Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

291 - 29.05.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Nothing will work unless you do"

 

Quelle: ASQ

 

(Maya Angelou)


01. Editorial

All you can do is to be ready for it – Qualitätsmanagement im Krankenhaus

Was einzig zählt, ist Ergebnisqualität – was sollte Patienten sonst interessieren?

 

„Qualität“ ist in einer freiwilligen Austauschbeziehung „Ware gegen Geld“ die Spezifikation des für einen bestimmten Preis gelieferten Produkts (oder der erbrachten Dienstleistung). Darüber, welche Eigenschaften es jeweils zu beachten gilt, hat sich im Allgemeinen ein Konsens gebildet. Welche davon in welcher Rangfolge die Kaufentscheidung begründen, bleibt dem Einzelnen überlassen. Sachkundige Instanzen wie die Stiftung Warentest helfen dabei, zwischen Lieferanten und Kunden so etwas wie „informationelle Waffengleichheit“ herzustellen.

  

Im Wirtschaftsleben suchen Unternehmen die berechtigten Erwartungen ihrer Kunden (über-)zu erfüllen. So dürften diese ihnen erhalten bleiben. Unter Wettbewerbsbedingungen geht es bei vergleichbarer Qualität um den niedrigsten Preis. Oder bei gleichem Preis um die höchste Qualität. Soweit das Prinzip.

 

Das wäre sicher auch in der Krankenbehandlung so, wenn diese hierzulande nicht „kostenlos“ wäre, genauer gesagt die Krankenversicherung die Behandlung bezahlt und der Patient üblicherweise nicht einmal erfährt, was seine Behandlung kostet. Auch was im Zuge der ambulanten oder stationären Behandlung im Krankenhaus geschieht, vermag der Patient zumeist nicht beurteilen. Schon gar nicht, ob die Behandlungsqualität gut oder weniger gut war. (Das Vorenthalten entsprechender Informationen hat bei Ärzten und bei Krankenhausverantwortlichen nicht selten zu dem Fehlschluss verführt, Patienten interessierten sich nur fürs Essen). Das wird sich in Zukunft ändern. Auch die Politik setzt zunehmend auf Ergebnisqualität[1].

 

Krankenhäuser geraten (aus hier nicht im Einzelnen zu erläuternden Gründen) in den nächsten Jahren unter einen – gleichermaßen am Wertzuwachs für ihre Patienten wie für ihre Anteilseigner und andere Interessengruppen ausgerichteten – vermehrten Wettbewerbsdruck. Im Sinne Porters nicht nur der bestehenden Anbieter vergleichbarer Leistungen, sondern auch durch deren zunehmende Substitution (z.B. minimalinvasiv statt invasiv), potentieller neuer Konkurrenten, durch die zunehmende Verhandlungsmacht der Lieferanten sowie der (zahlenden) Kunden. „Kunde“ des Krankenhauses ist nicht nur (trotz allen Prinzipienstreits angesichts dieses Themas) der Patient, sondern auch sein zuweisender Arzt und seine Krankenkasse.

 

Die Bevölkerung wird schrumpfen. Sie wird immer älter. Die Möglichkeiten der Krankenbehandlung werden zunehmen. Das Leistungsspektrum eines jeden Krankenhauses wird sich in den nächsten Jahren vermutlich grundlegend verändern – weg von der stationären und hin zu einer integrierten Versorgung. Die weiter stationär zu versorgenden Patienten werden im Durchschnitt älter und sehr viel kränker sein als heute (auch die Mitarbeiter). Auch was die Krankenkassen weiter und mit welchem Preis bezahlen, wird sich immer stärker verändern. Der aktuelle Katalog der G-DRGs kann in diesem Zusammenhang nicht mehr als eine – auf Vergangenheitsinformationen beruhende – Momentaufnahme sein. Desgleichen alles, was heutzutage so alles im Gesundheitswesen unter der Flagge des (vermeintlichen) Qualitätsmanagements segelt.

 

Darauf gilt es, sich strategisch vorzubereiten. Ganz gleich, was die Politik im Einzelnen künftig treiben wird: Eine bloße Fortschreibung des bestehenden Leistungsspektrums und der sich daraus ergebenden Strukturen und Abläufe ist ausgeschlossen. Es gilt, rechtzeitig krankheitsartenbezogen aussichtsreiche Geschäftsfelder (SGF) im Einzugsbereich des eigenen Krankenhauses unter Beachtung der absehbaren Veränderungen im Umfeld zu orten und seine strategischen Gesundheitseinheiten (SGEs) – nicht zu verwechseln mit den bestehenden Fächern! – darauf auszurichten. Das betrifft die Organisationskultur, die Organisationsstruktur und den strategischen Einsatz personeller, materieller und finanzieller Ressourcen gleichermaßen.

 

Die künftige Leistungserbringung wird wertorientiert erfolgen. Die Leistungserbringungsprozesse sind – zunehmend IT-gestützt – auf gleichbleibend gute Ergebnisse hin zu optimieren und (für alle Beteiligten – auch Chefärzte – verbindlich) in Behandlungspfaden zu standardisieren. Ergebnisqualität ist nicht – wie die Branche mit Selbmann immer noch fälschlich annimmt – mit einem „Blick in den Rückspiegel“ zu vergleichen, „mit dem niemand steuern könne (so noch auf der zuvor zitierten Veranstaltung von BMG und G-BA zu hören[2]), sondern – Indikation für Indikation – eine (Mindest-) Zielgröße der Krankenbehandlung, die es mit einer angemessenen Wahrscheinlichkeit zu erreichen gilt (z.B. die Wiederherstellung der Beweglichkeit bei Knie-TEP, Vermeidung einer Komplikation, einer nosokomialen Infektion). Qualitätsmanagement macht das Krankenhaus nicht teurer, sondern hilft, nicht nur die Behandlungsqualität zu verbessern, sondern auch die Fallkosten massiv zu senken.

 

In diesem Sinne gilt es, auch die bestehenden arbeitsteiligen und hierarchischen Strukturen zu ändern. Zugleich sind die Mitarbeiter an der Basis in die Lage zu versetzen, in Teamarbeit „ihre“ Pfade ohne „Hineinfunken“ von Vorgesetzten eigenständig zu gehen sowie weitere systematische Verbesserungen daran in eigener Verantwortung vornehmen zu können (Empowerment). Das erfordert eine grundlegende Abkehr von traditionellen Denk- und Handlungsmustern – auch im Qualitätsmanagement. Nicht um irgendeiner neuen „Managementmode“ willen, sondern weil sich ein solches Vorgehen unter dem Druck der Globalisierung nicht nur in der Industrie längst erfolgreich durchgesetzt hat, sondern im Ausland auch zunehmend im Krankenhaus. Gleichwohl werden die besseren Argumente nicht ausreichen. Widerstände sind absehbar.

 

Umso wichtiger ist es, sich im einzelnen Haus (bzw. in der Krankenhausgruppe) zu einem strategischen Neubeginn durchzuringen. Dazu ist der Versorgungsauftrag („Mission“) ergebnisorientiert (extern und intern abzustimmen und) umzuformulieren. Der Selbstverpflichtung auf die eigenen Werte ist mehr Nachdruck zu verleihen. Eine Vision hat die „Marschrichtung“ festzulegen. Das Krankenhaus sollte sich vornehmen, auf seinen Tätigkeitsfeldern (im Sinne der internationalen Qualitätspreise) möglichst rasch zur Weltspitze aufzuschließen. Die Organisation ist auf die – fortan strikt ergebnisorientierte – Strategie auszurichten (z.B. mittels einer nicht als Kennzahlensystem missverstandenen Balanced Scorecard). Bisher zumeist eher punktuelle Verbesserungsbemühungen sind durch auf durchgreifende Veränderungen zielendes Strategische Initiativen zu ersetzen. Zertifikate werden kritisch hinterfragt, desgleichen bestehende Aufzeichnungs- und Berichtspflichten. Alle Mitarbeiter werden auf eigenständige Beiträge zur gemeinsamen Wertschöpfung verpflichtet. Dies schließt kontinuierliche Verbesserungen  im Sinne eines Total Quality Managements (TQM) ein.

 

Das setzt die Fähigkeit und die Bereitschaft zu einem grundlegenden Wandel voraus. Bei den Mitarbeitern an der Basis, bei ihren Vorgesetzten, bei den Chefärzten und selbstverständlich auch bei der Krankenhaus- und der Unternehmensleitung. Es bleibt also viel zu tun!

 

 


[1] Vgl. z.B. GMK, Weiterentwicklung der Ziele für eine einheitliche Qualitätsstrategie im Gesundheitswesen - Eine Vision für das Jahr 2011 (http://www.gmkonline.de/?&nav=beschluesse_79)

[2] Siehe Fußnote 1.


02. (Most Wired) Visiten auch von IT-Personal

IT Rounds: Helping Clinicians Embrace Technology

As patient care increasingly relies on technology, IT professionals are becoming more important in the provision of care. IT professionals can round with physicians to tailor systems to their needs...

Mehr


03. (AHRQ) Fragebogen zur Reaktionsfähigkeit auf Großschäden und Katastrophen aller Art

New Questionnaire Can Help Hospitals with Emergency Response Planning

AHRQ has released a hospital preparedness questionnaire ...

Select to download the questionnaire

http://www.ahrq.gov/prep/cbrne/

 


04. (AHRQ) US-Gesundheitsinformationen für Verbraucher zur Qualität

U.S. Health Care Sector Moves Rapidly To Provide Consumer Information on Value

Less than a year after launching his Value-Driven Health Care Initiative, HHS Secretary Leavitt announced that more than 100 million Americans are now served by health plans that are committed to providing consumers with transparent quality and cost information... Select to read the HHS press release. Select for more information on Value-Driven Health Care.

 


05. (H&HN) Ambulante Krankenhausversorgung der Zukunft?

Retail Health Clinics

Walk-in clinics present an opportunity for hospitals to capture new customers...

Mehr

 


06. (AHA) Neuer internationaler Vergleich von Gesundheitssystemen aus Patienten- und Arztsicht

Study compares health systems in U.S., 5 other countries

In an international survey released today by the Commonwealth Fund, ...


07. (NYT) OP mit Garantie

In Bid for Better Care, Surgery With a Warranty

What if medical care came with a 90-day warranty? ... 

Mehr 

Anmerkung:

Bevor so etwas zu uns kommen wird, müssen sicher noch langjährige "wissenschaftliche Untersuchungen" erfolgen, bevor man sich auch nur zu einem solchen Gedanken bequemt. Dass kommt davon, wenn die Gesundheitspolitik hierzulande von Amateuren geprägt ist, die sich von jenen beraten lassen, die an die (Forschungs-)Futterkrippen drängen.

 


08. Links

MedDRA - the Medical Dictionary for Regulatory Activities - is a pragmatic, medically valid terminology with an emphasis on ease of use for data entry, retrieval, analysis, and display, as well as a suitable balance between sensitivity and specificity within the regulatory environment. It was developed by the International Conference on Harmonisation (ICH) and is owned by the International Federation of Pharmaceutical Manufacturers and Associations (IFPMA) acting as trustee for the ICH steering committee.

Deutsche BKK traut sich Qualitätseinschätzung im 2. Gesundheitsmarkt zu. Sie auch?Wir staunen mit!

http://www.jcrinc.com/23681/ Seeing Your Way Clear to Apology and Disclosure

US-Beispiele für Behandlungsfehler

Harris Interactice: Supermarkets, Food Companies, Airlines, Computers and Banks Top the List of Industries Doing a Good Job for Their Consumers

SCIP Project Information The Surgical Care Improvement Project (SCIP) is a national quality partnership of organizations interested in improving surgical care by significantly reducing surgical complications. It is a unique partnership that promises to be a transformational undertaking in health care.

"Kliniken starten Qualitätsoffensive – Erstmals Behandlungsergebnisse vergleichbar" - Das steht da wirklich!

http://www.modernmedicine.com/modernmedicine/ "Healthy patients - healthy practice" 

http://www.socioeconomic.org/  The Institute for SocioEconomic Studies is a private operating foundation that examines issues relating to economic development, poverty, health care reform and the quality of life

http://www.fda.gov/medwatch/REPORT/meddra.htm  MedWatch, your Internet gateway for timely safety information on drugs and other medical products regulated by the U.S. Food and Drug Administration

Stichworte Clinical Pathways - Klinische Behandlungspfade / Diagnose Related Groups DRG

Thwarting the progression to diabetes Weight loss and increased physical activity can prevent or delay diabetes by overcoming insulin resistance. Diet and exercise are more effective in preventing diabetes than are glucose-lowering drugs.

http://www.aamc.org/ Association of American Medical Colleges

http://www.unternehmen-pandemie.de/ Interessante Variante einer Pharma-Werbung

http://www.omnimedix.org/ Omnimedix Institute is dedicated to improving the quality, efficiency and equity of health care in the U.S. by fostering the proliferation and use of patient-centric health information technologies.

G+G-Text Patientensicherheit

Alle Krankenhaus-Barometer

Eckdaten Krankenhausststatistik 2004-2005

http://www.nzz.ch/2007/05/20/ws/articleF6REI.html Signifikanter Nonsens

New York State's Office of Mental Health: Winds of Change, Creating an Environment of Quality

http://www.talkingquality.gov/ Talking to Consumers about Health Care Quality

http://www.hschange.com/ The mission of the Center for Studying Health System Change (HSC) is to inform policy makers and private decision makers about how local and national changes in the financing and delivery of health care affect people. HSC strives to provide high-quality, timely and objective research and analysis that leads to sound policy decisions, with the ultimate goal of improving the health of the American public.


09. Buchbesprechung

Book Review

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Albrecht, Michael, Töpfer, Armin, Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus. Das 15-Punkte-Sofortprogramm für Kliniken, Heidelberg 2006, AMAZON 

 

Für dieses Buch muß man immerhin 49,95 € berappen (es wird allerdings schon heute auch ab 39 € gebraucht angeboten). Für das Geld erhält man allerdings mit 629 gebundenen Seiten etwas durchaus Gewichtiges. Es gibt ein Geleitwort der sächsischen Gesundheitsministerin und jede Menge Abbildungen und Tabellen (teilweise nur mit Lupe zu entzifferndes Augenpulver!) und einen Text von Ludwig Georg Braun zur „Initiative Gesundheitswirtschaft“. Beworben wird es auf der Rückseite mit diesem Text: „Holen Sie sich das konzeptionelle Rüstzeug von Experten und Praktikern auf dem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre und des Krankenhausmanagements“. „Experten UND Praktiker“? 38 – mehr oder weniger bekannte – Namen zieren das Autorenverzeichnis, davon mehr als die Hälfte aus dem klinischen Bereich.  Hier die – zusammenfassend gekürzte – Gliederung:

 

 

Geleitwort

Vorwort

Teil I Ausgangssituation, Initiative Gesundheitswirtschaft

Teil II. 15-Punkte-Sofortprogramm für Kliniken (das eigentliche Buch)

  1. Bewertung der Ausgangssituation
  2. Strategische Ausrichtung
  3. Kostentransparenz in den Prozessen als Hebel zu Kostensenkung
  4. Qualität und Fehlerkosten
  5. Prozessorientierung – Analyse und Optimierung von Wertschöpfungsprozessen
  6. Adressatenorientierung und -zufriedenheit
  7. Erreichung strategischer Ziele durch Partnerorientierung
  8. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit (PR)
  9. Unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter
  10. Aufbau und Steuerung einer Strukturorganisation
  11. IT-gestützte Lösungen als Schlüssel zum Erfolg
  12. Qualitätsmanagement und -konzepte
  13. Controlling und ganzheitliche Steuerungskonzepte
  14. Wettbewerbanalyse und Benchmarking
  15. Risikomanagement und Wertorientierte Steuerung

Teil III. Management des Veränderungsprozesses

Verzeichnisse (Quellen allerdings hinter jedem Text).

 

Das mag man so halten. Die Logik dieser Einteilung erschließt sich großenteils nicht.

 

Teil I – ‚Verändern ist nötig’ – führt vor allem in das Buch ein. Außerdem wird hier die Initiative Gesundheitswirtschaft vorgestellt. Deren Ziel „Gute Medizin zu günstigen Preisen“ kann man nur unterstützen – wenn es denn ernst gemeint sein sollte. Wie ein solches erreicht werden soll, wird im Text leider nicht erwähnt. Vermutlich durch eine – notwendige – Professionalisierung des Managements.

 

Teil II: Das folgende „15-Punkte-Sofortprogramm für Kliniken“ beginnt nicht etwa – wie eigentlich zu vermuten – mit einer Vision oder einer Strategischen Zielsetzung (‚Das … wollen wir in … Jahren erreicht haben’), auf die sich dann die folgenden Maßnahmenvorschläge auszurichten hätten, sondern mit einem - anders überschriebenen, etwas dünnen – Text zur „Bewertung der Ausgangssituation“ am (eher kursorisch vorgestellten) Beispiel des Universitätsklinikums Dresden.

 

Auch der nächste – sich leider gänzlich im Allgemeinen haltende – Text hat eher Lehrbuchcharakter. Auch das folgende Beispiel einer „neuen strategischen Ausrichtung der orthopädischen Klinik Kassel bleibt leider im Allgemeinen. Auch eine strategische Fokussierung ist nicht erkennbar. Macht man dort – „mit erweitertem Aufgabenspektrum … (und) … Clinical Pathways“ – alles weiter wie gehabt?

 

Auch der Text zu Punkt 3. des „Sofortprogramms“ enttäuscht angesichts des Buchtitels („Erfolgreiches Changemanagement“): Da die Verbindung zur vorgegebenen Kostenkalkulation der G-DRGs fehlt. es ist nicht nachvollziehbar, welche Schritte zu einer (ergänzenden?) Prozesskostenrechnung denn nun vom Autor empfohlen werden. Prozessoptimierung erst danach? Die Ausführungen zu den Wertschöpfungsketten hat der Rezensent nicht verstanden. Müßte sich aus der Schrittfolge nicht eine nachvollziehbare Wertsteigerung ableiten lassen? Hier werden Schlagworte gestreut, aber keine Arbeitshilfe gegeben. Die allerdings in hoher Packungsdichte! Aussagefähiger ist der folgende, ebenfalls eher theoretische „Praxisbericht“ zur realen „Einführung einer Prozesskostenrechnung“, wo es allerdings – wie bei der Auswahl der Kostentreiber – wirklich interessant werden würde. Hier findet sich auch die erste falsche Verwendung des Begriffs Benchmarking im Buch„… Benchmarking, d.h. einen Vergleich von identischen Behandlungen an verschiedenen Institutionen …“. Es folgen etliche weitere. Damit sind die Autoren dieses Buches allerdings in Deutschlands Gesundheitswesen keineswegs allein!

 

Punkt 4. „Qualität und Fehlerkosten“ des „Sofortprogramms“ öffnet etlichen Lesern, die sich mit dieser Materie noch nicht befasst haben, sicher die Augen. Doch er bleibt – wo es eigentlich erst spannend würde, nämlich bei konkreten Beispielen des Ortens und präventiven Beseitigens von Fehlerkosten – in seiner großzügigen Aneinanderreihung von Schlagworten seltsam vage. Weiter keine Spur von einer Handlungsanweisung!

 

Die Ausführungen zu Punkt 5. „Prozessorientierung“ beginnen mit einer vergleichsweise soliden Abhandlung zu den Grundlagen des Prozessmanagements im Krankenhaus. Vieles kann so nur unterschrieben werden (z.B. „Standardisierung … Beseitigung von Schnittstellen … Werttreiber“. Anderes wie der Zusammenhang zur klinischen Realität bleibt eher unscharf. Erfreulich: Der Begriff „Silos“ beginnt in den deutschen Sprachgebrauch zu sickern! Insgesamt waren im ersten Text wohl eher – um in der Sprache des Buches zu bleiben – „Experten“ als „Praktiker“ am Werk! Anders beim Folgetext mit einem Beispiel aus dem Klinikum Stuttgart. Zum – im Übrigen gut aufbereiteten – Inhalt und zu den „Auswirkungen“ ließen sich sicher einige Anregungen geben, die den Nutzen der Pfade signifikant erhöhen könnten. Doch die sind nicht Gegenstand einer Buchbesprechung. Den – auf Seite 154ff aufgezählten – „Erfolgsvoraussetzungen“ kann nur zugestimmt werden! Die „Auswirkungen“ kleben – wie in Deutschland offensichtlich nach wie vor üblich – noch viel zu sehr am Ist-Zustand! Entsprechend bescheiden sind die im Text herausgearbeiteten „Chancen“ und umso komischer die „Risiken“! Den Inhalt des Textes  „Kostenbasierte Behandlungspfade“ – besser müßte es wohl heißen MIPP – haben wir so oder so ähnlich nun schon des Öfteren gelesen (und kommentiert)! Zumindest der Stuttgarter Text passt hier unter die Überschrift „Changemanagement“!

 

Aus dem – alles in allem passablen – ersten Text zum Thema „6. Adressatenorientierung und –zufriedenheit“ gefällt dieser Satz am besten: Denn: Das Ziel ist nicht zu fragen, sondern besser zu werden. Leider handelt es sich dabei um nur eine (nützliche) theoretische Einführung. Auch der Erfahrungsbericht aus dem Kreiskrankenhaus Greiz mag für viele lesenswert sein. Die „Maßnahmen und Umsetzungserfolge“ sind leider sehr allgemein gehalten. Was sollen wir daraus zum „Changemanagement“ lernen?

 

Zu den unzweifelhaften Verdiensten des Buches gehört die Einführung eines eigenen Kapitels „7. Partnerorientierung“. Leider bleibt der Inhalt weitgehend theoretisch und an der Oberfläche. Dem hilft auch nicht ab, dass hier das Ergebnis einer Einweiserbefragung (wieder in Greiz) untergebracht ist. Nützlich – weil aus einer ganzheitlichen Sicht, die an den Beginn des Buches gehört hätte – der Text zum Thema „Medizintechnik-Unternehmen“. Ebenfalls lesenswert (auch wenn bei der vermeintlich erreichten Qualitätstransparenz und beim unkritischen Lob von KTQ manchmal etwas neben der Realität), was dazu aus der Zentrale der TK zu Papier gebracht wurde. Was lernen wir daraus konkret für „Changemanagement im Krankenhaus“?

 

Wer sich mit der Materie noch nicht befasst hat, mag auch in der allgemeinen Übersicht zum Punkt 8. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit (PR) unter dem Titel „Erreichung strategischer Ziele durch Partnerorientierung“ seinen Nutzen ziehen. Das „Krankenhausspezifische“ reduziert sich allerdings auf wenige, als Anregung fürs Nachmachen kaum überzeugende Hinweise: Welches Wertversprechen wurde wo mit welchen Mitteln erfolgreich umgesetzt? Die Antwort darauf läßt sich leider auch  nicht aus dem „Beispieltext“ Hirslanden herauslesen! Was empfehlen die Herausgeber, konkret zu tun?

 

Der nächste Punkt „9. Unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter“ ist ebenfalls wichtig. Schon dass das Thema hier aufgenommen wurde, ist verdienstvoll. Was dazu allerdings zur Einführung ausgeführt wird, kommt – obwohl für viele Leser sicher informativ – übers Konventionelle kaum hinaus. Das gilt angesichts der Kapitelüberschrift auch für den ergänzenden Text zum Mitarbeiter-Zufriedenheits-Index. Doch was bedeutet das fürs „Changemanagement im Krankenhaus“?

 

Das gilt auch für den nächsten Punkt „10. Aufbau und Steuerung einer Strukturorganisation“, wenn auch dessen Inhalt vielen Lesern aus dem deutschen Krankenhaus noch immer ziemlich futuristisch vorkommen mag. Die Eingangsdiagnose „Probleme geringer interdisziplinärer und interprofessioneller Zusammenarbeit“ ist zweifellos zutreffend, wenn auch nicht sonderlich überraschend. Der – lesenswerte – Rest ist gerade fürs Krankenhaus viel zu sehr aufs Ökonomische reduziert. Die – hier wieder einmal hervorgeholte – Matrixorganisation wird sich auch im deutschen Gesundheitswesen nicht auf einmal doch bewähren! Was im Folgeartikel über die Zentrenbildung im Universitätsklinikum Dresden zu Papier gebracht wurde, mag zwar manchen Lesern aus dem universitären Bereich immer noch sensationell klingen, reißt den Rezensenten allerdings nicht vom Hocker: Was ist dadurch für wen konkret besser geworden? Anders ausgedrückt: Welcher Wertzuwachs wurde dadurch erzielt?

 

Leider kommt auch das Folgekapitel „11. IT-gestützte Lösungen als Schlüssel zum Erfolg“ kaum aus der Präsentation von Gemeinplätzen heraus. Gibt es unter den Adressaten dieses Buches wirklich welche, die das, was hier an allgemeinen Ausführungen zu lesen ist, nicht schon lange selbst wissen? Beispiele wie das der Teleradiologie in der Charité sind dagegen immer lesenswert! Was bedeuten die Ausführungen jedoch fürs – im Titel des Buches angekündigte – „Sofortprogramm“?

 

Richtig schlimm wird es allerdings erst beim „Sofortprogrammpunkt 12. Qualitätsmanagement und -konzepte“: Man sollte sich nie zu einem Thema öffentlich äußern, mit dem man sich nicht zuvor sehr gründlich auseinandergesetzt hat! Sonst kommt zwangsläufig so etwas Verquastes heraus wie im Einführungstext zu diesem Punkt!  Es geht gleich  richtig los: „In dem Maße, in dem Qualität nicht nur als Aktivität verstanden wird, um die sich speziell damit beauftragte Fach- und Führungskräfte zu kümmern haben, erweitert sich über die Sichtweise und den ganzheitlichen Ansatz hinaus zugleich auch die Gruppe der Adressaten und Hauptakteure“. Da ahnt man bestenfalls, was gemeint ist! Im Originalton weiter: „Denn ganzheitliche Qualität wird so aus der Ecke und Zuständigkeit der Experten herausgeholt und erhält durch den Rückenwind der Krankenhausleitung eine deutlich höhere Durchschlagskraft“. Aha!

 

Weiter im Text: „Verlangt wird ein fortschrittliches Qualitätsmanagementkonzept, das auf hohem Niveau realisiert ist, ein hohes Maß an Flexibilität aufweist und auf diese Weise schnell und nachhaltig auf veränderte Anforderungen ausgerichtet werden kann, also reaktionsfähig ist“. Aus Rücksicht auf dem Leser wollen wir nicht weiter zitieren. Hier nur noch so viel: „Es kommt also nicht nur darauf an, irgendwelche Ergebnisse zu erreichen, sondern eine bestimmte Wirkung, auch gemessen in Finanzergebnissen“. Sehr wahr. Irgendwie. Ziemlich unverständlich dagegen die auf Seite 354 samt Abbildung erläuterten drei „Qualitätsniveaus“, besonders das „mittlere“: „nahe an Null-Niveau, nicht direkt messbar“. Woran erkennt man dann die Nähe? Die Abbildungen 1 bis 5 ließen sich beleibig zerpflücken, desgleichen die Abbildungen 6 KTQ), 7 (JCIA), 9 (DIN EN ISO 9000:2000) oder 11 (EFQM). Das ist völlig unausgegoren (oder zumindest äußerst schlampig gemacht)! Einschließlich der Folgerungen: „… erfüllt keines der Konzepte das gesamte Spektrum aller Anforderungen eines Krankenhauses, denn dafür sind die Konzepte in ihrem Umfang und ihrer Zielsetzung zu unterschiedlich …“.

 

Es folgen – immer noch Punkt 12 – ohne jede Bezugnahme auf die zuvor vorgenommenen „Bewertungen“ der verschiedenen Ansätze (lesenswerte) Erfahrungsberichte zu KTQ plus EFQM (HSK), JCI (Greiz), DIN-ISO 9001 (Universitätsklinikum Dresden) EFQM plus Zertifizierungen (Sana). Bei manchem hätte man gern mehr erfahren. Leider wird bei keinem deutlich, was man eigentlich damit konkret bezweckt hat und was dabei (nach mehreren Jahren) konkret herausgekommen ist! Ebenso unvermittelt folgt ein (ebenfalls lesenswerter) Text zum Six Sigma. Nur was lernt der Leser daraus zu Punkt 12? Wie soll nun sein „Sofortprogramm“ aussehen?

 

Unter Punkt „13. Controlling und ganzheitliche Steuerungskonzepte“ sind drei Aufsätze versammelt. Am Beginn steht so etwas wie eine Grundlagen-Vorlesung zum ganzheitlichen Controlling mit gewissen Bezügen zum Gesundheitseinrichtungen. Interessant zu lesen, was man – Text zwei – im Universitätsklinikum Dresden in Sachen Controlling treibt. Wo bleibt dort die Verbindung zum qualitätsbezogenen Outcomes? Der Text zur (vermeintlichen) Balanced Scorecard (BSC) schließlich ist leider von ähnlicher Qualität wie der zum Qualitätsmanagement. Hätte dessen Autor sich intensiver damit befasst, was die „Erfinder“ der BSC damit beabsichtigten und weltweit – auch im Krankenhaus – realisierten, hätte er sie nicht zum Kennzahlen degradiert („Für die Ableitung der Balanced Scorecard sind möglichst konkrete Zielformulierungen in Mission, Vision und Leitbild erforderlich“). Die Balanced Scorecard IST die strategische Planung zum (Neu-)Ausrichtung der Organisation! Aber mit seiner Fehleinschätzung ist der Autor in Deutschlands Gesundheitswesen ja in zahlreicher Gesellschaft.

 

Auch der Einführungstext „Analyse der Wettbewerbskräfte und Benchmarking mit Excellence-Kliniken“ zum vorletzten Punkt 14. Wettbewerbanalyse und Benchmarking ist – wie etliche andere – eher eine Art Anfängervorlesung. Und zwar eine sehr allgemeiner Natur und mit Fehlern. ‚Benchmarking’ wird hier erneut falsch interpretiert, obwohl Bob Camp, der ‚Benchmarking-Erfinder’, seinerzeit bei Xerox, hier sogar als Quelle angegeben wird. Und „Excellence-Krankenhäuser“ gibt es genau so wenig wie Excellence-Universitäten, sondern bestenfalls solche, die so genannt werden, weil sie für subjektiv herausragende Vorhaben zusätzliche Zuwendungen erhalten. Der zweite Text zum vermeintlichen Benchmarking ist zwar lesenswert, aber leider ebenfalls falsch etikettiert.

 

Bleibt noch Punkt „15. Risikomanagement und Wertorientierte Steuerung“: Der erste Text besteht auch hier aus einer (nützlichen) allgemeinen Einführung, der man höchstens anlasten kann, dass sie die (effektivste) Fehlerprävention bei der Produktentwicklung (KAIZEN, Toyota etc.) ausblendet. Doch auch was hier steht, dürfte für viele Leser aus dem Krankenhausbereich sicher eine noch ungewohnte Lektüre sein. Interessant zu lesen auch der zweite Text zum Thema mit einem konkreten beispiel (Klinik für Neurochirurgie des Universitätsklinikums Dresden).

 

Teil III. „Management des Veränderungsprozesses“ beginnt mit einer Einführung in die Theorie des (reaktiven) Veränderns, was als Einführung für Leser ebenfalls nützlich sein mag. Von „Praxis“ – besonders jener im Krankenhaus –  ist hier so wenig zu spüren wie in den meisten anderen Einführungstexten. Den Abschluß bildet eine „Checkliste für erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus“, über die des Sängers Höflichkeit besser schweigen wird. So wird man das Change Management wohl kaum erfolgreich implementieren.

 

Das Fazit: Eine Fleißarbeit besonders für die Koordination. Etliche lesenswerte Einzeltexte, soweit sie aus der Praxis berichten. Kein auch – nur einigermaßen – konsistenter Ansatz zu einem wirklichen Change Management unter deutschen Krankenhausbedingungen. Einzelne Texte einfach schlecht. Angesichts des Buchtitels „Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus. Das 15-Punkte-Sofortprogramm für Kliniken“ ist eine Mogelpackung! Denn unter einer solchen Überschrift erwartet man berechtigterweise ein „15-Punkte-Sofortprogramm für ein erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus“. (Man sollte eigentlich Geld zurückverlangen). (Zwischen +, 0 und -).

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


Widerspruch: BMG - G-BA: Was lehrt uns die Doppelveranstaltung* am 2. und 3. Mai 2007?

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

BMG - G-BA: Was lehrt uns die Doppelveranstaltung* am 2. und 3. Mai 2007?

Erster Teil: Rechtfertigung der bisherigen Mittelverwendung:

 

  1. Die Politik ist offensichtlich ernsthaft bemüht, der Bevölkerung zu (mehr) Qualität im Gesundheitswesen zu verhelfen. Sie hat allerdings versäumt, Ergebnisziele vorzugeben.
  2. Vermeintliche Experten haben die Politik und ihre Zuarbeiter auf einen Pfad geschoben und in der Folge immer weiter in dem Glauben bestärkt, das Richtige zu tun.
  3. Viele, an der Basis geförderte Einzelmaßnahmen haben sicher auch nützliche Erkenntnisse zutage gefördert, worauf die Handelnden durchaus stolz sein können.
  4. Eine – für diese im Grunde zunächst fachfremde – Arbeit von allerlei universitären Institutionen wurde jahrelang aus staatlichen Quellen alimentiert.
  5. So entwickelte sich allmählich eine untrennbare symbiotische Beziehung aus Mittelgebern und -nehmern. So erübrigte sich jegliche selbstkritische Reflexion.
  6. Auf ein vorheriges gründliches Lernen der - international längst erprobten - Ansätze und Methoden des QM wurde von Beginn an „großzügig“ verzichtet.
  7. Stattdessen wurden immer mehr internationalen Fachbegriffen neue „deutsche“ Inhalte unterschoben (siehe Benchmarking, PDCA, QMS etc.).
  8. Die (Steuer-) Mittelverwendung fürs QM musste auch im nachhinein mit selbstverständlich ‚positiven’ Ergebnissen gerechtfertigt werden.
  9. Einhergehend damit wurden alle Weichen gestellt, welche die Bereitstellung weiterter Forschungsmittel „unausweichlich“ machen.
  10. Davon sucht man auch leistungserbringerseitig nach dem Motto zu profitieren „Mehr Qualität kostet auch mehr Geld!“
  11. Gleichwohl sind die – immer wieder zitierten – 16 Jahre nicht gänzlich vertan worden. Das Thema bringt immer mehr Beteiligte zum selbstkritischen Nachdenken.
  12. Also kommt es vermehrt darauf an, Unsinn von Sinnvollem zu unterscheiden und endlich auch im deutschen Gesundheitswesen Qualität nachvollziehbar zu machen.
  13. Dann wird man – wie woanders – auch hier allmählich lernen, dass eine wirkliche Qualitätssteigerung bei gleichen Leistungen deren Kosten erfahrungsgemäß eher senkt.
  14. Der größte Teil des heutigen sogenannten QM wird wieder sang- und klanglos im Orkus verschwinden. (Dessen Verkünder werden das dann „schon immer gesagt“ haben).
  15. Es lohnt also, sich über Sinn und Zweck eines zielführenden Qualitätsmanagements klar zu werden, dessen Methoden zu lernen und mit diesen zu arbeiten zu beginnen.

 

Zweiter Teil: Die neuen Etiketten („Ergebnisorientierung“) proaktiv nutzen:

  1. Dass sich die Begeisterung der Funktionäre der verfassten Ärzteschaft für eine wirkliche Ergebnistransparenz in Grenzen hält, ist nicht anders zu erwarten.
  2. Es kommt also darauf an, sie (und deren akademische Unterstützer) mit Fakten zu erprobten Methoden und erzielten Ergebnissen vermehrt unter Druck zu setzen.
  3. Da sich das etablierte „Qualitäts-Milieu“ kaum sang- und klanglos von seinem Irrweg wird entfernen lassen, ist seine Ergebnislosigkeit verstärkt ans Licht zu zerren.
  4. Heute gilt es mehr denn je, ein systemisches, ergebnisorientiertes Denken und Handeln zu fördern. Dann kommt die notwendige Standardisierung von selbst.
  5. Auch im deutschen Gesundheitswesen gibt es genügend intelligente und engagierte Mitmenschen, die ein besseres, weil wirksames Qualitätsmanagement schaffen werden.
  6. Es wird nur darauf ankommen, sie in ihren institutionen zu mobilisieren, für eine bessere Ergebnistransparenz und sukzessive bessere Ergebnisse zu sorgen.
  7. Vielleicht besteht ja doch die Hoffnung, dass sich deren Verantwortliche (die übrigens auf der Veranstaltung durch Abwesenheit glänzten) allmählich kapieren, dass man das Qualitätmanagement auch im Gesundheitswesen - siehe Toyota - nicht länger den (vermeintlichen) "Qualitätern" überlassen darf!

 

 

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* Unter dem Titel „Sicherung der Qualität im Gesundheitswesen: Ergebnisse und Perspektiven“ fand in Berlin die Abschlussveranstaltung des Bundesministeriums für Gesundheit (BMG) zum Modellprogramm Qualitätssicherung sowie die 2. Nationale Qualitätskonferenz des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) statt.