Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

299 - 01.08.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Qualität setzt geradlinige, konsequente Prozesse mit absoluter Konzentration auf den Patienten voraus. Das Ziel ist erst erreicht, wenn der Patient qualitativ hochwertig und möglichst ohne Zeitverlust durch das System dirigiert wird. Ohne Klinische Pfade ist dies zukünftig nicht mehr zu leisten!"

(Malte Kumm, Chefarzt für Anästhesie und Intensivmedizin im Kreiskrankenhaus Groß-Umstadt )

Quelle: KMA März 2005, Seite 56


01. Editorial: Mehr Neoliberalismus ins Gesundheitswesen – die Geschichte von der Frühstücksversicherung

„Je freier die Wirtschaft", umso sozialer ist sie auch" (Ludwig Erhard)

 

Nicht nur in Sachen Gesundheit regiert leider hierzulande weithin ökonomischer Unverstand. Wer sich unbeliebt machen will, braucht sich also nur als „Neoliberaler“ zu outen. Dagegen helfen auch nicht die besten Aufklärungstexte wie „Der missverstandene Neoliberalismus“ am 16. Juni 2007 in der FAZ, den man sich z.B. hier für eine geringe Gebühr von der FAZ-Website herunterladen könnte. Trauen wir uns um der guten Sache willen trotzdem!

 

Denn der Versuch darf nicht unterbleiben, weiter aufzuklären, wie unser schönes Geld fürs Gesundheitswesen wirklich für den Zweck ausgegeben werden könnte, dem es eigentlich zugedacht ist: Im Bedarfsfall eine Krankenbehandlung hoher Qualität bezahlbar zu halten! Denn mit der Alternative eines – sicher gut gemeinten, in der Wirkung aber katastrophalen – „sozialistischen“ Weiterwurstelns dürfte das deutsche Gesundheitswesen das schon in naher Zukunft nicht mehr der Fall sein. Zumindest für jene, die dafür zwar ein Berufsleben lang fleißig einbezahlt haben, ohne mit ihren Pflichtbeiträgen mehr tun zu können als zuzusehen, wie das viele Geld nicht etwa angelegt, sondern unverzüglich  „solidarisch“ für Dritte wiederausgegeben wird: (Besonders für die Rentner, zu denen seit einiger Zeit leider auch der Autor gehört). Dieses – auch noch von satten politischen Mehrheiten als sozialpolitische Großtat gefeierte – Von-der-Hand-in-den-Mund-Prinzip der sozialen Absicherung wird noch zu einem bösen Erwachen führen.

 

Schon die Finanzierung selbst ist katastrophal. Schlimmer ist die Wirkung auf die Ausgestaltung des Gesundheitswesens. Während die einen dank des vielen, zwangsweise hineingepumpten Geldes märchenhafte Vermögen anhäufen können, kämpfen die anderen mit wachsenden „Zuzahlungen“ zu ihren ohnehin steigenden Beitragszahlungen und erhalten an Leistungen immer weniger von allem, das früher selbstverständlich war. Die schon 2000/2001 vom zuständigen  Sachverständigenrat konstatierte  „Über-, Unter- und Fehlversorgung“ versucht die Politik hierzulande mit Methoden der staatlichen Reglementierung zu „steuern“, die schon in der DDR grandios gescheitert sind. So etwas führt zwangsläufig zu immer mehr Murks. Und der wird dem von der großen Koalition zwangsbeglückten Bürger dann auch noch – wie gerade unlängst mit dem „GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (GKV-WSG)“ geschehen – als „Fortschritt“ verkauft. 

 

Dass zwischen der unerfreulichen Entwicklung des Gesundheitswesens und seiner gesetzlichen Systemgestaltung ein kausaler Zusammenhang besteht, hat die Harvardprofessorin Regina E. Herzlinger mit einer eindrucksvollen Metapher verdeutlicht*: Der Geschichte von der pflichtgemäßen Sozialen Frühstücksversicherung (SFV). Wir haben diese in einer Kurzfassung auf die deutschen Verhältnisse umgearbeitet. Damit kann man – bei aller Unvergleichbarkeit im Detail – wunderbar erklären, warum eine Krankenpflichtversicherung, mit der der Gesetzgeber alle Bürger zwangsbeglückt, zu einem immer teueren Gesundheitswesen führen muß, das zugleich immer weniger Leistungen bietet.

 

Herzlingers Geschichte von der Sozialen Frühstücksversicherung (SFV): 

Jeder – so beginnt die Geschichte – wählt für sich täglich das Frühstück, das ihm gefällt und das er bezahlen kann. (Nur wenige können sich aus eigener Kraft kein Frühstück leisten). Zuhause oder am Ort seiner Wahl. Mit den Zutaten seiner Wahl. Gesund oder weniger gesund – ganz wie es gefällt. Das Angebot an frischen Frühstücken ist riesig. In Restaurants mit dem unterschiedlichsten Ambiente. Alternativ gibt es die verschiedensten Fertigprodukte. Frühstücksvergleiche der Stiftung Warentest, Besprechungen in einschlägigen Zeitschriften, gar eigene Frühstücksrestaurantführer erleichtern die Auswahl. Die Lebensmittelproduktion unterliegt genau so der staatlichen Überwachung wie die Frühstückszubereitung im Restaurant. Küchenchefs schreiben darüber beliebte Kolumnen. Ihre Fernsehsendungen erfreuen sich hoher Einschaltquoten. Millionen lassen sich davon in ihren Frühstücksgewohnheiten beeinflussen. Sich nach diesem oder jenem Guru zu richten, gilt als besonders hip (oder was als Bezeichnung sonst angesagt sein mag).

Solch einen Wildwuchs können wir uns nicht länger leisten! Die SFV ist nicht aufzuhalten. Denn es ist eine Binsenweisheit, dass jeder sein tägliches Frühstück braucht. Doch viele müssen darauf verzichten. Aus den unterschiedlichsten Gründen: Sei es, dass ihnen die Zeit dafür fehlt, oder auch das Geld. Das gefährdet besonders die Gesundheit all jener, die an Essstörungen oder Krankheiten leiden, die mit der Nahrungsaufnahme zusammenhängen. Das Weglassen des Frühstücks wird zunehmend als ein Problem erkannt, dem nur eine SFV abhelfen kann, die sich – weil kostenlos – wirklich alle leisten können.

Bekannte Frühstückologen verweisen auf die negativen Folgen für die Volkswirtschaft, allen voran Karl Lauterbach: Produktivitätsverluste, eine höhere Krankheitsanfälligkeit, verbunden mit einer kürzeren Lebenserwartung, vermehrte Depressionen und ein schlechter Atem. Frühstücksökonomen wie Rolf Rosenbrock mahnen aufs Dringlichste eine SFV an. Ver.di droht mit Warnstreiks, wenn die Arbeitgeber nicht ihren gerechten Anteil tragen.

Die SFV wird nach jahrelanger Diskussion beschlossen, das Recht auf ein freies Frühstück in der Verfassung verankert. Jede Bürgerin und jeder Bürger hat nun das Recht auf ein Frühstück nach den Regeln des SGB XII – unabhängig von ihrer Herkunft, ihrem Geschlecht und ihrer sexuellen Orientierung. Eigene Frühstückskassen sollen für den notwendigen Wettbewerb sorgen. Selbstverständlich mit Finanzausgleich. Und natürlich auch mit einer gemeinsamen Ansprechinstanz für die Ministerin (nachdem der Landwirtschaftsminister seinen Anspruch auf Zuordnung des neuen Ressorts nicht durchsetzen konnte). Die Versicherten haben geringfügig mehr als 50% des monatlichen Frühstücksbeitrags zu tragen. So werden Arbeitsplätze gesichert und zugleich die Gewerkschaften ruhiggestellt. Die Gesundheitsministerin lobt sich, das Ganze trotz aller Widerstände endlich auf den Weg gebracht zu haben: „Wieder ein Stück mehr soziale Gerechtigkeit!“.

Das SGB XII regelt mit wissenschaftlicher Unterstützung der Deutschen Gesellschaft für das Frühstückswesen (DGF) die Einzelheiten der SFV. Es wird ein Gemeinsamer Frühstücksausschuss (G-FA) als oberste Frühstücksinstanz geschaffen. German Breakfast Related Groups (G-BRGs) für die verschiedensten Frühstückserfordernisse und -schweregrade erblicken das Licht der Welt. Desgleichen eine Deutsche Gesellschaft für Frühstückcontrolling (DGFC) und fast zeitgleich eine Gesellschaft für das Qualitätsmanagement im Frühstückwesen (GQMF). Die Selbstverwaltung beschließt nach bewährten Mustern Externe Frühstücksvergleiche, Frühstückszertifikate und Strukturierte Frühstücksberichte. ´Für letztere richten die Frühstückskassen zur besseren Information der Öffentlichkeit eigene Websites ein. Private Konkurrenten bieten mit eigenen Angeboten ihren eigenen Mehrwert. Die DGF wird in die AWMF. aufgenommen.

Das SFV wird scharf geschaltet. Das Unausweichliche geschieht. Die Menschen sind nicht dumm. Jeder Pflichtversicherte nutzt nach Kräften, was „kostenlos“ zu haben ist. Die Beiträge steigen. Die gesetzlich zugesicherten Frühstückskomponenten werden enger gefasst. Die Sozialdemokraten setzen den Einschluss zusätzlicher Vitaminpillen durch. Das ist nicht ohne neue Zuzahlungen möglich. Das Frühstück, das die Frühstückskassen zu zahlen haben, wird teurer als je zuvor. Nur wirklich besser Verdienende können sich jene Luxusrestaurants leisten, die selbstverständlich weiter ihr besseres Frühstück bieten. Halblegal. Nur Frühstücksrestaurantführer lohnen jetzt nicht mehr. Externe gesetzliche Qualitätsvergleiche und Frühstückerbefragungen können sie nicht ersetzen, weil aus Gründen des Datenschutzes selbstverständlich für absolute Anonymität gesorgt wurde. Die weitere Steigerung der Frühstücksbeiträge wird zum Politikum (und zum Hauptthema des kommenden Bundestagswahlkampfes).

Die Politik erkennt (und mit ihr die einschlägigen Interessengruppen): Hier handele es sich nicht um ein Ausgaben-, sondern allein um ein Einnahmenproblem. Auslandsvermögen sollen in die Finanzierung der Frühstücksversorgung einbezogen werden. Die Linke wittert Morgenluft. Sie will „endlich“ die Besserverdienenden stärker in die Pflicht nehmen. Die neue Managed Breakfast Society empfiehlt im Sinne ihres Namens eine gänzliche Neuordnung des Frühstückswesens mit dem Versprechen besserer Frühstücke zu einem niedrigeren Preis. Frühstücks-Generika ersetzen in der letzten SFV-Novelle die frühere Frühstücksvielfalt. Das feuert nicht gerade die gesetzlichen Frühstückslieferanten an, eine angemessene Qualität zu liefern. Manche beginnen, dem Frühstück im HO nachzutrauern. In der DDR war doch nicht alles schlecht…Die Inanspruchnahme teurer Frühstückskomponenten bedarf selbstverständlich eines Antrags  beim Bundesamt für Frühstückswesen. Den mittlerweile von Experten in nächtelangen Konsensus-Konferenzen erstellten Leitlinien, z.B. fürs Herstellen von Rührei (soweit überhaupt noch erlaubt), folgen bald integrierte Frühstückspfade. Eine integrierte Versorgung aller Mahlzeiten wird angedacht. Der Frühstücks-Gatekeeper kommt ins Gespräch. Mit finanziellen Anreizen für Versicherte und Leistungserbringer. Einhergehend damit wird wegen der „Frühstücksüberversorgung“ die Zahl der Frühstücksrestaurants gesetzlich reduziert.

Gleichwohl sinkt die Zustimmung der Bevölkerung zu den ihr zugedachten Wohltaten rapide. Die Wahlbeteiligung – so die Wahlforscher – droht allein deswegen auf unter 30% zu sinken. Selbsthilfegruppen entstehen. Beschwerden über eine mangelhafte Versorgung werden lauter, desgleichen über zunehmende Gesundheitsschäden. Schadensersatzklagen wegen Körperverletzung folgen. Das Sozialgerichtswesen bricht unter der Klageflut zusammen. Nur die Preise der SFV steigen unvermindert weiter. Die Frühstückskassen bieten – in einer weiteren Frühstücksreform zu mehr Wettbewerb aufgefordert – Tarife mit Selbstbeteiligung und Beitragsrückerstattungen für jene, die kein Frühstück zu sich nehmen usw. …

Neu ist nur eine Öffnungsklausel. Die ermöglicht den Pilotversuch einer neuen Form der SFV, die gesetzlich nicht länger ein bestimmtes Frühstück zusichert, sondern einen bestimmten, seinen individuellen Gesundheitserfordernissen entsprechenden Betrag, mit dem sich jeder in dem Ausmaß selbst versichern kann, das seinen Bedürfnissen entspricht. Die Pflichtversicherten können das Geld nun erstmals ausgeben, als sei es ihr eigenes. Dafür können sie sowohl beim Leistungsumfang als auch bei den Einzelkonditionen wie Zuzahlungen etc. aus einem ganzen Bündel an Optionen wählen – einschließlich der gewohnten. Restaurants können wieder eigene Preise kalkulieren. Der sich neu entfachende Preis- und Qualitätswettbewerb verschafft den Versicherten den marktüblichen Nutzen. Neue Frühstücksrestaurantführer für jede Art von Frühstücksbedürfnis werden ein Renner.

Eine neue, gesetzlich finanzierte Datenbank schafft mit immer objektiveren Daten zu Qualität und Preisen sowie zur Kundenzufriedenheit eine zunehmende Transparenz – auch bei allen denkbaren Diäten. Die Versicherer bekommen in Abhängigkeit von den individuellen Gesundheitserfordernissen der Versicherer für einen gleichen Leistungsumfang gleiche Prämien. Die neuen Prämien sind nicht länger (überhöhte) „Durchschnittspreise“, sondern entsprechen den tatsächlich unterschiedlichen Kosten. Damit entfällt für diese der bisherige Anreiz, bei den besonders teuren Fällen (für deren Absicherung die Versicherung ursprünglich vor allem gedacht war) zu Lasten der Qualität zu sparen. Die Versorgung aller wird immer besser. Dank des neu angefachten Wettbewerbs beginnen die Gesamtkosten zu sinken. Das macht ein gutes Frühstück auch für sozial Schwächere erschwinglich. (Für einen berechtigten Personenkreis gibt es unabhängig davon Zuschüsse aus Steuermitteln).

Herzlingers „neoliberaler“ Ausweg aus der Misere: Ein marktwirtschaftlich transparentes Angebot an Krankenversicherungen und Gesundheitsleistungen aller Art. Für Letztere sollte jeder Bürger im Bedarfsfall auf eine ähnliche Weise versichert sein wie heute in der gesetzlichen Rentenversicherung der USA (die gibt’s!). Die wurde vor ein paar Jahren von der Verpflichtung auf eine gesetzliche Geld- oder Sachleistung (wie bei uns) umgestellt auf die Zusicherung einer bestimmten Beitragshöhe, wobei die Versicherten über die Anlageform selbst entscheiden. Was dort nach kurzer Zeit – so Herzlinger – infolge einer vermehrten Transparenz und eines verschärften Wettbewerbs bestens funktioniere, solle im Analogschluss sich auch für die Frühstücks- und selbstverständlich Krankenversicherung anwenden lassen. Eine von den Kundeninteressen getriebene Versicherung, die die Kontrolle endlich wieder dorthin verlagert, wo sie für alle Beteiligten mit Transparenz und Vielfalt den größten Nutzen zu stiften vermag: Neben den Versicherern zu den Kunden und den Leistungserbringern. Mit Anreizen

  • für die Versicherer, die Produkte anzubieten, die ihren Kunden wünschen 
  • für die Leistungserbringer, innovative Produkte und deren Preise selbst zu bestimmen
  • für die Kunden, unter dem Angebot intelligent zu wählen, als ginge es um ihr eigenes Geld

Mit einer einzigen Ausnahme: Die Zahl der Frühstückologen und der Frühstücksökonomen wird vermutlich deutlich sinken. Doch das müssen wir verschmerzen. 

Auch wenn hierzulande in absehbarer Zeit kaum zu erwarten ist, dass politische Mehrheiten in diesem Sinne zumindest ins Nachdenken kommen, lohnte es sich, darüber einmal ernsthaft nachzudenken!

____________________________________

* Nachzulesen ab Seite 61 ihres neuesten Buches „Consumer-Driven Health Care“, das wir in Kürze auch im hmanage Newsletter besprechen werden. Im Buch lesen sie die - viel ausführlicher ausgemalte - amerikanische Variante!

 


02. (NIST) Bewerbung von North Mississippi Medical Center, Baldridge-Preisträger 2006, verfügbar

Von den drei Preisträgern des Baldrige Award

Premier, Inc., San Diego, Calif. (service)

MESA Products, Inc., Tulsa, Okla. (small business)

North Mississippi Medical Center, Tupelo, Miss. (health care)

haben 2006 sogar zwei mit dem Gesundheitswesen zu tun. Premier, Inc. Kennen unsere Besucher aus gelegentlichen Verlautbarungen. Mit dem North Mississippi Medical Center hat schon das fünfte Medical Center (= Krankenhaus bzw. Krankenhausgruppe) den begehrten Preis erhalten. Davon können Gesundheitseinrichtungen in Europa nur träumen. Da sich den amerikanischen Bewerbungen jede Menge Anregungen entnehmen lassen, haben wir bisher auf alle mit unterschiedlichem Aufwand aufmerksam gemacht. Hier nun zum Herunterladen das gekürzte Dokument der Preisbewerbung: http://baldrige.nist.gov/PDF_files/NMMC_Application_Summary.pdf

Dazu bringen wir Auszüge aus der seinerzeitigen NIST-Presseerklärung:

“North Mississippi Medical Center (NMMC) serves 24 rural counties. It is the largest rural hospital in the country and is Mississippi’s largest community-owned hospital. NMMC provides a wide array of inpatient, outpatient, and emergency services.  To accommodate specific patient needs, dedicated facilities provide women’s health, behavioral health, cancer treatment, and rehabilitation services.

Web site: http://www.nmhs.net/tupelo.

Revenues: $460 million

Workforce: 3,875

Location: Tupelo, Mississippi

Highlights....


03. (FTD) Gesundheitswirtschaft: Die britische Revolution

Free Standing Cancer Clinics in GB – Privately Owned

"Der Ex-Chef des Krebsprogramms der WHO eröffnet in Großbritannien die erste europäische Private-Equity-Klinik für Onkologie. Damit bringt er die staatlichen Häuser in Zugzwang..."

Mehr

Anmerkung: 
Die Idee ist nicht ganz neu. So etwas hat der Herausgeber dieser Website schon vor mehr als einem Jahrzehnt in Los Angeles besichtigt:  Aptium Oncology, früher Salick Healthcare

 


04. (NYT) Auch höhere Kosten bieten im Gesundheitswesen keine Gewähr für höhere Qualität

"In Health Care, Cost Isn’t Proof of High Quality

Stark evidence that high medical payments do not necessarily buy high-quality patient care is presented in a hospital study set for release today..."

Mehr 


05. (H&HN) Fünf Attribute einer ethischen Unternehmenskultur

"Five Attributes of an Ethical Culture

Relying on the components of an ethical culture--mindfulness, voice, respect, tenacity and legacy--has helped Scripps Health in San Diego operate with integrity..."

Mehr


06. (NZZ) Gute Fehlerkultur zur Vermeidung von Fehlern

"Stiftung für Patientensicherheit baut eine Datenbank auf

Mit Fehleranalysen, einem anonymen Meldesystem und Empfehlungen will die vor gut drei Jahren gegründete Stiftung für Patientensicherheit Fehler im Gesundheitswesen reduzieren. …"

Mehr

 


07. (FTD) Gesundheitswirtschaft. Pflege mit Philosophie

"Primary Nurses in Germany

Neue Berufe: Die Primary Nurse begleitet Patienten von der Aufnahme bis zur Entlassung - und hilft der Klinik damit beim Sparen. Eine fachliche Qualifikation ist für den Beruf nicht nötig..."

Mehr 


08. Links

US News Krankenhaus-Ranking 2007

Uniklinikum Greifswald: Qualitätsbericht für Patienten

(Deutsches Ärzteblatt) Kurze Halbwertszeit von systematischen Übersichten

Quality Monitoring & Pay-for-Performance (Dias)

http://www.dip-home.de/  Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung (dip)

Hospital Quality Alliance (HQA)

Palliativversorgung in den USA

http://www.pqaalliance.org/  PQA, a pharmacy quality alliance

http://www.flugzeugposter.de/ 

http://www.nursingworld.org/quality/database.htm  The National Database of Nursing Quality Indicators (NDNQI)® 

Patient Safety and Quality Healthcare: eNewsletter, July 25, 2006 - Volume 2, Number 7

http://www.aqaalliance.org/ Ambulatory Care Quality Alliance

A "Value Exchange" is a multi-stakeholder organization that has taken clear action in its community to convene community purchasers, health plans, providers, and consumers to advance the four cornerstones of Value-Driven Health Care.

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Stubblefield, Al, The Baptist Health Care Journey to Excellence, Creating a Culture that WOWs! Hoboken, New Jersey, 2005, ISBN 0471708909 (AMAZON) - Wiederholung der Besprechung im hmanage Newsletter 195 aus gegebenem Anlass: Dem Besuch des Standes des Baptist Health Care Leadership Institute anläßlich des Health Forum / AHA Leadership Summit 2007 in San Diego. Seitdem verfügt der Rezensent auch über ein zusätzliches Gratsisexemplar.

Er hat Al Stubblefield, den langjährigen Chef einer konfessionellen, aus fünf Krankenhäusern und ein paar anderen Einrichtungen bestehenden Gruppe vor ein paar Jahren auf einem Kongress in Kalifornien kennen gelernt, war tief beeindruckt („a Culture that WOWs!“) und hat bei sich wieder einmal gedacht: „Wo bleibt nur die gütige Fee, die uns auch ein paar Macher von dieser Sorte an die Spitze deutscher Krankenhäuser zaubert?“ Dann kam die Heimkehr in die Mehltau-Landschaft der hiesigen Krankenhausrealität und der baldige Wunsch, sich rasch erneut davon zu überzeugen, dass Krankenhäuser auch ganz anders geleitet werden können, als man das hierzulande leider nach wie vor beobachten muss. Der Eindruck: Ganz viele gute Leute, doch keiner traut sich!

Hier der (von uns wie üblich sinngemäß ins Deutsche übersetzte) Inhalt:

Vorsprüche

Einführung: „From Ouch! To Wow!

1. Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen

Fünf Schlüssel zur Erzielung von Excellence

Schlüssel 1: Eine großartige Kultur schaffen und aufrechterhalten

2. Sich für die Mission einsetzen

3. Ein ausgewogenes Vorgehen: Die Säulen von Excellence

4. Einen mitarbeitergetriebenen Kulturwandel ankurbeln

5. Die Mitarbeiter mobilisieren: Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren!

 

Schlüssel 2: Großartige Mitarbeiter auswählen und halten

6. Die besten Mitarbeiter auswählen

7. Die Mitarbeiterloyalität maximieren

8. Erfolg durch Lob und Anerkennung würdigen

 

Schlüssel 3: Sich für Excellence beim Service einsetzen

9. Qualität durch Service-Teams gewährleisten

10. Regieanweisungen für einen Spitzenservice verfassen

11. Rundgänge und Techniken zum Erstarken des Service einführen

 

Schlüssel 4: Kontinuierlich großartige Vorgesetzte heranziehen

12. Ein fortdauerndes Führungskräftetraining einrichten

 

Schlüssel 5: Erfolg mit einem System von Verantwortlichkeiten fest verdrahten

13. Eine Kultur schaffen, die Mitarbeitern Verantwortung überträgt

14. Auch andere auf den Erfolgsweg bringen

Anhang: Und die Ärzte?

Index

Leider hat sich der persönliche Kontakt zu Al Stubblefield zunächst nicht fortgesetzt. Der Standort ist von Deutschland aus nur äußerst schwer erreichbar (Pensacola, FL). Nicht zuletzt deshalb kam auch eine 2004 geplante Gruppenreise zum Studium der Besonderheiten von Baptist Health Care und einiger anderer Preisträger-Krankenhäuser des MBNQA (US-Vorbild des EQA) am Ende nicht zustande. So blieb nur – wie die Leser unseres Newsletters und die Besucher unserer Website wissen – ein nahezu kontinuierlicher schriftlicher Input. So war es sofort nach dem Erscheinen des hier zu besprechenden Buches klar: Das muss gekauft werden! (Doch Vorsicht: Der selbst gewählte Weg über Baptist ist sehr teuer (Zoll!): Amazon ist wohl etwas langsamer, aber dafür sehr viel billiger! Das Buch ist voll von Anregungen für Vorgesetzte, ihren Laden in Schwung zu bringen! Dann gelangten auch Trophäen wie der Europäische Qualitätspreis (EQA) in greifbare Nähe. Beispiel: Steigerung der Kundenzufriedenheit bei Baptist von weniger als 20 Prozent auf konsistent 99 Prozent! Was Baptist Health Care mittlerweile im sehr viel mehr wettbewerbsgeprägten US-Gesundheitswesen an herausragenden Preisen eingeheimst hat, kann der interessierte Leser hier selbst nachsehen: http://www.ebaptisthealthcare.org/ . Herzerfrischend und äußerst anregend nach all dem Quatsch, den man hierzulande so als Managementliteratur fürs Krankenhaus angedreht bekommt. Sehr empfehlenswert! (+++) 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Kongressbericht: The Health Forum and the American Hospital Association Leadership Summit 2007

„Accelerating Performance Improvement Through Quality, Safety and Efficiency”: Unter diesem Motto traf man sich in diesem Jahr zum 15. Leadership Summit; wieder einmal in San Diego;. „Man“ – das ist die Führungselite der US-Krankenhäuser. Ausländische Besucher hat man in den letzten Jahren (Folge eines Kurswechsels nach der Einverleibung unter die Fittiche der AHA?) immer weniger begrüßen können. Für den Berichterstatter war der Besuch (war es der 12. oder der 13.?) gleichwohl wieder die Reise wert. Das bestätigten auch die – diesmal immerhin – fünf anderen deutschen Teilnehmer. Das läßt hoffen, man möge sich auch hierzulande dazu durchringen, nicht ständig die „hohe Qualität der Versorgung” zu beteuern (aktuelles Beispiel im Link). Durch Selbstgerechtigkeit wird die Qualität auch nicht transparent. Qualitätsverbesserungen lassen sich auf diese Weise schon gar nicht belegen – geschweige denn systematische Bemühungen, noch besser zu werden. Dass man das woanders anders sieht, zeigte wieder einmal dieser Summit (dessen Arbeit übrigens wieder frühmorgens um 7:00h mit „Sunrise Sessions“ begann).

http://archives.subscribermail.com/msg/a57783e5cc08487e9c4487e96237120b.htm

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=29299  

Wie immer gab es auch diesmal prominente „Keynote Speakers“ wie Colin Powell (mit „Standing Ovations“ gefeiert – nach dem, was er dann vortrug übrigens völlig zu recht) und Uwe Reinhardt (nett, aber als Trendkurven-Dauerbotschaft längst bekannt). Eine kleine Begleitmesse mit manchen netten Kontakten. Im Laufe der Veranstaltung wurden etliche Preise überreicht, deren Kurzbeschreibung der Website der Veranstaltung zu entnehmen sind. Ian Morrisson betreute auch dieses Jahr wieder souverän die Überleitungs-Conference zwischen den Vortragsblöcken.

Spender – allen voran Siemens – wurden besonders hervorgehoben. Wichtiger waren die 6 Schwerpunktreihen (Tracks), deren Kurzbeschreibungen ebenfalls der Website des Summit nachzulesen sind. Leider liefen sie nebeneinander ab, so dass viel Interessantes erst nachträglich aus den Veranstaltungsunterlagen zuhause herauszuziehen sein wird, wenn wieder ein CD-ROM-Laufwerk zur Verfügung steht. Darüber werden wir auch wohl noch dies und jenes berichten. Hier die 6 Tracks:

http://www.healthforum.com/healthforum/html/conferences/summit/recognition07.html  

http://www.healthforum.com/healthforum/html/conferences/summit/edsessions07.html

  1. The Leadership and Organizational Strategy for Quality (“Führung und Qualitätsstrategie”).Eine gute Begründung für ein gelebtes Leitbild: “If the leadership isn’t talking about it, it’s not going to be a priority with employees”. Elemente einer ethischen Kultur: “Mindfulness” (Früherkennung, dass etwas dabei ist, schief zu laufen), “Voice” (Artikulieren derartiger Entwicklungen auch gegenüber Vorgesetzten) sowie „Respekt“ (Umgang miteinander auf Augenhöhe als Kollegen und nicht als Vorgesetzte und Untergebene): „It’s one thing to be mindful and have a voice and it’s anaother thing to be listened to“. Das wäre doch auch bei uns einmal ganz etwas Neues! 
  2. New Models for Engaging Workforce in Creating a Culture of Quality (Neue Ansätze, die Mitarbeiter für die Schaffung einer Qualitätskultur zu mobilisieren). Einige Stichworte aus einem Erfahrungsbericht über die Veränderungen bei der NASA nach dem Columbia-Unglück: „Line managers were reluctant to voice problems to those higher up. Sounds familiar?” Das sollte es doch! “Teamwork is not often part of that expertise: ‚They personally can be very high performing, but often they think the system revolves around them, instead of seeing themselves as members of a team”. Das kommt einem doch irgendwie bekannt vor? “If your culture doesn’t support [safety procedures] they’ll work for a year or two and then fade away … until your next big safety breach. And that creates a climate in which workers won’t believe what management says”. Das stammt zwar von der NASA, könnte aber auch gut und gerne aus fast jedem deutschen Krankenhaus kommen! Im Übrigen müßte man allerdings erst einmal begreifen, dass praktisch überall noch eine Menge ganz erheblich zu verbessern wäre! 
  3. Collaboration with Clinicians (Zusammenarbeit mit den im Krankenhaus tätigen Ärzten). Ärzte sollen darin in jeder Hinsicht unterstützt werden, ihren bestmöglichen Ergebnisbeitrag zur Wertschöpfung leisten zu können. So können z.B. Wartezeiten in der Ersten Hilfe mittels dreier Maßnahmen nachhaltig verkürzt werden: Die raschere Bereitstellung von Untersuchungsbefunden mit Hilfe eines Vor-Ort-Labors. Einen neuen arbeitsteiligen Behandlungsalgorithmus für Ärzte und Pflegekräfte. Und die Überzeugung aller Betroffenen, dass diese Vorgehensweise für alle besser sei: „Communicate, educate, and allow for innovation. You can’t solve new problems with old methods“. Das erforderte allerdings höheren Orts, bei etlichen ‚Besitzstandsinhabern’ und bei der Personalvertretung erst einmal einen grundlegenden Sinneswandel. Im Übrigen müßte die Leitung fürs Verändern natürlich auch über die erforderlichen Machtbefugnisse verfügen!
  4. Best Practices in Quality Improvement Methodologies (Beste Methoden in der Anwendungen von Qualitätsansätzen und -techniken). Diese Vortragsreihe hätte deutschen Qualitätsbastlern gut getan. Und noch mehr jenen, die das ganze Qualitätsmanagement nach wie vor für Pipifax halten. Dabei ist die – in San Diego im Mittelpunkt stehende – Herkulesaufgabe der Integration von Six Sigma und Lean Management nur exemplarisch zu verstehen. Wichtig beispielsweise diese Sätze: “When tackling a project, at least one member of the team should have a fundamental unterstanding of the different quality methods … quality improvement training to managers from all areas of the hospital. ‘We ask them to leave their jobs and dedicate two years with (quality projects). We want them to learn the whole tool box“. Vorgesetzte zum Lernen schicken! Das wäre in Deutschland noch immer schwer vorstellbar. (Chef-)ärztlichem Handeln ist hier schließlich ‚Qualität immanent’! Und Vorgesetzter zu sein ist bei deutschen Ärzten immer noch eher eine Eigenschaft und nicht nur eine Funktion! 
  5. Quality Measurement. Reporting and Payment (Qualitätsmessung, Qualitätsberichterstattung und qualitätsbezogene Bezahlung). Das Problem der richtigen Indikatorenwahl ist – im Unterschied zur Anerkennung der Notwendigkeit des Messens, Aggregierens und Auswertens von Behandlungs- und sonstigen Ergebnissen – auch in den USA noch nicht gelöst: "One thing everybody can agree on: there's a lot of disagreement about how to measure health care performance". So kommt es, dass z.B. die verbreitetesten Krankenhausvergleiche von Solucient’s Top 100 Hospitals (Daten zur Qualität, Effizienz und Performance) , U.S. News & World Report’s Honor Role (vor allem Befragung von Ärzten), und J.D. Power and Associates’ Distinguished Hospitals (Patientenbefragungen) nahezu keine Schnittmengen aufweisen. Das bedeutet allerdings nicht, einige seien überflüssig. Alle haben ihre Berechtigung! Nur der Blickwinkel ist unterschiedlich: „Hospitals have to understand that they are not going to get to pick and chose among types of performance measures – they are going to have to be good at all of them”. Das ist auch schon deshalb wichtig, weil sich eine leistungs- und ergebnisbezogene Bezahlung von Krankenhausleistungen Pay for Performance (P4P) immer weiter durchzusetzen scheint.
  6. Information Technology for Performance Improvement (IT-Einsatz zur Ergebnisverbesserung). Auch wenn man in den USA in Sachen IT-Einsatz oft deutlich weiter ist als in Deutschland, erfolgt auch hier die weitergehende IT-Durchdringung mittels elektronischer Krankenakte, Barcode, und RFD, IT-gestützten Behandlungsabläufen mit und ohne Robotik und / oder Telemedizin trotz nachweislicher Möglichkeiten zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung angesichts der vorher erforderlichen Investitionskosten noch äußerst verhalten. Daher bemüht man sich mehr und mehr um ganzheitliche strategische Ansätze und eine sorgfältigere vorherige Planung sowie um eine raschere ergebnisorientierte Implementierung. Dass allerdings in den Kongressunterlagen als erprobte Routinelösung ausgerechnet Soarian hervorgehoben wurde, erstaunt (Vortrag nicht gehört).

Zusammengenommen war das von den Schwerpunktreihen wegen Überschneidung leider nur selektiv Miterlebte die Reise wert. Hier einige Stichworte:

1) Performance Measurement and Public reporting: Next Steps:Grundsätzliche Informationen über die künftige Stoßrichtung der Prioritäten und Ziele der Qualitätsverbesserung in den USA und dem Versuch ihrer Verbindung mit der künftigen Bezahlung (Value-Driven Health Care) - vorgetragen von Dr. Corrigan, der Chefin der NQF.

http://www.qualityforum.org/

2) IT Leadership for Clinical and Management ExcellenceErgänzende Anmerkungen über die Ergebnisse des 2007 Most Wired Survey & Benchmarking, deren Details – „Ten Lessons from the Top 100“ – unter dieser Webadresse nachlesbar sind. Zum einen wurden Innovatoren besonders hervorgehoben, zum anderen „reife“ IT-Anwender. Bei letzteren wurde unterschieden zwischen:

-       Kleinen und ländlichen Krankenhäusern

-       Häusern mit herausragender drahtloser Kommunikation

-       Häusern, die den größten Fortschritt zu verzeichnen hatten

Wie schon bei den früheren Preisverleihungen ist das El Camino Hospital im Silicon Valley wieder auf der Liste der Preisträger – eine Institution, deren herausragende Softwarelösung der Berichterstatter seinerzeit für den klinischen Betrieb seines Hauses schon Anfang der 80er Jahre hätte gratis übernehmen können, aber dank der Ignoranz seiner seinerzeitigen Aufsichtsbürokraten nicht hat dürfen. (Damit brüstet man sich sogar noch heute ... „Geschichten aus dem alten Berlin“). Unter den lobend erwähnten internationalen Krankenhäusern ist zwar ein spanischer, aber – wen wundert’s – kein deutsches. Während bei früheren Preisverleihungen allein die Tatsache einer herausragenden Computerisierung hervorgehoben wurde, standen nunmehr die damit erzielten Nutzen, also die Kausalität, im Mittelpunkt der Bewertung. Die Lektüre der beigefügten Tabellen zeigt in aller Deutlichkeit den Abstand der Entwicklung in den USA und in Deutschland.

http://www.elcaminohospital.org/

http://www.hhnmag.com/hhnmag_app/jsp/articledisplay.jsp?dcrpath=HHNMAG/Article/data/07JUL2007/0707HHN_CoverStory_Landing&domain=HHNMAG

3) Making Sense of Hospital Performance Measurement in Today’s Environment:Allerlei Anregungen zum Thema Prozess- und Ergebnismessungen sowie deren Auswertungen für „Endverbraucher“ – verbunden mit der – auch hierzulande beherzigenswerten – Botschaft „There is no new money“: Die Messungen müssen durch Rationalisierung finanziert werden! Dass dies – richtig angefangen – durchaus geht, wurde anhand etlicher Beispiele verdeutlicht.

4) Optimizing Strategic Planning’s Role in Organizational Improvement:Hier wurde zum einen berichtet, was bei einer Befragung von Health Care Managers an absehbaren Schwerpunkten einer strategischen Planung herausgekommen ist. Es wurde – „10 Steps“ – eine erprobte Schrittfolge vorgestellt, anhand derer sich auch die eigene Organisation bewerten läßt. Das wäre sicher schon bezüglich der vielen, in Deutschland verbreiteten, eine verbindliche Planung noch weithin ersetzenden „Leistbilder“ äußerst lehrreich. Wichtig die Stichworte: „The 5 Best How we do it“, „Strategische Unterscheidungsmerkmale“, „Where will you go? How will you get there? What are your strengths? Where are the barriers?”. Ein nettes Zitat: “The people who pay the price for the wrong direction are the people who work”. (Der Bericht „Raising the Bar: Best Practices for Health Care Strategic Planning“ von Al Zuckerman ist bei der AHA auch käuflich erwerbbar).

https://www.associationstores.org/OA_HTML/ibeCCtpItmDspRte.jsp?a=b&item=2941

5) Using Strategic Planning’s Role in Organizational Improvement:
Entscheidungsunterstützungssysteme („Dashboards“) machen erst dann Sinn, wenn sie sich auf die notwendigen Informationen stützen können. Die wiederum hängen davon ab, wohin man eigentlich strategisch will. Die Berichterstatter zeigten vor dem Hintergrund von mehr als 10 Jahren Praxiserfahrung auf diesem Gebiet in der eigenen Organisation auf, auf welche Weise man die eigene, ursprünglich rein finanzielle Planung und Berichterstattung a) erfolgreich auf alle Planungsaspekte ausweitet und b) kaskadenförmig bis auf die unterste organisatorische Ebene auffächert. Der – durch eine eindrucksvolle ‚Latte’ an Ehrungen belegte – kontinuierliche Verbesserungsprozess schließt ein Messen an den Erfolgen von „Best in Class“ (= Benchmarks) ein – auch bezüglich des klinischen Prozesses und seiner Outcomes. Die heutigen Dashbords beziehen sich auf folgende Bereiche:

1 Quality: Effectiveness / Safety / Satisfaction / Mortality 

2 Operating Excellence: Margin Revenue

3 Strategic Growth: Volume Revenue

4 Employer of Choice: Vacancy, Employee Opinion Survey, Diversity

5 Advancing Knowledge

6 Physician Partnerschip: Vacancy Rate

7 Healthy Community: Empoyees First, Community Partnership

Besonders der letzte Punkt zeigt, dass man in „Gesundheitsfördernden Krankenhäusern“ die Gesundheit tatsächlich nachweislich fördern kann. (Das erforderte allerdings mehr Einsatz als den regelmäßigen Besuch einschlägiger Kongresse).

Insgesamt ist wieder eine positive Erfahrung zu vermelden. Good Bye, San Diego!