Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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298 - 17.07.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Das Schweigen der Ärzte (bei einem Behandlungsfehler) zeugt vom Misstrauen gegenüber den Patienten"

(Werner Bartens )

 

Quelle: Das Ärztehasserbuch. Ein Insider packt aus, München, 2007, ISBN-10: 3426779765, ISBN-13: 978-3426779767 AMAZON

 


01. Editorial: Vor- und Nachteile der Privatisierung von Krankenhäusern

Advantages and Disadvantages Privatization of Public Hospitals

 

Ein Blick über den nationalen Tellerrand bildet. Zumindest schärft er das Bewusstsein des Wünschbaren und des Machbaren. Auch im Gesundheitswesen. So wird man gelegentlich auch zum Nachdenken über Sachverhalte gezwungen, die man längst als selbstverständlich abgelegt hat. So geschehen z.B. über die „ökonomisch halbgebildete“ Verwunderung junger griechischer Ärzte über den Grad der Privatisierung und die damit einhergehende „Ökonomisierung“ ärztlicher Lebensläufe in Deutschland. „Private“ – so die oftmals gehörte Argumentation – müssten doch teurer sein als öffentliche Krankenhäuser, weil bei ihnen zur Kalkulation von Personal- und Sachkosten ja noch ein Gewinnzuschlag komme, den öffentliche oder freigemeinnützige Einrichtungen nicht brauchten.

 

Dass die deutsche Realität aufs Drastischste belegt, wie vormals defizitäre öffentliche Krankenhäuser nach kurzer Zeit in privater Regie ohne erkennbare Qualitätsminderung satte Gewinne einfahren, war für die jungen Ärzte schwer nachvollziehbar. Dabei ist die Erklärung ganz einfach. Abgesehen von gewissen Vorteilen eines zentralen Einkaufs und zentraler Infrastrukturdienste gibt es einen einzigen –von der Politik allerdings weithin ignorierten – Grund: Die Einbindung in das Regelwerk und in die Entscheidungsmechanismen der Öffentlichen Hand. Die machen es – ohne irgendwelche für den Bürger erkennbaren Vorteile – praktisch unmöglich, erkannte Rationalisierungspotentiale auch rasch zu heben. Die daraus resultierenden Einflussmöglichkeiten „politischer“ Interessen aller Art (wie die bekannten „Bypässe“ vieler Chefärzte an ihren Leitungen vorbei) führen oft dazu, dass Leitungen öffentlicher Einrichtungen ohnmächtig mit ansehen müssen, wie Chancen vertan werden. Und wenn dann alles finanziell wegrutscht, sind sie auch noch die wohlfeil „Schuldigen“, während die Bremser nie zur Rechenschaft gezogen, sonder eher noch befördert werden. Das können „Private“ besser!

 

Der Vorteil privater Träger besteht also zunächst einmal darin, Unwirtschaftlichkeiten rascher beseitigen zu können. Ihr wirtschaftlicher Erfolg verschafft ihnen bei den Geldgebern dann rasch die Bonität, die sie benötigen, um ihr weiteres Wachstum zu finanzieren: Eine Kettenreaktion, solange es weitere Krankenhäuser zu akquirieren gibt. Das Wachstum hat erfahrungsgemäß zur Folge, dass der Wert zugekaufter Krankenhäuser schon dadurch wachsen dürfte: Eine Entwicklung, die hierzulande wohl nur deshalb noch nicht so recht erkannt worden sein mag, weil sich private Träger aus naheliegenden Gründen oft hinter einer Kaskade von Kommanditgesellschaften und GmbHs zu verstecken pflegen. Die Umstellung auf eine öffentlich berichtspflichtige AG erfolgt erst dann, wenn anders der wachsende Kapitalbedarf nicht mehr gedeckt werden kann. Die Aktionäre werden sich auch eine Zeitlang sicher an weiteren Kurssteigerungen freuen können.

 

Doch wenn – vor allem im klinischen Betrieb und in der externen Vernetzung – noch reichlich vorhandene Rationalisierungspotentiale erst einmal gehoben sind, wird es auch für „Private“ praktisch unmöglich, ihr gewohntes Wachstum beizubehalten. Denn das wurde bisher vor allem durch die bürokratisch induzierte Unwirtschaftlichkeit ihrer Vorgänger gespeist. Ansonsten ist die stationäre Krankenbehandlung keine Wachstumsbranche – im Gegenteil! Wir leisten uns noch erhebliche – früher aufs vehementeste bestrittene – Überkapazitäten, deren allmählichen Abbau man einhergehend mit der allmählichen Umstellung der DRGs auf wirkliche „Festpreise“ erleben kann. Die schrumpfende Bevölkerung steht auch nicht für eine größere Nachfrage, desgleichen die nach internationalen Erfahrungen noch ohne Nachteile für die Patienten mögliche Umstellung vieler Behandlungen auf „Ambulant“ anstelle von „Stationär“. Hinzu kommen erst langsam absehbare Entwicklungen wie die persönliche Krankenakte im Internet, die Mikrotechnik und die Telemedizin.

 

Diese Tatsache hat z.B. in den USA dazu geführt, dass das zunächst rapide Wachstum privater Krankenhausketten ins Stocken kam. Mehr oder weniger kriminelle Versuche, dem ausbleibenden Wachstum auf andere Weise auf die Sprünge zu helfen, führten vielfach zum Desaster und zu einer Rückkehr zu freigemeinnützigen oder gar öffentlichen Trägerschaften. Der Anteil „Privater“ dümpelt in den USA seit der Umstellung auf DGRs in der ersten Hälfte der 80er Jahre bei gerade einmal 20%! (Komisch, dass man das in der Euphorie der „Gesundheitsregionen“ und der „Gesundheitswirtschaft“ auch bei den selbst ernannten deutschen Experten überhaupt nicht zu sehen scheint!) Unser Rat: Vorerst werden die „Privaten“ noch „gut Geld verdienen“ und ihr weiteres Wachstum aus Erweiterung finanzieren. Doch die hat ihre natürlichen Grenzen. Dann spätestens dürfte es Zeit werden, sich von deren Anteilen rasch zu trennen. Denn eine Wachstumsbranche ist (im Unterschied zu den Herstellern neuzeitlicher Medikamente und Medikalprodukte) die Leistungserbringung auf die Dauer sicher nicht. 

 


02. (AHA) Persönliche elektronische Krankenakte erstmals offiziell

"Medicare pilot project will test personal health records...

...under an 18-month pilot project announced today by the Centers for Medicare & Medicaid Services".


03. Newsweek: Überfüllte Rettungsstellen besser organisieren

How to Stop the Bleeding

Emergency-room health care is in a state of emergency. What the best minds in the medical community prescribe to begin to treat the crisis.

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04. (H&HN) Ein Riesenschritt zu einer patientenzentrierten Behandlung

A Giant Step toward Patient-Centered Care

Care-full explanations make good intentions explicit, provide realistic expectations and relieve anxiety...

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05. (Joint Commission) Neue Ziele für die Patientensicherheit

The Joint Commission Announces 2008 National Patient Safety Goals

Editor’s note: Go to www.jointcommission.org/npsg/ for the specific National Patient Safety Goals for each of The Joint Commission’s accreditation and certification programs: Ambulatory Care and Office-Based Surgery, Behavioral Health Care, Hospitals and Critical Access Hospitals, Disease-Specific Care, Home Health, Long Term Care, and Laboratories...

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06. (H&HN) Fünf Attribute eine auf ethischen Prinzipien beruhenden Unternehmenskultur

Five Attributes of an Ethical Culture

Relying on the components of an ethical culture--mindfulness, voice, respect, tenacity and legacy--has helped Scripps Health in San Diego operate with integrity...

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07. (CDC) System zur Verfolgung von Krankenhausinfektionen verfügbar gemacht

CDC Infection Tracking System Now Available to All U.S. Hospitals

A secure, Web-based reporting network that lets facilities track infections associated with health care is now available to all health care facilities in the United States, the Centers for Disease Control and Prevention (CDC) announced today...

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Dazu diese Nachricht der AHA: CDC network to track HAIs (= hospital aquired infection)


The Centers for Disease Control and Prevention has opened to all U.S. hospitals its Web-based network for tracking healthcare-associated infections. It said the National Healthcare Safety Network has been improved to meet the needs of... 


08. Links

Wissenschaftsrat: Empfehlungen zur Universitätsmedizin veröffentlicht

http://www.nofreelunch.org/  "We are health care providers who believe that pharmaceutical promotion should not guide clinical practice. Our mission is to encourage health care providers to practice medicine on the basis of scientific evidence rather than on the basis of pharmaceutical promotion. We discourage the acceptance of all gifts from industry by health care providers, trainees, and students. Our goal is improved patient care. Become No Free Lunch Certified!...".

http://www.e-p-a.org/  The European Pathway Association

http://www.adka.de/  Bundesverband Deutscher Krankenhaus-Apotheker  e.V., hier die AG Medikationsfehler: http://www.adka.de/?d=116&t=2

http://www.greatplacetowork.de/  Kommerzielle Aktivitäten zur Bestimmung des besten Arbeitgebers

http://www.intramo.de/partner/00330/index.html  Klinikenportal "Know-IT"

"Individuelle Therapiegestaltung und Rationierung - Nutzenbewertung in der individuellen medizinischen Versorgung" - aus anthroposophischer Sicht

http://www.klinikbewertungen.de/  Website mit Klinikbewertungen

"Woran erkenne ich eine gute Arztpraxis?" Erste Qualitätschecklisten für Patienten 

http://www.patient-als-partner.de/  BMG-Förderschwerpunkt „Der Patient als Partner im medizinischen Entscheidungsprozess"

http://www.kbv.de/10110.html  Patienten-Newsletter "KBV Kontakt"

Patientensicherheits-Indikatoren Literatur und Empfehlungen - M. Schrappe

Internationale Harmonisierung der Routinedaten-basierten Indikatoren zur Patientensicherheit - S. Drösler und J. Stausberg

Das Konzept der Accountability:zwischen Management und Wissenschaft - M. Schrappe

 

 

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, Cambridge, 1986, ISBN-10: 0911379010, ISBN-13: 978-0911379013, AMAZON

 

Hier geht es um „Deming Original“ und nicht etwa um ein Buch über Deming. Angesichts des unendlich vielen Unfugs, der hierzulande, speziell im Gesundheits- und Sozialbereich, zum Thema verbreitet wird, dürfte es lehrreich und vor allem erzieherisch sein, sich mit den Wurzeln dessen zu befassen, was ein professionelles Qualitätsmanagement tatsächlich ausmacht. In diesem Sinne ist das hier vorzustellende – merkwürdigerweise nie ins Deutsche übersetzte – Standardwerk eine absolute Pflichtlektüre. Nicht umsonst haben die Japaner schon 1951 ihren Qualitätspreis nach Deming benannt. (Besonders die KTQ®-Leute und ihre blinden Nachplapperer könnten hier nachlesen, was unter PDCA tatsächlich zu verstehen ist).

 

Hier der (wie immer von uns sinngemäß übersetzte) Inhalt:

 

Über den Autor 

Vorwort

Danksagungen

  1. Kettenreaktion: Qualität, Produktivität, Kostensenkung und Markteroberung 
  2. Prinzipien der Transformation des westlichen Managements
  3. Krankheiten und Hindernisse
  4. Wann? Wie lange?
  5. Fragen, um Managern zu helfen
  6. Qualität und Kunde
  7. Qualität und Produktivität in Dienstleistungseinrichtungen
  8. Einige neue Prinzipien des Trainings und der Führung
  9. Begriffsbestimmungen, Konformität und Performance (Erfüllung)
  10. Normen (Standards) und Regeln
  11. Allgemeine und spezielle Gründe für Verbesserungen. Stabile Systeme
  12. Weitere Beispiele für Verbesserungen entlang der Prozesskette
  13. Einige Enttäuschungen angesichts großer Ideen
  14. Zwei Berichte zum Management
  15. Minimale Durchschnittskosten für Einsatzmaterialien und  Endprodukte planen
  16. Organisation der Verbesserung von Qualität und Produktivität
  17. Einige Beispiele für das Verbessern der Lebensbedingungen
  18. Anhang: Transformation in Japan

Stichwortverzeichnis

 

Die erste Auflage dieses Buches erschien 1982. Der Rezensent kaufte sein Exemplar im Jahre des Erscheinens der hier besprochenen, vielfach nachgedruckten Auflage. Sie hat sein Denken in Sachen Qualität durchgreifend verändert. Doch der Versuch, die neuen Erkenntnisse auch im Gesundheitswesen umzusetzen, stießen vom BMG über die Bundesärztekammer bis zum Verband der Krankenhausdirektoren auf Unverständnis. Das hat sich bis heute – bald 25 Jahre später – nicht grundlegend geändert. Stattdessen haben wir heute (vermeintliche) Qualitätsmanagementsysteme, Zertifikate, die Qualität nicht bestätigen, und Qualitätsberichte, die gar nicht bis zur Qualität vorstoßen. Alle Kapitel beginnen mit klassischen Zitaten (nicht selten aus der Bibel), beschreiben Sachverhalte anhand einiger gut nachvollziehbarer Beispiele, bringen Checklisten und Handlungshinweise sowie Fragen zur Selbstprüfung.

 

Das erste Kapitel dient der Übersicht. Schon das zweite Kapitel ist – was die wirkliche Qualität angeht – mit seinen Beispielen augenöffnend: Hier geht es darum, was Qualität in Organisationen nach dem (damals) „neuen japanischen Denken“ ist und wie man die Qualität grundsätzlich misst und auswertet. Dann wird vorgestellt, was das damalige japanische Managementdenken vom westlichen unterscheidet. Hier finden sich auf Seite 23 sogleich Demings – definitierte und erläuterte, leider vielfach sinnentstellend (siehe z.B. Wikipedia) zitierte – 14 Punkte sowie der bei uns als Deming-Kreis oder PDCA-Kreis bezeichnete und inhaltlich weithin umgedeutete Shewhart Cycle (Seite 88). Im dritten Kapitel wird anhand von realen Beispielen beschrieben, was man a) zumeist falsch macht und b) auf welche Hindernisse man üblicherweise stoßen wird, wenn es um das Thema Qualität geht. Das könnte auch fürs deutsche Gesundheitswesen im Jahre 2007 geschrieben sein! Das (kurze) Kapitel 4 hat eher prinzipiellen Charakter.

 

Das 5. Kapitel macht Managern anhand von 66 Fragen deren Verantwortlichkeiten deutlich. Kapitel 6. führt den Kunden (Consumer) als Adressaten des nie endenden Verbesserungsprozesses in Sachen Qualität und Kostensenkung ein. Hier geht es ausdrücklich auch um die Krankenbehandlung (medical care). Kapitel 7. vertieft das Prinzip von Qualität und Produktivität für Institutionen, die Dienstleistungen erbringen. Hier findet sich (auf Seite 199) auch eine Adaption der 14 Punkte auf Einrichtungen des Gesundheitswesens. Dazu gibt es Beispiele und Anregungen. In Kapitel 8. geht es um die Rolle des Lehrens und Lernens als wesentliches Element jeder erfolgreichen Führung. Kapitel 9. kann man als so etwas wie die Grundprinzipien der ISO 9000 interpretieren. Im 10. Kapitel geht es um die Rolle von Standards und daraus abgeleiteten Handlungsvorschriften (wie klinischen Pfaden, die man in Deutschland ja auch immer noch als eine Art unverbindlicher Leitlinien fehlinterpretiert). Im Kapitel 11. geht es um die Kausalität, speziell im Zusammenhang mit Verbesserungen, sowie um stabile Systeme – ein Begriff, der hierzulande über dem ganzen Gerede über ein (vermeintliches) Prozessmanagement gänzlich in Vergessenheit geraten zu sein scheint.

 

Das Kapitel 13. („Some Disappointments in Great Ideas“) hat anhand von mehreren Beispielen vorweggenommen, was heutzutage das deutsche Gesundheitswesen weithin kennzeichnet und seinen Umgang mit dem Thema Qualität: Man kann auch die beste Idee kaputt quatschen! Und seine Begriffe sowieso. Kapitel 14 führt vor, wie Berichte ans Management (nicht) aussehen sollten. Auch wenn im ganzen Buch statistische Auswertungen auftauchen, wird es erst im Kapitel 15 richtig mathematisch. (Das ist auch das einzige Kapitel, dessen Verständnis Grundkenntnisse der Statistik voraussetzt. Alles andere ist sehr gut lesbar und verständlich). Das Kapitel 16 stellt die sich aus den vorherigen Ausführungen ergebenden organisatorischen Veränderungen vor. Wie zu erwarten, haben sie nicht das Geringste mit dem gemein, was man dem Systemteil der vorgeschriebenen „Qualitätsberichte“ entnehmen kann. Während es im wirklichen Leben (und im globalen Wettbewerb) um die Ergebnisqualität und deren systematische Verbesserung geht, haben wir in Deutschlands Gesundheitswesen stattdessen bekanntlich ein „Qualitätsmanagement“ eingeführt! Kapitel 17 schließt den Kreis: Was in diesem Buch vorgestellt wird, kann zu einem immer besseren Leben aller führen. Allerdings nur, wenn man damit auch anfängt! (Im Anhang wird die Entwicklung in Japan skizziert).

 

Dies ist eine Pflichtlektüre für alle, die in Sachen Qualität nicht nur heiße Luft produzieren wollen (+++)

  

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

 

(Ärztezeitung) Porsche-Chef wirbt für Veränderungsbereitschaft an Kliniken

 

Porsche’s CEO suggesting for improvement in hospitals

 

„Motivation, Teamarbeit und neue Betriebsabläufe sind Schlüssel zum Erfolg / ‚Die Mitarbeiter arbeiten heute nicht mehr, sondern anders’

Mit dem Appell, notwendige Veränderungen mutig anzugehen, hat sich Porsche-Chef Wendelin Wiedeking auf dem 3. Innovationskongress der deutschen Hochschulmedizin in Berlin an Ärzte und Klinikmanager gewandt…

Gute Ratschläge geben - genau dazu hatten die Organisatoren des Innovationskongresses den Porsche-Chef eingeladen. Und so geriet der Westfale in schwäbischen Diensten vor den Klinikern pflichtschuldig ins Erzählen. In anschaulichen Anekdoten berichtete er von der erfolgreichen Sanierung des Autobauers, der Anfang der neunziger Jahre in der schwersten Krise seiner Geschichte steckte - und heute wieder mit Traumrenditen glänzt. …

Ob sich die Vorschläge des Autobauers so einfach in Kliniken umsetzen lassen, bleibt allerdings angesichts der unterschiedlichen Marktumfelder fraglich. Denn auf dem Kongress prangerten Klinikmanager und Funktionäre die angespannte Finanzlage ihrer Häuser an. So übersteigen nach den Worten des Generalsekretärs des Verbands der Universitätsklinika Deutschlands Rüdiger Strehl an den 34 Unikliniken die Ausgaben die Einnahmen um zehn Prozent.. 

Die neuerliche Kostenexplosion wird Strehl zufolge in diesem Jahr zum ersten Mal zu Einschnitten bei der Patientenversorgung führen, da die Möglichkeiten zu weiteren Auslagerungen nicht-medizinischer Bereiche ausgeschöpft seien. "Das ist eine Qualität, die es bisher im deutschen Krankenhauswesen nicht gegeben hat", sagte Strehl…“

 

Mehr

 

Anmerkung:
Von Wendelin Wiedeking und seinen „Mitstreitern“ können Führungskräfte deutscher Krankenhäuser sicher eine Menge lernen. Davon schließt sich auch der Autor dieser Zeilen nicht aus. Was allerdings den Vertretern der deutschen Uniklinika – allen voran Herrn Strehl – ausweislich der Berichterstattung in den Medien dazu bestenfalls einfällt, ist von der gleichen bürokratischen Einfältigkeit wie eh und je. 

Als bei Porsche „die Ausgaben die Einnahmen überstiegen“, hat man keine „Einschnitte bei der Porscheversorgung“ verfügt, sondern mit Hilfe von Toyota-Experten (wie man hört) und Lean Management die Ärmel aufgekrempelt und den Laden wieder auf Vordermann gebracht. Wie man sieht, ganz erfolgreich. „Man“ – das war sicher allen voran Herr Wiedeking persönlich. Aber allein hätte er sicher nichts geschafft, wenn nicht die Mitarbeiter unter schwersten Bedingungen mitgezogen hätten. Auch und gerade die an der Basis. Ob allerdings schon so gründlich wie bei Toyota, kann man von außen nicht beurteilen.

Allerdings ist das bei Porsche auch leichter. Dort gibt es keine „Duodezfürsten“, die der (machtlosen), zumeist dreiköpfigen oder gar noch stärker mit Interessenvertretern angereicherten Leitung nach Belieben auf der Nase herumzutanzen pflegen: Und diese, wenn sie nicht spurt, via Bypass bei ihrer Aufsicht im Wissenschaftsministerium anschwärzen (deren „Fußvolk“ damit auch noch - je nach Charakter - nach Gutdünken seine Macht ausspielt, ohne im Geringsten befürchten zu müssen, dafür jemals zur Verantwortung gezogen zu werden).

Da hiermit kein Geheimwissen verbreitet wird, wundert es schon, dass man davon nur im Smalltalk hört, nie aber in Verlautbarungen wie jenen, über die oben berichtet wurde. Da wünschte man sich schon eine gehörige Portion „Porsche“ im System. Ob dies allerdings gerade Porsches Berater vermitteln können, müssten die allerdings erst noch beweisen!