Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

294 - 19.06.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Complexity is what tears up virtually every large corporate, governmental, and institutional organization"

 

(John Ellis, a Fast Company columnist)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: „Kundenbeziehungen werden gemanagt und vertieft“ (EFQM-Teilkriterium 5e).

EFQM Subcriteria 5e

Darum geht es beim Teilkriterium 5e des fünften Befähigerkriteriums im EFQM-Modell für Excellence*. „Kunde“ ist in einer freiwilligen Austauschbeziehung ‚Ware / Dienstleistung gegen Geld’ jeder, der sein Geld gibt und dafür die Ware / Dienstleistung erhält. In diesem abstrakten Sinne sind auch Patienten ‚Kunden’, auch wenn sich dies für viele immer noch sehr merkwürdig anhört. (Vielleicht hilft denen diese Definition eines klugen Zeitgenossen, sich dennoch mit dem Gedanken anzufreunden: „Je horizontaler, desto mehr Patient, je vertikaler, desto mehr Kunde!“). Es spielt auch keine Rolle, ob der Austauschprozess direkt oder ‚im Dreiecksverhältnis’ mit einer Versicherung indirekt erfolgt.

 

Unter „Kundenbeziehungen“ versteht man im engeren Sinne alles, was dazu dient, die Bedürfnisse der Kunden im Tagesgeschäft zu orten und möglichst überzuerfüllen. Das schließt den gesamten Regelkreis des Beziehungsprozesses ein – einschließlich Feedback (= Rückkopplung). Im weiteren Sinne gehört dazu neben der Planung und der kontinuierlichen Weiterentwicklung dieses Prozesses auch dessen immer effektivere Einbettung in die Gesamtorganisation. Anders ausgedrückt das Schaffen einer bedingungslos auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteten Organisation. Letzteres begründet in der globalen Wirtschaft heutzutage den Erfolg wirklich exzellenter Organisationen. Daher erfinden sich weltweit immer mehr Unternehmen in diesem Sinne ‚neu’. Weg von funktionalen Strukturen und hin zu Strukturen, die sich am Produkt und damit letztlich am Kunden ausrichten.

 

Dafür gibt es weltweit auch im Gesundheitswesen immer mehr Beispiele. Im deutschsprachigen Raum hat sich dieser Gedanke dagegen noch kaum durchgesetzt. Wer daher als Leistungserbringer hier die Nase vorn hat, könnte sich im zunehmenden Wettbewerb wohl noch verhältnismäßig leicht Alleinstellungsmerkmale erarbeiten. Dazu müssten allerdings nicht nur alte Denkmuster über Bord geworfen, sondern auch tief verwurzelte Besitzstände ‚geknackt’ werden. Das dürfte selbst dann nur selten gänzlich konfliktfrei gelingen, wo – was klug ist – stets der beiderseitige Nutzen im Auge behalten, also eine Win-Win-Situation angestrebt wird.

 

Dass bei der Prozessgestaltung und -routine neben der Wertschöpfung für den Stakeholder ‚Kunden’) und den Stakeholder ‚Mitarbeiter’) auch

 

  • die gesellschaftsbezogenen Ergebnisse (Wertschöpfung für Stakeholder Gesellschaft) 
  • und die Schlüsselergebnisse (Wertschöpfung für Stakeholder Träger, Anteilseigner = Shareholder)

 

angemessen berücksichtigt werden müssen, versteht sich eigentlich von selbst. Diese Überlegungen sind auch bei der Organisationsgestaltung bezüglich der vier Befähigerkriterien zu beachten:

 

1. Führung (Die Mitarbeiter auf Kurs halten) 

2. Politik und Strategie (Die Marschrichtung vorgeben)

3. Mitarbeiter (Die besten personellen Ressourcen bereitstellen)

4. Partnerschaften und Ressourcen (Externe Partner und materielle Ressourcen optimieren) 

 

Das kann man sich vielleicht am besten mit der Vision einer Organisation verdeutlichen, die ihre gesamten Aktivitäten auf eine bestimmte Gruppe von Patienten mit vergleichbarer Indikation (z.B. Knie-TEP) und nur auf diese ausrichtet. Deren berechtigte Erwartungen beginnen mit Sicherheit damit, dass ihr Leiden so gut wie möglich geheilt wird, also die Beweglichkeit wiederhergestellt wird, die Schmerzen beseitigt werden etc. Sie schließen Empathie, Respekt und Rücksichtnahme ein. Hinzu kommen allerlei ganz individuelle Bedürfnisse. Je besser es der Organisation gelingt, diese (unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Erfordernisse der anderen Stakeholder) zu treffen und überzuerfüllen und dies auch erfolgreich zu kommunizieren, desto größer wird ihr Erfolg im zunehmenden Wettbewerb sein. Das Gleiche gilt für all jene Institutionen sinngemäß, die eher humanitäre Ziele verfolgen mögen.

 

Was hier skizziert wurde, mag zwar in den Ohren der im hiesigen Gesundheitswesen Verantwortlichen reichlich ungewohnt klingen, gilt hier gleichwohl ebenso wie in der sonstigen Wirtschaft. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Einrichtung dem Gewinnstreben verpflichtet ist oder nicht.

 


02. (H&HN) Im Gesundheitswesen geht es um Fehlerraten, die Paketversender sich nicht leisten dürften

FedEx in the Health Care Universe

Customers who ship packages won’t stand for a 1 percent error rate. Why should those who enter a hospital for a procedure? ... 

 …Mehr

 


03. (H&HN) Neue Form der Kooperation von Krankenhaus und Niedergelassenen Ärzten

A physician collaboration formula can lead to high quality health care...

Mehr


04. (ASQ) Zum Messen der Kosten minderer Qualität

Measuring the Cost of Poor Quality

(www.successthroughquality.com/six_sigma_quality.htm).

Quelle

 


05. (AHA) Kompendium für Qualitätsberichte

AHRQ launches report card compendium

...a searchable directory of more than 200 health care “report cards” produced by a variety of organizations. ... the purpose of the Health Care Report Card Compendium “is to inform and support the ... organizations that develop health care quality reports...

 


06. (Baptist Health Care Leadership Institute) “Unternehmens-Kulturrevolution”

Real Client Best Practice. Cultural Evolution: Employee Reward and Recognition

…Mehr

 


07. (AHA) Weitere Felder der American Medical Association für gezielte Qualitätsverbesserungen

AMA Consortium approves 10 new physician quality measures

... available at www.physicianconsortium.org , will help physicians assess and treat ...

http://www.ama-assn.org/ama/pub/category/2946.html

 


08. Links

Video: Bill Gates and Steve Jobs onstage together at the D5 conference, talking about each other's contributions to history. (May 31)

Ein (auch für die zu entrichtende Gebühr) höchst lesenswerter Text zum Neoliberalismus in der FAZ vom 16. Juni 2007, Nr. 137

Premier-Newsletter Juni 2007

http://www.talkingquality.gov/compendium/  Health Care Report Card Compendium

Aiming Higher: Results from a State Scorecard on Health System Performance, dazu die Broschüre

Aktueller Newsletter der ÄZQ

www.faz.net/mindestlohn  Lesenswertes zu einem aktuellen Thema

Private Kliniken sehen ihre Chance in Verbünden  

Lean in Healthcare http://www.hcppress.com/client/pdf/WhitePaper.pdf 

Advancing Quality Improvement Research: Challenges and Opportunities, Workshop Summary

"Rostock: Erfassung von Beinahe-Fehlern am Uniklinikum erfolgreich"http://www.idw-online.de/pages/de/news212887

Porsche-Therapie für Krankenhäuser

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=28808  Praktische Infos zum Aufbau eines Fehlermeldesystems

http://www.acg.jhsph.edu/index.htm State of the Art Technology and a Tradition of Excellence All in One Integrated Package (ACG-System)

http://bibliothek.wz-berlin.de/pdf/2006/i06-305.pdf  Der homo oeconomius im Gesundheitswesen - ideologisch eingefärbt, dennoch nachdenkenswert

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Greifswald - nützliche BWL-Lektüre (beinahe gar nicht erst bemerkt, weil auf der Startseite unter dem Gruppenfoto gleich ein Riesenexemplar des KTQ-Logos mit der etwas irreführenden nächsten Zeile prangt: "Wissen lockt". (Das wird man bei KTQ wohl so schnell kaum begreifen).

http://www.csmassociation.org/  Customer Satisfaction Measurement Association™. A Service of The Benchmarking Network

New York State's Office of Mental Health. Winds of Change. Creating an Environment of Quality

Dokumentation der Fachtagung "Von Abhängigkeiten und Überlebenschancen. Patienteninitiative und Sponsoring - Probleme Modelle Transparenzkriterien"

http://www.communityofcompetence.com/sos.htm  Foundation for Patient Safety, Community of CompetenceTM

Future of Emergency Care: Dissemination Workshop Summaries

Klinische Pfade aus einer vereinfachend - ökonomischen Vogelperspektive (Beispielkalkulation besonders für Nichtökonomen nützlich)

Blog HEALTH REFORM: Redefining Health Care, Michael E. Porter, Elizabeth Olmsted Teisberg

http://www.ethisphere.com/ Ethisphere™ Magazine

The World’s Most Ethical Companies

http://www.kliniksterben.de/ Kliniksterben in Deutschland - Ten feet under

Karl Lauterbach: „Das ist das Erbe von Helmut Kohl"

ZDF Frontal 21 "Kranke als Gegner"

Lauterbach lesenswert (aber nur gegen Gebühr): "Unsere Gegner sind die Patienten" (Für Bestellung diesen Suchbegriff eingeben!)

KBV: Scharfe Kritik am Lauterbach-Buch

Hart aber fair: Das Reizthema: "Einmal unten, immer unten? Willkommen in der Zwei-Klassen- Gesellschaft

http://www.patiententelefon.de/materialien/tagungsband.pdf

 


09. Buchbesprechung

Book Review

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Payer, Lynn, Medicine and Culture. Notions of Health and Sickness, London 1989 (Taschenausgabe 1990)

Revised U.S. Edition 1996, ISBN-10: 0805048030, ISBN-13: 978-0805048032, AMAZON

Deutschsprachiger Titel: Andere Länder, andere Leiden, Frankfurt (M) 1993, ISBN-10: 3593348012, ISBN-13: 978-3593348018, AMAZON

 

Vorab eine – dem Internet entnommene – Leserbewertung:

“If you think conventional medicine is scientifically proven, read this book! Very enjoyable, easy to read and a must read for anyone who may ever need any medical treatment! The book shows some interesting facts, not speculation”.

 

Dieses Buch steht zwar seit seiner Erstveröffentlichung in unserer Bibliothek. Wir  haben es seinerzeit auch in größerer Stückzahl verschenkt (und als nützliches Präsent empfohlen). Bisher steht es dennoch in der Besprechungsliste, weil der hmanage Newsletter noch nicht so lange existiert. Da es zwischenzeitlich nichts von seiner generellen Gültigkeit eingebüßt hat, wollen wir es auch an dieser Stelle empfehlen. Der Inhalt:

 

Einführung 

Vorwort

Is Medicine International?

Culture Bias in Medical Science

France: Cartesian Thinking and the Terrain

West Germany: The Lingering Influences of Romanticism

Great Britain: Economy, Empirism, and Keeping the Upper Lip Stiff

United States: The Virus in the Machine

Plus ça Change …

Fußnoten

Danksagungen

Stichwortverzeichnis 

 

Das Buch zeigt an eindrucksvollen Beispielen aus mehreren Ländern auf, wie wenig die Medizin (bis heute) wissenschaftlich und wie sehr sie (in Deutschland z.B. durch die Romantik) kulturell geprägt ist. Die Lektüre lehrt Ärzte eine Spur mehr Bescheidenheit und Selbstkritik und Patienten, nicht alles für bare Münze zu nehmen, was ihnen die Ärzte so empfehlen. Immer noch sehr lesenswert! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

 

Erheben der „Mitarbeiterzufriedenheit“ mittels Befragung

 

Wer mit seiner eigenen Einrichtung im absehbar immer schärferen Wettbewerb überleben will, hat sich rechtzeitig eines unverminderten Engagements aller seiner Mitarbeiter zu vergewissern. Besonders jener „richtigen“ Mitarbeiter, von denen das Wohl und Wehe einer Gesundheitsorganisation vor allem abhängt: Der herausragenden Ärzte, der Pflegekräfte und der anderen Professionals. Diese „wertschöpfenden“ Mitarbeiter werden künftig nicht nur eine reibungslose Routine zu sichern haben. Ihnen (und nicht irgendwelchen Stäben oder „Beauftragten“) wird es auch vor allem obliegen, grundlegende Veränderungsprozesse zu tragen oder gar voranzutreiben. Da ist es natürlich wichtig zu wissen, was die Mitarbeiter vom Hause und ihrer Rolle darin halten.

 

Bei KU-Online lesen wir heute von einer diesbezüglichen Befragung: “Das Klinikum Ingolstadt hat in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Ingolstadt (WFI) eine aufwändige Mitarbeiterbefragung in allen Bereichen des Klinikums durchgeführt“. Befragungen können ein nützlicher Schritt sein, die Einschätzungen der Mitarbeiter und deren Stimmungslage zu erfahren – besonders wenn sie professionell angelegt und ausgewertet werden (was hier vermutlich der Fall sein dürfte).

 

Fazit der „breit angelegte(n) … zum zweiten Mal nach 2001 … durchgeführt(en) Mitarbeiterbefragung“ aus der Sicht des Klinikums und/oder der begleitenden Einrichtung: „Die Ergebnisse fielen überwiegend gut aus. Die Mitarbeiter des Klinikums sind mit den Arbeitsbedingungen meist zufrieden. Rund 64 Prozent geben an, dass sie mit ihrer Arbeit in ihrem Bereich voll zufrieden oder zufrieden sind, bei nur knapp 11 Prozent trifft das wenig oder gar nicht zu – insgesamt ergibt sich daraus ein Mittelwert von 2,36“.

 

Wir lesen weiter: „… Weniger zufrieden zeigen sich die Klinikumsangestellten … mit ihren Entwicklungsmöglichkeiten. … Verbesserungsbedarf sehen auch die Ärzte bei ihren Arbeitszeiten: Die überwiegende Zahl wünscht sich, Arbeitszeiten flexibler und eigenverantwortlicher planen zu können. Optimierungsbedarf gibt es nach den Ergebnissen auch beim Essen im Personalkasino … Besonders zufrieden sind die Mitarbeiter dagegen mit ihren Kollegen … Neben der Zufriedenheit mit ihren Kollegen sind die Teilnehmer vor allem zufrieden mit den Arbeitsmitteln, die ihnen täglich zur Verfügung stehen, ihrer Tätigkeit und dem Arbeitsinhalt. Weniger zufrieden sind die Mitarbeiter dagegen mit den Arbeitsabläufen, der Arbeitsbelastung und den Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten … Fast 90 Prozent der antwortenden Mitarbeiter sehen die Umfrage als eine gute Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, und gut zwei Drittel erwarten sich dadurch eine weitere Verbesserung der Arbeitsbedingungen … ".

 

Aus der Meldung geht weiter hervor: „Insgesamt 2.440 Fragebögen wurden an die Mitarbeiter des Klinikums verteilt: vom ärztlichen Dienst über die Pflege, Verwaltung und Technik bis hin zum Altstadtzentrum. 940 ausgefüllte Bögen kamen zurück, was einer Quote von rund 39 Prozent entspricht – kein besonders hoher Wert, denn 2001 hatte die Rücklaufquote noch bei gut 46 Prozent gelegen. Dennoch bot diese Zahl eine solide Datenbasis für eine möglichst zuverlässige Auswertung“. Dazu – so die Meldung – der Leiter des dortigen ‚Qualitätsmanagements’: „Wir wollen die Mitarbeiter und ihre Anliegen ernst nehmen“. Ende des Berichts. 

 

Was können wir daraus schließen?

 

Mitarbeiterbefragungen in Einrichtungen des deutschen Gesundheitswesens, von denen wir in den letzten Jahren Kenntnis erhalten haben. (Die folgenden Anmerkungen beziehen sich auch weniger auf Ingolstadt als auf eine in dieser Hinsicht weitgehend identische Situation in vielen Einrichtungen des hiesigen Gesundheitswesens.

 

  1. Es ist keinerlei Zielsetzung oder auch nur eine generelle Stoßrichtung zu erkennen, was mit der Befragung eigentlich konkret erreicht werden soll. Ein Vergleich der Ergebnisse beider Befragungen findet ebenso wenig statt wie ein Vergleich mit Dritten. 
  2. Die Rücklaufquote ist mit 39% katastrophal gering. Die Einschätzung der über 60% der Mitarbeiterschaft, die sich der Einbeziehung entzogen haben, scheint nicht zu interessieren. Ein lakonischer Hinweis wie jener eines nachgeordneten Beschäftigten, „Wir wollen die Mitarbeiter und ihre Anliegen ernst nehmen“, legen eher das Gegenteil nahe.
  3. Dass sich die Antwortrate im Vergleich zur vorherigen Befragung sogar noch deutlich verschlechtert hat, wird zwar registriert, aber nicht weiter hinterfragt. Die Kommentierung verstärkt den Eindruck von Ziellosigkeit und Desinteresse an der Stimmung unter den Mitarbeitern.
  4. Dass die Mitarbeiter „mit den Arbeitsabläufen, der Arbeitsbelastung und den Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten … weniger zufrieden“ sind, scheint nicht weiter zu stören. Konsequenzen daraus werden ebenso wenig angedeutet wie aus den anderen Ergebnissen.
  5. Das weckt den Eindruck, es gehe – z.B. im Sinne von KTQ – allein um den wohlfeilen „Nachweis“ einer generellen „Mitarbeiterorientierung“ sowie doch letztlich „ganz guter“ Ergebnisse (wobei die berichteten mit der „Durchschnittsnote“ 2,36 alles andere als wirklich gut sind. Die gegenteilige Interpretation verstärkt den zuvor geschilderten Eindruck.

 

Die Konsequenz:

 

Auf diese Weise wird bei gleichbleibend verfügbaren oder gar abnehmenden finanziellen Mitteln nur Geld zum Fenster hinausgekippt. Das ganze Vorgehen hat vermutlich allein Alibi-Charakter. Es ist weder geeignet, die wirkliche Stimmung der Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen, noch die Voraussetzungen dafür zu schaffen, die Herausforderungen der kommenden Jahre zu meistern. (Was stattdessen zu tun und zu erfragen wäre, ließe sich auf einfache Weise z.B. aus den Erläuterungen zu den EFQM-Kriterien 3 und 7 ableiten).