücken, die hierzulande zum Thema herumgeistern.
Wir erläutern die 15 Stufen einer professionellen Umstellung auf klinische Pfade und gehen gründlich darauf ein, wie sich dadurch die gesamte klinische Dokumentation verschiedener Fächer zum Besseren ändern wird (= weniger Papierkrieg!).
Wir bringen Beispiele für eine neue, arbeitssparende und zugleich qualitätssteigernde Form der Dokumentation. Und wir vergessen nicht die Aspekte der Kostenermittlung von DRGs, auf die sich das Thema in Deutschland leider reduziert.
Wir zeigen, welche Veränderungen der Routine (einschließlich der Infrastruktur) klinische Pfade nach sich ziehen und welche zeitsparenden Arbeitserleichterungen damit verbunden sind. Dabei spielt auch die Umstellung auf DRGs eine maßgebliche Rolle. Der Preis beträgt einschließlich ausführlicher Materialien 650 € + MWSt. Einzelheiten unter
21.-23.05.03:

Unser "Klassiker"; ein dreitägiges Intensivtraining anhand der aktuellsten EFQM-Lizenzmaterialien, das - selbstverständlich mit internationalem EFQM-Original-Zertifikat! - ein gründliches Einüben der Methode der Selbstbewertung nach EFQM-Vorgaben mit den Erfordernissen eines Qualitätsmanagement in Deutschland - z.B. von KTQ(R) - ideal verbindet. Die Teilnehmer üben nach vorheriger Hausarbeit ("Schreibtischbewertung" - Erfolgsvoraussetzung!) unter der Anleitung höchst praxiserfahrener EFQM-Trainer anhand einer von der EFQM gestellten (seinerzeit von uns für die EFQM übersetzten) Fallstudie aus dem Gesundheitswesen an ausgesuchten Teilkriterien die Konsensbewertung im Team. Sie erfahren, was beim "Firmenbesuch" zu beachten ist, wie die abschließende Bewertung zustande kommt und was am Ende im Feedback-Bericht steht. Alle neun Kriterien werden - samt ihrer 32 Teilkriterien - ebenso sorgfältig erklärt wie der Ansatz der RADAR-Bewertung, das Herausarbe iten von Stärken und Verbesserungspotentialen und die Ableitung eines zielführenden Aktionsplans (hier passiert noch häufig viel Unsinn!). Dies ist die EFQM-Materie, für die uns Brüssel als internationale Trainer jährlich doppelt so hohe Lizenzgebühren abverlangt wie die DQG ihren "nationalen" Trainern.

Zusätzlich erfahren unsere Teilnehmer anhand von Beispielen, wie das EFQM-Modell in der Praxis "tickt" und welche Fehler beim Bewerten häufig gemacht werden. Wir zeigen auf, was die externen Bewertungen, z.B. nach KTQ(R) (bzw. ProCum Cert), VdR, AQMS, MDK etc. sowie jene der amerikanischen JCAHO / JCI von der - im Training gründlich eingeübten - RADAR-Methode der EFQM unterscheidet. Dazu werden die Unterschiede zwischen internen / externen Prüfungen mit dem Ziele eines Zertifikats ("Prüfplakette") und einem nie endenen Ansatz gründlich verdeutlicht, sich auf dem Wege zum Klassenbesten ("Benchmark") auf dem Gebiet betrieblicher Excellence vorzuarbeiten. Dafür einschlägige Methoden (EN ISO 9000, PDCA, Six Sigma, QFD etc.) werden vorgestellt; dazu gibt es Ergänzungsmaterial; das Standardwerk "Das bessere Krankenhaus" ´bieten wir in der Veranstaltung in aktueller Auflage zum Autorenrabatt.

Außerdem haben wir schließlich beim Kriterium Prozesse unser Prozessmodell in das Training eingearbeitet, um den Teilnnehmern anhand von Beispielen noch besser zu verdeutlichen, wie sich z.B. ein Krankenhaus auf dem Wege zu Excellence weiterentwickeln könnte (Empowerment von Patienten und Teams, standardisierte Abläufe bis hin zu klinischen Pfaden, Qualitätsverbesserung als integraler Teil der Routine, was die - in Einrichtungen von Deutschlands Gesundheitswesen gängige - von der Routine entkoppelte "Qualitäts-Subkultur" weithin entbehrlich macht. Schließlich streifen wir zumindest, wie das ganzheitliche Vorgehen bei der EFQM-Selbstbewertung als förmliches Projekt angegangen werden sollte und was dann zwischen den künftig turnusmäßigen Selbstbewertungen zu geschehen hat.

Das Gesamtpaket ist unser konkurrenzloses Plus zu einem marktüblichen Preis! Dieses Training haben wir in mittlerweile ~ 90 (!) Veranstaltungen kontinuierlich weiter verbessert; Einzelheiten unter

www.hmanage.de (pdf-download).

* Wechsel des Fallbeispiels im Interesse des optimalen Trainingserfolgs vorbehalten AT
EFQM-Assessor-Training (erster offizieller Baustein in EFQM-Lizenz), Berlinwww.hmanage.de (pdf-download). Unsere Preise bleiben trotz Preiserhöhungen bei den EFQM-Lizenzmaterialien gleich!


Ständig aktualisiert!

28.05.03:QHB Qualitätshandbuch / Qualitätsbericht

Gesundheitseinrichtungen wie das Krankenhaus brauchen künftig ein Qualitätshandbuch, mit dem gearbeitet wird, und einen Qualitätsbericht, der die Realität der Strukturen, Prozesse und Ergebnisse zutreffend widerspiegelt. (Was KTQ(R) derzeit als KTQ-Qualitätsbericht bietet, kann wohl kaum der Weisheit letzter Schluss sein; den KTQ-Qualitätsbericht müssen Krankenhäuser wohl künftig nebenher liefern - herunterladen von

Was also tun? Wir empfehlen, in einem Qualitätshandbuch in knapper Form zu Papier zu bringen, was (z.B.) im Krankenhaus an grundlegenden Regeln und Abläufen zu beachten ist. Hier soll zugleich die (turnusmäßige fortgeschriebene) Qualitätsplanung niedergelegt werden und was - in Zeitreihen - an Ergebnissen dabei herausgekommen ist. Wir empfehlen, dies in einer Form zu tun, die zugleich als Anlage zum jährlichen Geschäftsbericht dienen kann. Die von uns empfohlene Gliederung folgt der generellen Logik des EFQM-Modells für Excellence. Wir verbinden diese im Rahmen unseres Prozessmodells mit den Anforderungen, welche ein Krankenhaus z.B. nach KTQ(R) - zu beachten hat. Unsere Teilnehmer lernen, ihre hauseigene Variante eines Qualitätshandbuchs/Qualitätsberichts zu entwickeln. Sie nehmen ein praxiserprobtes Muster mit nach Hause; für interessierte Teilnehmer gibt es auch eine Reha-Variante! Einzelheiten zum Training unter


11. Diskussion

Dieser Brief erreichte uns von Frank Reinhardt

Betreff: Antw: hmanage newsletter 98

Seit vielen Wochen beziehe ich nun -als QM- Begeisterter und in diesem Bereich auch Gesamtverantwortlicher eines großen Klinikums- Ihren Newsletter. Leider fällt mir doch durchgehend auf, daß es Ausführungen an Differenziertheit, Abwägung und Sachlichkeit fehlt. Diese Form der Stellungnahmen und Äußerungen wird -wiederum leider- von vielen Diskutanden im Gesundheitswesen gepflegt, und trägt meines Erachtens nicht zur Konstruktivität und guten Positionierung der eigenen Ideen bei.

Meine Kritikpunkte schlagen sich -für mich überraschend, das in der QM- Welt mit seriösem Anstrich zu finden- auch im sprachlichen Niveau des newsletter wieder.
Ich darf Sie bitten, mich aus dem e-mail- VVerteiler wieder zu streichen.

Mit freundlichen Grüßen

F. Reinhardt

Hier unsere Antwort:
Sehr geehrter Herr Reinhardt,

wir haben Ihrem Wunsch entsprochen. Über Ihren Brief freuen wir uns umso mehr, als er seit Bestehen des Newsletters der allererste seiner Art ist. Schade nur, dass Ihre Zeilen so völlig undifferenziert und unspezifiziert sind! So wissen wir nicht, was wir denn besser machen sollen. Gleichwohl wünschen wir Ihnen bei Ihren eigenen Qualitätsbemühungen bald einen messbaren Erfolg. Denn sonst sind sie - ganz "undifferenziert" - hinausgeworfenes (Versicherten- bzw. Steuerzahler-)Geld!

Mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr. Rolf Hildebrand



Wie seit etlichen Jahren üblich, bieten wir damit neben der fundierten Vermittlung der dem jeweiligen Thema zugrunde liegenden Theorie konkrete Arbeitshilfen für die unmittelbare Anwendung des Gelernten! Einzelheiten zu allen Trainingsprogrammen finden Sie auf unserer Website

www.ktq.de!).
Wer sich dagegen einer Zertifizierung nach EN ISO 9000 verschrieben hat, verfügt schon bald über - zumindest vom Volumen her - eindrucksvolle Ordner, gefüllt mit viel Papier, welche die Prozesse der Organisation nach aufwändiger Vorarbeit normgerecht (und bis zur Re-Zertifizierung erfahrungsgemäß ebenso ungelesen wie voraussichtlich der KTQ-Qualitätsbericht) dokumentieren - mit oder ohne Zertifikat.
www.hmanage.de (pdf-download). Unser bisheriger Preis bleibt auch hier bestehen!www.hmanage.de . Ebenfalls auf der Website finden Sie neben der Möglichkeit, diesen Newsletter kostenlos zu abonnieren, eine wachsende Sammlung nützlicher Dokumente und Links, empfehlenswerte Bücher zum besseren Management von Einrichtungen des Gesundheitswesens samt der Möglichkeit, sie bei uns sogleich "per Knopfdruck" (über Amazon) zu bestellen.

Über Anregungen, Stellungnahmen, interessante Meldungen sowie Verbesserungsvorschläge würden wir uns sehr freuen. Für die rasch immer weiter wachsende Nachfrage und den anhaltenden Zuspruch bedanken wir uns ganz herzlich!
Mit freundlichen Grüßen aus Berlin
Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

Unsere Adresse / Website

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Wo wir englischsprachige Quellen nutzen, übersetzen wir diese zumeist nicht. Nebenher informieren wir darüber, was es für Sie bei uns an Neuem gibt. Weitere, dauerhafte Informationen und Literaturhinweise finden Sie auf unserer Website www.hmanage.de.

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9. Neue und/oder empfehlenswerte Bücher

10. Unser Trainingsprogramm 2003

11. Diskussion: Eine Kritik

Herzlich willkommen!

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