Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

289 - 15.05.2007 - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net

  In Ihrem hmanage Newsletter 288 fehlt - Folge eines technischen Fehlers - der Punkt 10. Wenn Sie den auch noch lesen wollen, rufen Sie bitte den ganzen 288 Newsletter noch einmal auf der Website auf!


Motto des Tages

"We can see and feel the positive results of aggressive plans and strategies that have been developed and implemented throughout Sharp over the last several years"

 

(Michael W. Murphy)

 

Quelle: Sharp HealthCare, San Diego, 11.000 Beschäftigte, 2.300 (Beleg-)Ärzte

 


01. Editorial: „Sicherung der Qualität im Gesundheitswesen: Ergebnisse und Perspektiven“ – Teil 2

2. Nationale Qualitätskonferenz des Gemeinsamen Bundesausschusses

 

Am nächsten Tag wurde der Staffelstab des weltweit einmaligen deutschen Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen an den „Vatikan des Qualitätsmanagements“ (Originalzitat aus der Veranstaltung), den G-BA, weitergereicht: Dr. Hess, übernehmen Sie! („Von Modellprojekten zu Richtlinien“). Das Generalthema: „Die Weiterentwicklung der Qualitätsstrategie im deutschen Gesundheitswesen – Herausforderungen und Ziele. Welcher Handlungsbedarf zur Qualitätsstrategie ergibt sich aus der aktuellen Gesundheitsrefom?“

 

Wieder ergriff Ulla Schmidt das Wort („Welche Qualitätsstrategie verfolgt die Politik im Gesundheitswesen?“). Schmidt sprach davon, dass es gelte, das „deutsche Gesundheitswesen, das als eins der besten der Welt gilt … für unsere Kinder zu erhalten“. Kein Wort davon, dass es erst einmal gelte, 1) seine Qualität zu ermitteln, 2) die Spreu vom Weizen zu trennen und sich dann 3) auf den Weg einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung zu machen! Im Gegenteil: sie redete vielen der Anwesenden mit dem Hinweis nach dem Mund, es gehe vielmehr darum, „gute Qualität zu sichern, ohne mehr Bürokratie hervorzuholen (und) … die Dokumentation auf das zwingend notwendige Maß zu beschränken … Qualitätssicherung in der Regel sektorenübergreifend“. Ministerin Schmidt lobte die „gelebte Patientenbeteiligung im G-BA“ sowie die „fortlaufende Verbesserung der Verfahren“ und „gratuliert (ironisch gemeint?) dem G-BA zur neuen Aufgabe. Hat sie die Realität in Ausgangslage überhaupt verstanden? Die „Gestaltungshoheit (liege nun) beim G-BA … Fortschreibung der einheitlichen Qualitätsstrategie von 1999 … Ziele erreicht … Weg gebahnt … Schritte eingeleitet“ (siehe dazu Punkt 10. im hmanage Newsletter 288).

 

Dr. Hess, „unparteiischer“ Chef des G-BA („Vorfahrt für Qualität – Die Vorschläge des G-BA für die Umsetzung des GKV-WSG“) spricht von einer „gewaltigen Aufgabe … (einer) Bewährungsprobe … die Vorfahrt für die Qualität … muß erst gelebt werden“. Er spricht von „hochqualifizierten … sektorbezogenen Regelungen“ und beginnt, über die neuen Strukturen zu sinnieren: „Welcher Unterausschuss soll QS machen? … neue Infrastruktur … fachlich unabhängige Strukturen … sektorübergreifend … Datenschutz … kein Systembruch … Vermeidung von Überbürokratisierung … Steuerungsaufwand minimieren … (BQS …) decken 20 bis 30% der Leistungen ab (Herr Mohr sprach einmal von 10 bis 12%; aber größere Zahlen imponieren ja mehr) … Ziel Verbesserung der Transparenz … Freiwilligkeit, aber Verpflichtung auf Vollständigkeit … Kassen müssen Gelder bereitstellen …“.

 

Für Dr. Gerdelmann spricht Dr. Meeßen vom VdAK. Er entschuldigt sich für das ihm vorgegebene Thema „Der Kostendruck steigt – Wieviel Qualität können sich die gesetzlichen Krankenkassen noch leisten?“ und plädiert anhand von Beispielen für eine sinnvollere Einsetzung des vielen verfügbaren Geldes (2006 rund 150 Milliarden Euro). Er macht klar, auf welche Weise das Qualitätsmanagement helfen müsse, abstrakte sowie konkrete Fragen zu Qualität zu beantworten: „Wie erhalten wir ein Maximum an Qualität?“

 

Dr. Köhler von der KBV hält  einen bemerkenswert deutlichen Vortrag darüber, worauf es beim Thema künftig ankomme: Auf Ergebnisauswertungen. Ob dies wirklich ernstgemeint war oder eher Tarnungszwecken dient, war nicht erkennbar. Denn er fuhr fort, es sei schon heute gelungen „90.000 Arztpraxen zu 40% qualitätszusichern“. Na ja. Was man so unter Qualität versteht! Er blieb bei der Forderung ohne erkennbaren Widerspruch aus dem Auditorium, es müsse selbstverständlich für jene „eine Verbindung zur (höheren) Vergütung“ hergestellt werden, die sich den neuen „einheitlichen Behandlungsregeln" unterwürfen. Zitate: „Kein Overkill … keine Vollerhebungen … Pauschalierung … nicht alle Ärzte gleich liebhaben … Vermassung hat QS nicht unbedingt gefördert … weiterentwickeln … Begleitevaluation … datengestützte QS … Versorgungsverbesserung flächendeckend freier Zugang … gute Ärzte sollen gutes Geld verdienen … Bundesärztekammer Mutterhaus der KBV“ - Gelächter.

 

Herr Baum (DKG) muß vielen Herren dienen. Entsprechend allgemein brachte er kaum neue Erkenntnisse zum Thema „Qualitätssicherung und Wettbewerb – Risiko oder Chance für Krankenhäuser?“ Es fielen diese Stichworte: „Gefährliches Preis- und Qualitätsdumping (was immer das sein mag) … genügend Wettbewerbselemente im System … mit jedem Schritt der Konvergenz wird Wettbewerb intensiviert … der Wettbewerb, den wir haben, ist scharf genug … etwas wollen wir nicht, das ist Preiswettbewerb … keine individuellen Versorgungsverträge … solche Überlegungen lehnen wir strikt ab … Mindestqualität Festpreissystem, höhere Qualität mehr Geld … (unter Verweis auf Qualitätsberichte, BQS etc.) keiner in der Welt hat solche Transparenz wie deutsche Krankenhäuser“ Das hat er wirklich gesagt! Ein besonders schönes Wort: „Vorsitzmanagement“!

 

Dann trug ein Prof. Dr. Heberlein vom Sozialverband Deutschland Unverständliches zu einem Thema „Erhöht das GKV-WSG aus Patientensicht die Qualität im Gesundheitswesen?“ vor. Für mich hat er jedenfalls nicht gesprochen!

 

Dr. Mattias Gruhl hatte das Thema: „Kann die Leitidee des GMK-Beschlusses 2006 für eine einheitliche Qualitätsstrategie in die Qualitätssicherung des G-BA integriert werden?“ Er gab einen knappen Abriss der GMK-Historie, die den Berichterstatter dazu bewegte, sich dessen einschlägige Beschlüsse (72. und 79. GMK) noch einmal genauer durchzusehen und damit einem geradezu atemberaubenden Selbstbetrug auf die Spur zu kommen. Was schon alles erreicht wurde, ist umwerfend. Und was man sich nun „28 Visionen … bis 2011“ an Zielen gesetzt hat, ist eher von der Kategorie „Wolkenkuckucksheim“. Im Vortrag klang das alles durchaus positiv („Orientierung am patientenrelevanten Nutzen“). Also: Kontrolle ist … doch wirklich besser!

 

Nach dem Mittagessen gab Prof. Dr. Selbmann zum Leitthema „Mehr Transparenz bei der Darstellung der Ergebnisqualität – Pro und Contra“ zu bedenken, dass es nicht einfach oder gar unmöglich sei, „eine sektorenübergreifende Ergebnisqualität zum Vorteil aller Akteure“ darzustellen. Seinen Dias war manches Bedenkenswerte zu entnehmen. Also gilt es, diese bei Gelegenheit (nach der angekündigten Einstellung aller Vorträge ins Internet) noch einmal gründlich nachzulesen. Besonders deshalb, weil es neben der „Notwendigkeit einer weiteren Forschung“ praktisch nur Bedenken gab. Ein paar Zitate: „Fallverantwortlicher … man nennt es im Qualitätsmanagement Prozesseigner“ (na ja). Bei „Spätergebnissen ist es immer schwerer, Kausalität herzustellen … Gender … nicht minimal gut – immer gut! … Benchmarking“ (auch bei Selbmann Betriebsvergleiche). Erfreulich: Selbmann fordert jetzt doch auch „Ergebnisqualität“! Trotz „Rückspiegel“.

 

Mit Prof. Dr. Max Geraedts von der Uni Düsseldorf wurde es noch wissenschaftlicher („Wie können methodische Rahmenbedingungen für die transparente Darstellung der Ergebnisqualität aussehen“). Er trennt auch zwischen „Kurzzeitergebnissen“ und der „Ermangelung von Indikatoren für Langzeitergebnisse“. Weitere Stichworte: „von Bürgern präferierte Parameter für die Krankenhausauswahl … Ergebnis-, Prozess-, Strukturindikatoren“ Er zitiert Gigerenzer: „Am besten nur absolute Zahlen!“ Sein Fazit: „Ergebnisdarstellung nur auf der Basis nutzenorientierter und methodisch geprüfter Qualitätsindikatoren!“ Statistisch sauber, wissenschaftlich nachprüfbar arbeiten, Fehlschlüsse vermeiden! Natürlich. Nicht nur bei Routinedaten. Schon bei Studien. (Es lohnt sicher, auch hier noch einmal die Dias nachzulesen! 

 

Herr Dr. Stefan Edgeton vom Bundesverband Verbraucherzentrale scheint sich in die Materie gut eingelesen und mit seinem spezifischen Weltbild einen festen Platz im deutschen Qualitätsmilieu erkämpft zu haben. Ob das alle Verbraucher im Gesundheitswesen teilen (sollten), ist noch sehr die Frage. Er sollte sich wohl besser aufs Aufklären beschränken! Zitate: „Wem gehören eigentlich die Daten? … Marktorientierung wäre der Tod … Patient Reported Outcomes“ (wichtig!).

 

Für den nächsten Themenblock gab es zwei Referenten, gleichwohl kaum Berichtenswertes zum Thema „Sicherung der Qualität bei der Indikationsstellung“. Zunächst gab es von Dr. Bernd Gibis von der KBV allgemeine – wohltuend sachliche – Ausführungen mit Hinweisen auf einzelne Entwicklungen in den USA. Sein Thema: „Wie sichern die Vertragsärzte künftig die Qualität der Indikationsstellung“ Sein Ziel: Die Entwicklung eines Qualitätsindikatorensatzes für die ambulante Versorgung (mit eigener Abkürzung). Wo bleibt die „Qualität der Indikationsstellung“? Dabei solltenbestehende Erfahrungen („z.B. aus dem Laborbereich“) übertragen werden. Er äußert Zweifel an der diskutierten „Komplexierung von Leistungen“. Verweis auf den Qualitätsbericht 2005 der KBV. Stichworte: „Therapeutische Freiheit (Korridor) ... therapeutische Anarchie“.

 

Knapp und zackig, gut (und selbstverliebt) die ergänzenden Ausführungen von Dr. Hansis von der Rhön Klinikum AG zu einem „systematischen, statt zufälligen QM2". Er schlägt eine Trennung von zwei Ebenen der Spezifizierung von Leitlinien mit einem dazwischen liegenden „Wissenscontainer“ der Fachgesellschaften vor, von denen nur die obere („das Notwendigste … Nationale Leitlinien“) verbindlich vorgeschrieben werden und „die operative Arbeit" dezentralisiert werden sollte. Das klingt sehr plausibel. Er plädiert für eine „prozedurale Absicherung“, will sagen ein "Verknüpfen auslösender Indikatoren an andere (krankheitsartenbezogene) Abläufe“. Da kann man nur sagen: was sonst? Er diskutiert alternative Auswertungsarten („Zahlenreihen, Stichproben, interne Audits“)  Zitat: G-BA der Vatikan der Qualitätssicherung in Deutschland“. Einige Stichworte: „10 Millionen ärztliche Einzelentscheidungen täglich … handwerklich sauber … einheitlicher Indikatorensatz … Krankenhausgruppen schaffen nur eigene, weil es keine offiziell verbindlichen gibt“. (Ebenfalls nachlesenswert).

 

Den letzten Punkt „Das unabhängige Qualitätsinstitut nach § 137a SGB V – Aufgaben und Kompetenzen“ sowie die abschließenden Worte von Dr. Hess hat sich der Berichterstatter wegen einer anderen Terminverpflichtung schenken müssen, obwohl er für viele Beobachter vermutlich besonders spannend war: Wer gewinnt das absehbare Machtspiel um das neue Qualitätsinstitut? Das BMG, (hier vertreten durch Dr. Knieps) oder die vereinte Lobby der Ärzteschaft? Und wo beibt dabei (in welcher veränderten Rolle) die BQS? Doch vermutlich war der diesbezügliche Erkenntnisgewinn der Vorträge und der anschließenden Diskussion auch wohl eher von einer „Talkshow-Qualität“.

 

Das Fazit: Eine Menge interessanter Einzelheiten. Manches Wiedersehen. Einige neue Bekannte. Im Übrigen wenig konzeptionell wirklich Neues. Und für das Schaffen von Qualitätstransparenz, gar eines qualitätsorientierten Innovationsklimas eher betrübliche Aussichten. „Die Qualität im Gesundheitswesen wird weiter gestärkt“ (BMG-Originalton). Sicher nicht! Dazu müßte man sie erst einmal flächendeckend messen, aggregieren und - unter Nennung von Ross und Reiter - vergleichend auswerten. Weiter so zu tun, als geschähe das schon längst, führt nur Anhnungslose hinters Licht. Doch vielleicht wird ja nächstens von der Gesundheitsministerkonferenz eine erfolgreiche "Stärkung der Qualität" in die Welt posaunt, wie sie sich - siehe Punkt 10. dieses Newsletters - schon für die Zeit von 1999 bis 2006 gigantische Fortschritte in die Tasche gemogelt hat.

 


02. (IHI) Besserer Patientenfluß reißt Mauern zwischen Abteilungen nieder

Better Patient Flow Means Breaking Down the Silos... 

Mehr 


03. (H&HN) Eine Auszeit nehmen!

"Time Out

We need to put a halt to all the new technologies, political prattle and process improvement plans and start anew with health care...

Mehr


04. (Most Wired) Was bei der künftigen Krankenversicherung Älterer auch noch zu beachten sein wird

Spending Down: Will Seniors’ Health Insurance Meet Their Future Needs?

Emerging technologies will likely transform seniors’ residences into interactive, independent-living spaces....

Mehr

Erster Artikel zum Thema

 


05. (H&HN) Die neue Realität: Concierge im Krankenhaus

A Cue from the Hospitality Industry

...Concierge services for employees and patients reduce turnover and improve customer satisfaction...

Mehr


06. (AHA) Personalmanagement im Gesundheitswesen aus globaler Sicht

HR leader urges members to view health care from global perspective ... 

...Mehr


07. (H&HN) Leben retten mittels Fehlerreduktion

Reducing errors: Save lives now

Five ways to improve patient safety in the ED...

Mehr

 


08. Links

http://www.zdf.de/ZDFde/inhalt/21/0,1872,5271189,00.html  Frontal 21 Krankenhausqualität

AHRQ's CAHPS® Consortium has released a survey that can be used to assess the experiences of nursing home residents. The Long-Stay Resident Instrument is the first of three CAHPS® Nursing Home Surveys. Preliminary guidelines for using this instrument are also available; a final protocol will be published on the CAHPS® Web site soon. Select for information about the CAHPS® Nursing Home Surveys.

http://www.hhs.gov/transparency/ Value-Driven Health Care

Eine - vielsagende - Pressemitteilung des VKD

(ZDF) "Kunstfehler" Ein Arzt- und Gerichtsdrama

http://www.webmm.ahrq.gov/ US-Beispiele für Behandlungsfehler

Pressemitteilung der Bundesärztekammer: “Alljährliche Schlammschlacht zeigt: Bald ist Ärztetag. Statement des Präsidenten der Bundesärztekammer, Prof. Dr. Jörg-Dietrich Hoppe, zu den derzeitigen Polemiken gegen Ärztinnen und Ärzte“

KBV-Qualitätsbericht 2005

Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V.: Auch wenn sich da noch nicht viel tut (aber überall darüber geprahlt wird) eine sehr wichtige Adresse

“Bild”als (ein) Anlass: “Die schlimme Wahrheit über unsere Ärzte. So mies werden Patienten behandelt”

Dazu passt sehr schön diese Meldung: Wozu braucht das Land noch Ärzte?

Risikomanagement im Universitaetsklinikum Muenster

Nützliche Überlegungen zur künftigen Finanzierungsgesetzgebung

Eine RM-Präsentation, der man - alles in allen - nur zustimmen kann.

NIST Report Recommends Better RFID Security

Glossar erläutert Fachbegriffe und stellt Organisationen vor

http://www.vthawaii.com/  Schöne Panorama-Bilder

http://www.h2e-online.org/  H2E (Hospitals for a Healthy Environment) is creating a national movement for environmental sustainability in health care.

 


09. Buchbesprechung

Book Review

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Reisner, Sven, Das integrative Balanced-Scorecard-Konzept, Die praktische Umsetzung im Krankenhaus, Stuttgart 2003, ISBN-10: 3170174975, ISBN-13: 978-3170174979, AMAZON

 

Im Umschlagtext des – knapp 240 Seiten umfassenden – Buches lesen wir:

„Das hier vorgestellte Konzept der Integrativen Balanced Scorecard dient zur Durchführung von Umfeld- und Unternehmensanalysen sowie zur daraus abgeleiteten Strategieformulierung. Darüber hinaus bietet es Unterstützung bei deren erfolgreicher Umsetzung in operative Maßnahmen. Somit eignet sich dieser komplexe Ansatz hervorragend als Führungskonzept in Krankenhäusern, um zukünftige Herausforderungen zu erkennen und zu bewältigen. Vor diesem Hintergrund erörtert der Autor im vorliegenden Buch, das sich an Praktiker im Krankenhaus richtet, zunächst die Begriffe Strategie und Performance Measurement, stellt dann die Methodik der Integrativen Balanced Scorecard ausführlich dar und schildert deren besonderen Vorzüge für den Krankenhausbetrieb. Im Anschluss daran führt er exemplarisch eine Implementierung dieses Führungskonzepts durch, geht aufgrund der wachsenden Bedeutung von Klinikgruppen auf die Möglichkeiten einer Nutzung der Integrativen Balanced Scorecard für Krankenhauskonzerne ein und stellt notwendige Anpassungen im Berichtswesen vor. Der Autor: Dr. Sven Reisner ist Leiter der Stabsstelle Strategie und Planung in der Zentrale der Asklepios Kliniken GmbH, Berlin”.

 

Doch leider ist auch hier nicht nachzulesen, womit Kaplan und Norton bei der Entwicklung ihres Konzepts erfolgreich waren: Die Anwendung des weltweit erprobten Werkzeugs der Balanced Scorecard auf die strategische Ausrichtung eines Krankenhauses.

 

Zunächst eine (gekürzte) Inhaltsübersicht: 

Vorwort 

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategie und Performance Management (5 Seiten)

2.1 Strategie im Krankenhauswesen

2.2 Performance-Measurement

3. Das Integrative Balanced-Scorecard-Konzept (IBSCK) (61 Seiten)

3.1 Balanced Scorecard

3.2 Strategische Unternehmensführung

3.3. Integrative Balanced-Scorecard-Konzept (IBSCK) für Krankenhäuser und Klinikketten

4. Einführung eines Integrativen Balanced-Scorecard-Konzeptes (10 Seiten)

5. Entwicklung einer Integrativen Balanced Scorecard (102 Seiten)

5.1 Wettbewerbsanalyse

5.2 Entwicklung einer Integrativen Balanced Scorecard auf Krankenhausebene

5.3 Integrative Balanced Scorecard für Geschäftseinheiten

5.4 Mitarbeiter- und Team-BSC

6. Die Integrative Balanced Scorecard für Krankenhauskonzerne (12 Seiten)

6.1 Wertorientierter Ansatz

6.2 Wertorientierte Unternehmensführung und Balanced Scorecard

6.3 Steuerungskennzahlen des Wertorientierten Ansatzes

6.4 Gestaltung der Konzern-BSC

7. Anpassung des Berichtswesens (5 Seiten)

8. Zusammenfassung (3 Seiten)

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

 

Schon die Einführung stimmt misstrauisch. „… Konzepte wie Lean Management sollten genau so in einem Krankenhaus umsetzbar sein wie Total Quality Management, EFQM oder Business Reengineering. Dass diese Konzepte immer nur Teillösungen darstellen und nicht ohne weiteres auf Krankenhäuser übertragbar sind, ist heute wohl jedem Klinikleiter bewußt …“. Da paaren sich ja geradezu idealtypisch fehlende Ahnung mit einem gehörigen Schuß Überheblichkeit!

 

„Die Lektüre (schreibt der Autor) ist also an den Praktiker gerichtet“. Er denkt dabei „insbesondere (an) Führungspersönlichkeiten im Gesundheitswesen …“, als welche er dann Funktionsträger „wie Geschäftsführer von Krankenhauskonzernen, Klinikleiter und Ärztliche Direktoren ..“ aufzählt.  Dann folgt in einer teilweise gewöhnungsbedürftigen Sprache – nein, keineswegs „Praxis“, sondern eine Menge Theorie! Beispiel: „Das Performance-Measurement in Krankenhäusern bewegt sich gegenwärtig vornehmlich auf einem schmalen Ansatz, der sich überwiegend auf Daten des Finanz- und Rechnungswesens stützt“. So kann man das auch ausdrücken! Oder: Aus diesen Gründen wird die Einführung eines Leistungsmessungssystems notwendig, das neben der reinen Evaluation auch die treibenden Elemente eines Krankenhauses aufgreift und einer echten Steuerung zugänglich macht“.  Wenn das mal gut geht!

 

Zur Ausgangssituation beschreibt der Autor allerdings die (auch dem Rezensenten geläufige) Praxis zutreffend: „Eine Konzentration auf kurzfristige Ziele und zusammenhanglose Einzelschritte sind zwangsläufig die Folge“. Es folgt ein sehr interessanter Satz: „Hinzu kommt ein zweiter Aspekt, dass der Geschäftsführer sich in der Regel eine eigene grundlegende Strategie zurechtlegt“: „Praxis“ als ‚Eminenzbasiertes Management’?

 

Das „Integrative Balanced-Scorecard-Konzept (IBSCK)“ wird auf eine höchst verräterische Weise vorgestellt: „Es handelt sich dabei um die Erweiterung der klassischen Balanced Scorecard um eine systematische Strategieanalyse und -integration sowie eine stringente Operationalisierungsmethodik, die durch eine Verknüpfung mit Anreizmodulen und dem transparenten Überwachungs- und Feedbackprozess abgerundet wird“. Da hat offensichtlich wieder einer Kaplan und Norton gründlich missverstanden, nämlich als ein irgendwie verknüpftes Kennzahlensystem! („Im Anschluss an die Bestimmung der Unternehmensmission (was ist das?) beginnt die Entwicklung finanzieller Zielstellungen“

 

Die Einschätzung erhärtet sich bei der ganzen weiteren Lektüre. Besonders die „Strategiekarte für ein Krankenhaus“ auf Seite 187, die Tabelle auf den Seiten 196-197 und die „Strategiekarte für eine chirurgische Fachabteilung“ (auf Seite 199) oder die „Strategiekarte für einen Klinikkonzern“ (auf Seite 221) sind verräterisch. Desgleichen Sätze wie dieser (auf Seite 203): „Bei der Betrachtung der Abbildung 89 kann man feststellen, dass einzelne Ziele aus der höher gelagerten Krankenhaus-BSC unmittelbar in die Scorecard für die Fachbereiche einfließen“. Bei einer richtigen BSC geht es um – an wenigen strategischen Themen ausgerichtete – stringente strategische Kausalketten verketteter strategischer Ziele (und deren Ausdifferenzierung) und nicht nur um irgendwelche, vermeintlich „logischen“ bidirektionalen Zusammenhänge! „Werttreiber„ sind nicht schon deshalb solche, weil man die so nennt!

 

In der Folge bestätigt sich aufs Betrüblichste: Eine Balanced Scorecard wird hier nicht behandelt, sondern etwas anderes gleichen Namens! „Bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard sollte darauf geachtet werden, dass nicht alle im Unternehmen anfallenden Maßnahmen als Ziele erfasst und mit Indikatoren belegt werden“. Und: „Die Chance, die Handlungen des Personals an den übergeordneten Zielen des Managements zu orientieren, wird deshalb häufig von vornherein ad absurdum geführt“. Leider – soweit man ahnt, was da gemeint sein mag – auch durch den Autor! Er sollte sich unbedingt noch einmal gründlicher mit den Grundlagen der BSC befassen!

 

Anders steht es in dem Buch mit der Behandlung der strategischen Planung, der generellen Kennzahlenbildung sowie des wertorierentierten Ansatzes. Was hier ausgeführt wird, hat Hand und Fuß. Und es ist – von einigen Unschärfen abgesehen – sicher für alle nützlich, die sich krankenhausbezogen in die Materie einlesen wollen. Hier scheint sich der Autor weit sicherer zu fühlen. Doch mit dem Versuch, die BSC-Perspektiven einzubeziehen und gar verbessernd auszuweiten („Qualitätsperspektive als eigenständige Dimension“), gerät alles wieder durcheinander. Das muß sich auch in der (akribischen) „Entwicklung einer Integrativen Balanced Scorecard“ niederschlagen.

 

Angesichts einiger – jenseits des Zusammenhangs mit der BSC – durchaus sinnvoller Überlegungen (nicht nur zur Unternehmensstrategie, sondern auch zur Kennzahlenbildung oder zum Vorbereiten von Investitionsentscheidungen etc.) ist man fast geneigt, allerlei nur aus Ahnungslosigkeit erklärbaren Unfug wie diesen zu tolerieren: „Programme wie früher EFQM … greifen zwar punktuell wichtige Themen auf, verzichten aber weitgehend auf die Erfassung medizinischer Outcomes“. EFQM ist gerade besonders outcomes-orientiert – Gesundheitseinrichtungen selbstverständlich vor allem bezüglich der objektiven Behandlungsergebnisse und zusätzlich ihrer Einschätzung durch die Patienten! Warum ist „eine objektive Erfassung des Qualifikationsgrades der Mediziner …“ eigentlich „problematisch“ S. 127)? Spielt die für die „Renditefähigkeit“ etwa keine Rolle?

 

Fazit: Das “Integrative Balanced-Scorecard-Konzept (IBSCK)” ist eine – von ihm als „allgemeingültiges methodisches Korsett“ bzw. als „zukunftsfähiges Führungskonzept“ bezeichnete – Erfindung des Autors. Ansonsten gibt es diese Bezeichnung nicht. Viele Details im Buch sind lesenswert. Eine Balanced Scorecard (BSC) im Sinne ihrer Erfinder“ Kaplan und Norton wird leider nicht vorgestellt. Trotz dieses grundlegenden Mangels erfolgt daher immer noch die Bewertung: (+).

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

„Ziele für eine einheitliche Qualitätsstrategie im Gesundheitswesen“. Das bisher Erreichte aus der Sicht der wesentlichen Institutionen

(79. GMK im Juni 2006)

 

„Alle Einrichtungen führen bis zum 1.1.2005 ein an dem Stand der Wissenschaft und Technik orientiertes Qualitätsmanagement ein. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde im akutstationären wie auch im Reha-Bereich überwiegend, im ambulanten Bereich ansatzweise erreicht)“

  

German self deception

 

Manchmal wird einem erst später bewußt, welch vorzügliche Papiere schon längst in die Welt gesetzt wurden, ohne so richtig gewürdigt zu werden. So auch das hier kommentierte. Titel: Einschätzung der „Ziele für eine einheitliche Qualitätsstrategie im Gesundheitswesen“. Dort ist zu lesen, inwieweit bestimmte „sehr ehrgeizig gesetzte Qualitätsziele“ der 72. GMK mit ihren Unterzielen aus dem Jahre 1999 erreicht wurden.

 

Deshalb hier noch einmal eine übersichtliche Zusammenfassung der Ziele, der angeblichen Zielerreichung sowie ein Kurzkommentar:

 

Ziele

1: Konsequente Patientenorientierung im Gesundheitswesen

1.1  Bis zum 1.1.2003 sind neutrale Patienteninformationssysteme über die Einrichtungen des Gesundheitswesens für die Bevölkerung aufzubauen und vorzuhalten. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde ansatzweise erreicht).

 

1.2  Von allen Einrichtungen des Gesundheitswesens sind regelmäßig Patientenbefragungen durchzuführen. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde in mittlerem Umfang erreicht.)

 

1.3  Die Spitzenorganisationen werden für die jeweils gleichen Gruppen von Leistungserbringern bis zum 1.1.2003 Empfehlungen zur Methodik, Vergleichbarkeit und Evaluation der Patientenbefragung festlegen. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde ansatzweise erreicht).

 

1.4  Von Interessen der einzelnen Beteiligten im Gesundheitswesen unabhängige Patientenberatungsstellen sind auf Landesebene, in großen Flächenländern in angemessener Zahl so einzurichten, dass eine inhaltliche Abhängigkeit ausgeschlossen ist. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde überwiegend erreicht).

 

1.5  Bis zum 1.1.2003 sind Patientenvertretungen bzw. Verbraucherschutzverbände in die Gremien usw. einzubeziehen. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde auf Bundesebene weitgehend, auf Länderebene ansatzweise erreicht).

 

1.6  Bis zum 1.1.2003 ist zu entscheiden, ob der von der GMK vorgelegte „Gemeinsame Standpunkt der wesentlichen Beteiligten über Patientenrechte in Deutschland heute“ die gewünschte Wirkung entfaltet oder ob weiterführende Maßnahmen (z.B. ein Patientenschutzgesetz) zu ergreifen sind. (Umsetzungsgrad: Ziel wurde ansatzweise erreicht).

 

2: Ärztliche Leitlinien und Pflegestandards für die Qualitätsentwicklung nutzen

2.1  Bis zum 1.1.2005 sind ärztliche Leitlinien und Pflegestandards in der Diagnostik / Behandlung von 10 prioritären Krankheiten von den Spitzenorganisationen anzuerkennen. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde in mittlerem Umfang erreicht).

 

2.2.  Im gleichen Zeitraum sollen sich Diagnostik und Behandlung dieser Krankheiten möglichst weitgehend an den so anerkannten ärztlichen Leitlinien bzw. Pflegestandards orientieren. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde ansatzweise erreicht).

 

3: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement sektorübergreifend gestalten

3.1  Für prioritäre Krankheiten und Krankheitsfolgen sind bis zum 01 .01 .2005 sektorenübergreifende und somit durchgehende Vorsorgungsketten mittels ärztlicher Leitlinien bzw. Pflegestandards im Sinne integrierter Versorgungskonzepte zu entwickeln und abzustimmen. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde in mittlerem Umfang erreicht).

 

3.2  Ihre Anwendung und Praktikabilität sowie Wirkungen und Folgen für die Versorgungsqualität sind durch die Spitzenorganisationen gemeinsam zu evaluieren. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde nicht erreicht).

 

3.3  Die unterschiedlichen Rechtsgrundlagen zur Qualitätssicherung müssen vereinheitlicht und angepasst werden. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde im mittleren Umfang erreicht.).

 

4: Qualitätsmanagement in den Einrichtungen des Gesundheitswesens stärken

4.1  Alle Einrichtungen führen bis zum 1.1.2005 ein an dem Stand der Wissenschaft und Technik orientiertes Qualitätsmanagement ein. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde im akutstationären wie auch im Reha-Bereich überwiegend, im ambulanten Bereich ansatzweise erreicht).

 

5: Datenlage zur Qualitätsbewertung verbessern

5.1  Bis zum 01.01.2005 werden in jeder Einrichtung des Gesundheitswesens mindestens 10 Qualitätsindikatoren adäquat erhoben und intern beurteilt. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde qualitativ und quantitativ weitgehend im akutstationären und Rehabereich, quantitativ nur ansatzweise im ambulanten Bereich erreicht).

 

5.2  Die beteiligten Spitzenorganisationen entscheiden bis zum 01.01.2003, welche qualitätsorientierten Indikatoren für die jeweiligen Bereiche genutzt werden, fassen diese nach einheitlichen Vorgaben mehrstufig (einrichtungsintern, regional, bundesweit) zusammen und führen diese bis zum 01.01.2005 in ein Benchmarking-System ein. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde in mittlerem Umfang erreicht, weitgehend im akutstationären und Rehabereich, nur ansatzweise im ambulanten Bereich).

 

6: Qualität darlegen

6.1  Alle Einrichtungen des Gesundheitswesens dokumentieren bis zum 01.01.2003 in jährlichen Qualitätsberichten die Qualität ihrer Leistungen und veröffentlichen diese in geeigneter Form.

6.2  Darlegung der Qualität nach Kriterien, die bundesweit abgestimmt sind

6.3  Veröffentlichung von Landesqualitätsberichten

(Zielerreichungsgrad: Ziel wurde im akutstationären Bereich quantitativ und qualitativ weitgehend erreicht, im ambulanten Bereich besteht qualitativer und quantitativer Nachholbedarf).

 

7: Qualitätsorientierte Steuerung weiterentwickeln

7.1  Der Gesetzgeber bzw. die Körperschaften der Selbstverwaltung werden unter Einbeziehung von Forschung und Wissenschaft bis zum 01.01.2008 Möglichkeiten prüfen und Kriterien weiterentwickeln bzw. entwickeln, nach denen Planungen, Zulassungen, Kündigungen von Versorgungsverträgen und/oder Vergütungen soweit wie möglich auch an Qualitätskriterien gekoppelt werden. Dabei sind besonders die Auswertungen von Ergebnisqualitäten zu berücksichtigen. (Zielerreichungsgrad: Das Ziel wurde ansatzweise, der Zielzeitpunkt noch nicht erreicht.).

 

8: Weitere Anreize zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung setzen

8.1  Auf Landes- und Bundesebene sollen ab dem 01.01.2001 besonders vorbildliche Beispiele für die Implementierung von Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen mit Qualitätspreisen gewürdigt werden können. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde überwiegend erreicht.)

 

9: Unterstützung und Moderation für die Qualitätsentwicklung

9.1     Zur regionalen Unterstützung der Qualitätsmanagementprozesse in den Einrichtungen und der Abstimmung von Versorgungsketten werden auf Landesebene oder in Kooperation zwischen verschiedenen Ländern bis zum 01.01.2005 wissenschaftlich ausgerichtete, neutrale Beratungseinrichtungen für die Qualitätsentwicklung unter Einbeziehung der öffentlichen Hand und der Spitzenorganisationen des Gesundheitswesens weiterentwickelt. (Zielerreichungsgrad: Das Ziel wurde nicht erreicht.).

 

9.2  Bis zum 01.01.2003 wird auf Bundesebene ein Kompetenzzentrum für Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen z.B. in Form eines Netzwerkes der vorhandenen einschlägigen Einrichtungen oder als eigenständige Institution etabliert. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde im mittleren Umfang erreicht.).

 

10: Verstärkte Koordination bei der Umsetzung von Qualitätszielen auf Bundes-und Länderebene

10.1  Die Koordination bei der Umsetzung der Qualitätsziele auf Bundesebene wird der Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Qualitätssicherung in der Medizin (AQS) bei gleichberechtigter Mitgliedschaft der Pflege übertragen. Patientenvertretungen bzw. Verbraucherschutzverbände sind zu beteiligen. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde überwiegend erreicht.).

 

10.2  Entsprechend der Zusammensetzung auf Bundesebene werden auch auf der Ebene der Länder Arbeitsgemeinschaften zur Förderung der Qualitätssicherung in der Medizin gebildet. Die Koordination erstreckt sich insoweit auf die in den einzelnen Versorgungsbereichen zur Umsetzung erforderlichen Verträge. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde ansatzweise erreicht.).

 

10.3  Die Mitgliederorganisationen haben der AQS und den Arbeitsgemeinschaften auf Ebene der Länder regelmäßig über die Umsetzung in ihrem jeweiligen Wirkungsbereich zu berichten. Im Jahr 2005 wird der erreichte Stand in einer nationalen Konferenz zum Qualitätsmanagement dargelegt, bewertet und eine Fortschreibung angestrebt. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde vollständig erreicht).

 

11: Professionalität auf dem Gebiet von Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement weiterentwickeln

11.1  Bis zum 01.01.2005 sind in den Aus-, Weiter- und Fortbildungsregelungen für alle Berufsgruppen im Gesundheitswesen ein definierter Anteil der vorgesehenen Zeiten mit Themen des Qualitätsmanagements zu belegen. (Zielerreichungsgrad: Ziel wurde in mittlerem Umfang erreicht).

 

Anmerkung:

Wer sich auf diese Weise selbst etwas in die Tasche lügt, wird kaum auf die Idee kommen zu hinterfragen, welche vermehrte Qualitätstransparenz oder gar welche Qualitätsverbesserungen auf diese Weise seit 1999 erreicht worden sind: Qualitätshuberei als Selbstzweck und Arbeitsbeschaffungsmaßnahme für Bürokraten und (vermeintliche) Qualitätswissenschaftler!

"Überraschend viele der 1999 formulierten zukunftsgerichteten Einzelziele konnten zwischenzeitlich zum Teil oder weitgehend realisiert werden".

Quelle: "Weiterentwicklung der Ziele für eine einheitliche Qualitätsstrategie im Gesundheitswesen. Eine Vision für das Jahr 2011"