Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

198 - 14.06.05


Motto des Tages

“People are just as happy as they make up their minds to be”

 

(Abraham Lincoln)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Strategisches Management – die wohl wichtigste Aufgabe des Krankenhausmanagements in den nächsten Jahren

Strategic Management - the Most Important Task auf Hospital Management in the Next few Years 

 

„Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“
(Knut Bleicher, Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt/Main 1991)

 

In den vergangenen 50 Jahren bestimmten Bürokraten die Strategie: Krankenhäuser waren vor dem Hintergrund des ehrwürdigen Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) so etwas wie ausführende Behörden. Bürokraten führten dem Gesetzgeber mit ihren Beschlussvorlagen die Feder. Ihre Ausführungsvorschriften sorgten für die nötigen Details.

 

Die Deutsche Krankenhaus Gesellschaft (DKG) hat dies mit ihren Organisationsvorgaben auch noch bis in die jüngste Zeit unglücklich verstärkt: „Der Träger hat für das Krankenhaus zu planen, und die Krankenhausleitung hat die Planung auszuführen“. Denn der Träger plant im Allgemeinen nichts. Also bleiben die Vorschriften. Und das jährliche Gerangel mit den „Kostenträgern“ (Die heißen wirklich immer noch so! Und sie handeln / wirtschaften überwiegend ebenfalls behördenmäßig).

 

Doch schon der reale Sozialismus ist an solcher Art von „Bedarfsplanung“ und den damit verbundenen Unwirtschaftlichkeiten gescheitert. Kein Wunder also, dass sich private Krankenhausbetreiber dem Einfluss öffentlicher Bedarfsplaner mehr und mehr zu entziehen suchten. Dass sich diese Entwicklung auf das gesamte Gesundheitswesen ausdehnen wird, ist absehbar. Denn der öffentlichen Hand kommt ihr einziges wirkungsvolles Machtmittel immer mehr abhanden: das Geld für die gesetzlich vorgesehenen Fördermittel. Die Folge: Ein wachsender „Investitionsstau“. Das ist auch gut so – trotz aller negativen Folgen für die betroffenen Krankenhäuser.

 

Der Staat kann den Markt nicht ersetzen. Schon der Versuch ist eine gigantische Verschwendung. Und er scheitert dennoch. Marktwirtschaft allein verhilft allerdings nicht zu sozialer Gerechtigkeit: Wenn der Staat mit den richtigen Rahmenbedingungen das Seine dazu täte und dafür sorgte, dass auch die sozial Schwachen nicht untergehen, ließe sich ganz gut damit leben. Stattdessen fummelt er an den Details der Finanzierung herum, ohne sich ernsthaft an die Frage des „Wofür?“ heranzuwagen:

 

So bleibt im Dunklen, was das Gesundheitssystem für das viele Geld eigentlich konkret leistet. Das Produkt (als Ergebnis der Bemühungen der Leistungsersteller) bleibt unbekannt. Nur so viel ist sicher: vermeintlich „hochleistungsfähige“ Verschwender bekommen – siehe G-DRGs! – von Staats wegen mehr Geld. Über (Behandlungs-)Ergebnisse redet niemand. Die Kassen zahlen mehr oder weniger blind. Wofür, für welches Ergebnis genau bezahlt wird, weiß kein Mensch. Und das staatlich verordnete Qualitätsmanagement verkommt endgültig zur Farce. Es spricht nichts dafür, dass sich irgendetwas an diesem skandalösen Zustand in absehbarer Zeit änderte.

 

Also liegt das Gesetz des Handelns bei der Leitung der einzelnen Institution.

 

Wer sich im zunehmenden Wettbewerb erfolgreich behaupten will, muss seinen Kunden schon mehr bieten als die Konkurrenz. Behandlungsfälle werden heute mit Festpreisen bezahlt – zumindest im Krankenhaus. Also fallen Alleinstellungsmerkmale (USPs) dank niedrigerer Preise (vorerst) aus. Die Signale stehen auf immer weniger Geld je Fall. Der Wettbewerb um die knapperen Mittel dürfte sich weiter verschärfen. Umso mehr kommt es darauf an, Patienten und Angehörigen, Zuweisern und Krankenkassen fürs gleiche Geld einen gehörigen Mehrwert zu bieten.

 

Dies ist die Stunde des Strategischen Managements.

 

Was unter einem Strategischen Management genau zu verstehen ist, steht in jedem besseren Lehrbuch. In der deutschen Krankenhausliteratur ist der Begriff allerdings so gut wie unbekannt. In der Fachöffentlichkeit herrscht zu diesem Thema beredtes Schweigen. Schlimmer noch: Vieles von der international aktuellen Terminologie wird hierzulande auch noch gründlich missverstanden – siehe dazu fast alle Veröffentlichungen zur Balanced Scorecard (BSC) („Kennzahlensystem“) oder zum Einsatz Klinischer Pfade („angesichts ärztlicher Therapiefreiheit ‚selbstverständlich’ keinerlei Verbindlichkeit“).

 

Gänzlich anders sieht es dagegen in anderen Teilen der Welt aus. Besonders in Nordamerika und in angelsächsisch geprägten nationalen Gesundheitswesen kann die Krankenhausleitung eine Menge lernen! Wer damit als erster ernsthaft beginnt, hat im Wettbewerb die Nase vorn.

 

Das Krankenhaus produziert Gesundheit im Einzugsbereich. Also hat es herauszufinden, wohin sich die künftige Nachfrage entwickeln wird – z.B. im Zusammenhang mit den Auswirkungen von G-DRGs.

Das eigene Angebot hat sich an den – sich absehbar verändernden –  Bedarf anzupassen und die Voraussetzung für ein Umlenken von Patientenströmen aufs eigene Haus zu schaffen. Das Krankenhaus hat dazu solch suggestive Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln, dass sich potentielle Patienten und Angehörige im Bedarfsfall ihm sicher anvertrauen.

 

Dafür sind die innerorganisatorischen Voraussetzungen zu schaffen. In der Krankenbehandlung sind zuverlässig bestmögliche Ergebnisse zu sichern (und zuvor erst einmal nachvollziehbar transparent zu machen). Geplante Ergebnisse sind – möglichst im Sinne aller vier Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence – auszudifferenzieren, routinemäßig zu messen, zu aggregieren und valide auszuwerten. Es geht also vor allem um beste Behandlungsergebnisse, aber auch zugleich beste ökonomische Ergebnisse sowie beste Ergebnisse aus Kunden- (vor allem Patienten-), Mitarbeiter- und Gesellschaftssicht.

 

Der Verbesserungsprozess ist im Sinne von KAIZEN / TQM in die Routine zu verflechten. In diesem Sinne ist die bestehende Regelorganisation prozess- und ergebnisorientiert umzubauen. Zu einem solchen Kraftakt müssen Mitarbeiter erst einmal mobilisiert werden, die in den letzten Jahren fast überall nicht den Eindruck gewonnen haben dürften, dass sich die hohe Leitung besonders für ihre persönlichen Bedürfnisse interessiert. Die Rolle der Führungskräfte, speziell der Chefärzte, wird sich in der Konsequenz grundlegend zu verändern (keineswegs zu verschlechtern) haben. Zu solch einem Wandel muss man erst einmal bereit sein. Auch gegen etablierte Interessen. Der Nutzen ist des Schweißes der Edlen wert! Wer jetzt weiter schläft, geht unter.

 

Es bleibt viel zu tun. Pioniere haben im Wettbewerb die Nase vorn – mehr als je zuvor!


02. (Most Wired) Computerisierte externe Vernetzung: Worüber man woanders längst diskutiert

Massachusetts: Plymouth Rock for RHIOs

Massachusetts health care leaders pioneered regional insurance and clinical data sharing networks. Now comes a collaborative effort to create statewide EMRs...

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03. (H&HN) Wir produzieren (mehr) Gesundheit in unserer Gemeinde

Improving the Health of the Community

“A hospital opens a clinic for the uninsured, reduces teen smoking, increases cancer testing and provides financial assistance for medication...

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04. (AHA) Warum das Fehlen einer Pflichtversicherung für alle ein ökonomischer Unfug ist: Eine ernstzunehmende Stellungnahme in den USA

Economist predicts covering uninsured would save billions

Health care economist Kenneth Thorpe ... projected that ... models proposed by the National Coalition on Health Care to expand health care coverage to all Americans ... In a report last year...


05. (AHA) Investieren in die richtige IT überlebensnotwendig

Ability to invest in health care IT increasingly important, Moody's says


06. (H&HN) Power-Beschaffung

Power Purchasing

An approach to materials management that involves clinicians as well as outside suppliers can save hospitals millions...

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07. (H&HN) Den Prozess überdenken

Rethinking the Process

 

Taking a cue from manufacturing, health systems are reengineering processes and realizing both cost savings and better outcomes.

...Toyota Production System (TPS).

Everywhere except health care, which is seen as somehow immune to standardization, exempt from any systematic re-examination of processes--with the result that everything we do costs far more, takes far longer and is far more dangerous to the customer than it has to be. ...


08. Links

http://www.bqs-qualitaetsindikatoren.de/ „Was Sie schon immer über Qualität in Medizin und Pflege wissen wollten...“ - BQS veröffentlicht im Internet erste umfassende Darstellung von medizinischen und pflegerischen Qualitätsindikatoren in Deutschland - Unbedingt ansehen!

 

http://webmm.ahrq.gov/ Web M&M Morbity and Martality Rounds on the Web

 

http://www.svr-gesundheit.de/Gutachten/Gutacht05/Langfassung2.pdf Gutachten des Sachverstaendigenrats: "Koordination und Qualitaet im Gesundheitswesen" - Langfassung

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=20343 “Großbritannien: Elektronische Patientenakte ab 2006”

 

http://www.aktionsbuendnis-patientensicherheit.de/ Viel Erfolg! (zum Thema der Veranstaltung bei der JCAHO nachsehen; die haben schon konkrete Vorschläge).

 

http://www.postoppain.org PROSPECT Webbasiertes Schmerzmanagement

 

www.modernhealthcare.com Modern Healthcare June 6 2005: Breaking News: HHS announces plans for national IT network

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=20376 ÄZQ kündigt verbesserte Patienteninformation an

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=20367 Ethik-Experte: Patientenverfügung soll für Ärzte verbindlich sein

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=20331 Beispiel für noch weiter verbesserbare Patientenorientierung

 

Trimming Health Care’s Excess Waits and Delays

 

http://www.hmanage.net/index.php?id=27 Liste aller Buchbesprechungen im hmanage-Newsletter

 

Bill Gates bei der WHO

 

http://www.netzwerk-patientenberatung-nrw.de/ Beratungsangebote in NRW

 

Patientensicherheit und IT-Einsatz

 

http://www.klemperer.info/ Website eines engagierten "medizinischen Qualitäts-Aktivisten"

 

http://www.evimed.ch/ Horten-Zentrum für praxisorientierte Forschung und Wissenstransfer - Nützliche Informationsquelle!

 

Do clinical trials improve quality of care? A comparison of clinical processes and outcomes in patients in a clinical trial and similar patients outside a trial where both groups are managed according to a strict protocol

 

 

 


09. Buchbesprechung

Bundesarbeitsgemeinschaft Hospiz zur Förderung von ambulanten, teilstationären und stationären Hospizen und Palliativmedizi e.V., Deutscher Caritasverband e.V., Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland e.V. (Hrsg.), SORGSAM, Qualitätshandbuch für stationäre Hospize, Wuppertal 2004, ISBN 3-9808351-5-4

 

„SORGSAM“ ist – soweit dem Rezensenten bekannt – buchstäblich das erste offizielle Werk in Deutschland, das sich wirklich solide mit genau der Materie befasst, die den Umschlag ziert: Mit „Qualität“. Allein diese Tatsache allein erfreut. Auf solch einen Lichtblick war angesichts des durchweg einnebelnden Wortgeklingels zum Thema, also zur Qualität in der Akutversorgung, Rehabilitation und Pflege vorerst kaum noch zu hoffen. Die uns zum Thema Qualität da alle Sand in die Augen streuen, können wohl nicht, oder sie wollen nicht konkreter werden (vermutlich das Letztere)! Wenn auch hier – wie fast überall in Deutschland – eine Konkretisierung und Messung von Ergebnisqualität fehlt, schimmert das jeweils angestrebte Ergebnis doch überall durch. Hier der Inhalt:

 

Grußwort

Vorwort

Leitlinien für stationäre Hospize

Einleitung und Anwendung

Prozesse

            Hospizbegleitung im Tagesablauf

            Standards im Hospiz

            Aufnahme

            Ernährung im Hospiz

            Hospiz als Lebensort

            Überleitung

            Versorgung Verstorbener

            Angehörige im Hospiz

            Teamorganisation im Hospiz

            Personalmanagement

            Leistungsentwicklung

            Fragebogen im Rahmen der Leistungsentwicklung

            Hospiz in der Gesellschaft

Glossar

Literaturverzeichnis

Anhang

            Gesetzliche Regelungen

            Mustertexte

            Materialien

 

Klare, einfache Worte, welche die Materie gut verständlich machen. Ein wenig Krampf im Zusammenhang mit der (vor allem) deutschen Trias von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität (wobei die aufgeführten „Ergebnisse“ im Allgemeinen noch wenig mit der Ergebnisqualität für den „Endverbraucher“ zu tun haben („BtM-Bestände .. „ausreichend“..) und in praktisch keinem Fall gemessen und ausgewertet werden. Beispiele für eine Konkretisierung der in den „Auditchecklisten“ eingeforderten „Nachweise“ gibt es (noch) nicht. Eine Fortschreibung des Handbuchs ist geplant.

 

Das Werk ist aus der Sicht der Handelnden geschrieben. Es ist in einer leicht technokratischen Sprache verfasst, welche eher wohl die im Hospiz Handelnden als in jedem Fall auch deren Adressaten („Kunden“) ansprechen mag. Vieles ist hier noch nicht konkretisiert („Ergebniskriterien .. Anzahl von Fehlern ..“) – sonst steht da nichts!; als Ergebnisse der patientenbezogenen „Leistungsentwicklung“, in der man sich ungeplant von Schritt zu Schritt zu hangeln scheint, sind den Autoren nur zwei Punkte zu Beschwerdemanagement und Verbesserungsvorschlägen eingefallen und ein lakonisches „Wirkung der eingeleiteten Maßnahmen“. Letzteres ist viel zu allgemein!

 

Besonders beim – professionell gemachten – dreiseitigen Patientenfragebogen (mit einer auch vom Autor bevorzugten Form der Bewertung) stellt sich die Frage, ob dessen Inhalte auch alle von den Patienten für wichtig gehalten werden und/oder ob diese andere Fragen für wichtiger hielten.

 

Manches mag nicht wörtlich gemeint sein, wie es dort geschrieben steht („Patient ist sicher, dass seine Wünsche BERÜCKSICHTIGT werden ..“), wirkt dennoch auf den aufmerksamen Leser leicht verräterisch. Der Eindruck verstärkt sich, wo es um die strikte Erfüllung individueller Patientenbedürfnisse und die Wahrung von Patienteninteressen geht („Liste persönliches Eigentum führen“ – sonst steht da nichts!). Das Handbuch reduziert die in der vorliegenden Fassung angesprochenen gesellschaftsbezogenen Aspekte auf ein Marketing des Hospizes. Ein solches ist zwar legitim und nötig, aber die Gesellschaft hat sicher darüber hinausgehende Bedürfnisse.

 

Trotz mancher Kritik im Detail und an der – deutschen – Einengung der Ergebnisse auf allgemeine Sachverhalte, die mit dem „Endergebnis“ bestenfalls mittelbar zu tun haben, kann dieses Werk vorzüglich als Vorbild für andere Bereiche der Krankenbehandlung und Altenpflege dienen. Ein Kauf ist daher unbedingt zu empfehlen – auch damit sich eine baldige Fortschreibung schnell rechnet.

 

Den Autoren ist zu ihrem vorzüglichen Werk zu gratulieren! Die erfreuliche Tatsache eines im Ansatz wirklich ganzheitlichen Qualitätshandbuchs mag hier an der besonderen Materie liegen aber sicher auch daran, dass sich in den beteiligten 40 stationären Hospizen besonders engagierte Menschen zusammenzufinden scheinen, denen gar nicht die Idee kommt, auf etwas anderes zu achten als auf ein „gutes Miteinander aller Beteiligten“ für möglichst gutes Ergebnis ihres Tuns: „Ein Höchstmaß an Qualität für den Kunden!“ Das alles gilt es künftig auch in geeigneter Weise im Ergebnis zu messen. An der Weiterentwicklung würde man gern mitarbeiten – selbstverständlich ehrenamtlich! (++)

 


10. Training

 

17.-22.10.05:
Strategisches Optimieren von Qualität & Erlösen im Krankenhaus

bestehend aus den drei - im Detail aufeinander abgestimmten - Bausteinen

 

17.-18.10.05
Baustein 1: Strategisches Management und Balanced Scorecard (BSC)

(Unternehmensstrategie nach dem "Stand der Kunst", verbunden mit der schrittweise Entwicklung einer wirklichen Balanced Scorecard) 

 

19.-20.10.05
Baustein 2: Prozessorientiertes Umgestalten: Wirkliche Klinische Pfade
(Die richtige Ausgestaltung der Initiativen zum Erreichen der wichtigsten strategischen BSC-Treiberziele zur Perspektive "Prozesse") 

 

21.-22.10.05
Baustein 3: Qualitätsmanagement & Assessorentraining fürs EFQM-Modell
(Auch im Sinne eines strategischen BSC-Treiberziels bezüglich der Perspektive "Mitarbeitermobilisierung", nicht zuletzt mittels Empowerment)

 

Einzelheiten zur Veranstaltung und ihren Einzelbausteinen auf unserer Website unter "Unsere Trainings". Dort auch der zugehörige Sammelflyer