Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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286 - 24.04.2007 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Der Akzent liegt nicht darauf, Standards einzuhalten, sondern Prozesse und so die Standards kontinuierlich zu verbessern"

(Scott Parker, Intermountain Healtcare)

Quelle: Anfang der 90er Jahre auf HCF-Summit in San Franciso mitgeschrieben

 


01. Editorial: Strategisches Management für Gesundheitseinrichtungen – Was ist das?

Strategic Management in Health Care 

 

„Strategisches Management für Gesundheitseinrichtungen“: So lautet – ins Deutsche übertragen – das Thema, das den Autor soeben wieder einmal im Rahmen eines Lehrauftrags für einige Tage in die Schweiz geführt hat.

 

„Strategisches Management für Gesundheitseinrichtungen“ – wozu denn so was? Wie jeder weiß, der sich in der Leitung von Krankenhäusern, Reha-Kliniken etc. auskennt, beschränken sich deren Aufgaben doch auf eine eher operative, auf einen kürzeren Zeithorizont ausgerichtete Führung. Die Klinik ist in diesem Sinne Sache der Kliniker, die Pflege der Pflegekräfte. Die planen kaum weiter in die Zukunft, sondern melden zur Personal- und Geräteausstattung bestenfalls Forderungen an. Zumindest nicht für ihren Verantwortungsbereich. Relativ wenige „Schnittstellen“ zwischen Klinik und Verwaltung beschränken sich – zusammengefasst – im Wesentlichen auf Fragen der (Optimierung der) Abrechung sowie der Erfüllung externer Meldepflichten (z.B. gemäß § 301 SGB V).

 

Ansonsten geht es an der Spitze von Gesundheitsinstitutionen bestenfalls um mengen- und wertmäßige Jahresplanungen sowie ums routinemäßige Bereitstellen und Sichern personeller und materieller Ressourcen. Um die damit verbundene Budgetierung. Es geht ums Lösen von Personalproblemen, von Patientenbeschwerden etc. Und natürlich um eine direkte oder (via Krankenhausgesellschaft oder andere Interessenvertretungen) indirekte Einflussnahme auf die Politik. Weiter in die Zukunft gerichtete Investitionsplanungen haben angesichts der Gesetzeslage zumindest bei Krankenhäusern oft eher den Charakter eines Wunschzettels für den Weihnachtsmann.

 

Das mag nicht überall so sein.

 

Doch zumindest vor dem Hintergrund von Gesprächen, Fachaufsätzen und Kongressprogrammen wird man den Gesamteindruck nicht los. Die Verantwortlichen deutscher Gesundheitseinrichtungen hangeln sich budgetmäßig von Jahr zu Jahr und versuchen im übrigen, mit immer neuen Einfällen der Politik zurechtzukommen, zu „sparen“ und immer ausführlicher berichten zu lassen: „Business as usual“. Das gilt zumindest für jene Sektoren, die von öffentlichen und / oder freigemeinnützigen Trägern geprägt sind. Wenn einer plant, dann sind das (für die stationäre Akutversorgung) die staatlichen Bedarfsplaner – auch wenn es anschließend – siehe „Investitionsstau“ – an der eigentlich gesetzlich garantierten Bereitstellung von Investitionsmitteln hapert.

 

Je „privater“ die Trägerschaft, desto weiter der zeitliche Horizont (und desto „industrieller“ unter dem Druck der Kreditgeber finanzbezogene Fachbegriffe wie EBDITA, EVA, ROCE oder Shareholder Value). Je größer die Klinikgruppe, desto ausgeprägter die vor allem auf weitere Klinikakquisitionen zielende Strategie und Planung [*]. Je mehr Anteilseigner (mit der Bildung von Aktiengesellschaften), desto tiefgehender die gesetzlich auferlegten Planungs- und Transparenzerfordernisse einer (geld-) wertorientierten Unternehmensführung: „Das Performance Management in Krankenhäusern bewegt sich gegenwärtig auf einem schmalen Ansatz, der sich überwiegend auf Daten des Finanz- und Rechnungswesens stützt“ (Reisner). Und – sollte man hinzufügen – der betrieblichen Statistik. Und alle längerfristige Investitionsplanung richtet sich – von wenigen Ausnahmen abgesehen – auf eine Modernisierung bestehender (baulicher) Strukturen und Abläufe. Nicht mehr.

 

Anders fortgeschrittene Industrie- und andere Privatunternehmen. (Und anders auch eine wachsende Zahl von US-Unternehmen, die auf dem Gebiete der Krankenbehandlung oder der Pflege tätig sind). Hier werden sich verändernde Umfeldbedingungen sorgfältig vorweg gedacht. Hier wird proaktiv geortet, wofür bei potentiellen Kunden Bedarf besteht (oder bestehen könnte), wie der Bedarf am besten profitabel befriedigt und wie das Angebot darauf ausgerichtet werden könnte: Daraus, d.h. aus geplanten Ergebnissen zur optimalen Befriedigung der Kundenbedürfnisse, leiten sich die eigenen Prozesse und daraus wiederum die diese tragenden Strukturen ab. Die Organisation wird – auf Effektivität getrimmt – auch völlig „neu gedacht“. Bestehen bleibt bei einem solchen Ansatz nur, was in das neue Konzept hineinpasst. Dabei achten kluge Unternehmensleitungen darauf, die unterschiedlichen Bedürfnisse aller Interessengruppen, vor allem auch der Mitarbeiter, angemessen zu berücksichtigen (Stakeholder Value).

 

Was bedeutete dies für Krankenhäuser und andere Einrichtungen im Gesundheitswesen?

 

Der künftige Bedarf der Gesellschaft an Gesundheitsleistungen professioneller Leistungserbringer wird eingedenk der fließenden Grenzen zwischen Grundbedürfnissen und optimaler Versorgung sowie dessen, was davon durch eine künftige (Pflicht-)Versicherung abgedeckt werden mag, nach Art, Menge, Ausprägung und Qualität ausdifferenzierend geortet und krankheitsarten- / therapiebezogen in denkbare strategische Geschäftsfelder zerlegt. Daraus leiten sich (nach regionaler Abstimmung mit anderen Leistungserbringern, Krankenkassen und Politik) für die eigene Organisation plausible strategische Geschäftseinheiten (SGEs) ab. Die sind nur selten deckungsgleich mit den heutigen „funktionalen“ Strukturen (ambulante, stationäre Akutversorgung, Reha und Pflege). Dafür gilt es, die Organisation abzuleiten, die zuverlässig zu den besten Behandlungsergebnissen, damit einhergehend höchster Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit und für dieses abgestimmte Ergebnis zu minimalen Kosten führt. Da man sich in Deutschlands Gesundheitswesen heute noch den Luxus vorindustrieller Strukturen leistet, wäre mit einem derartigen Wandel ein massiver Qualitätsschub bei weitaus niedrigeren fallbezogenen Gestehungskosten als heute absehbar. Bei genauerem Hinsehen ist das keineswegs ein Knäuel unauflösbarer Widersprüche! Es erfordert allerdings weitaus größere strukturelle Veränderungen als jene, an die man sich heutzutage bestenfalls herantraut.

 

Damit würden wir eine Krankenbehandlung höchster Qualität noch lange bezahlbar halten. Ein Weitermachen wie bisher ist allerdings weitaus bequemer. Dafür nehmen wir sogar gern eine schleichende Rationierung in Kauf. Oder?

 

 


*) Dazu werden wir in Kürze ein – vor wenigen Jahren erschienenes – Kohlhammer-Buch von Sven Reisner besprechen.


02. (Urgent Matters) Mehr Ordnung in die Rettungsstelle

Best Practices: Code Heart: How Hospital Improvements in the ED are Reducing Time to PCI...

Mehr

 


03. (ASQ) 8 Ablenkungen, die einen vom Kurs abbringen

Eight Habits of Distracted Thinking That Can Knock You Off the High Wire...

Quelle: ASQ 


04. (AHA) Wie machen Krankenhäuser den besten Gebrauch von ihren Investitionsmitteln?

Survey to help hospitals make best use of capital...

http://www.ashhra.org/ashhra/learning/article_042707.html (abgeschlossen)

 


05. (Most Wired) Wirkliche Fortschritte im chirurgischen Qualitätsmanagement

Removing the Blinders in Surgical Quality Management

Automating data analysis can create shortcuts to quality improvement...

Mehr 


06. (AHA) 74 Qualitätsmessungen im ambulanten Bereich

CMS releases quality measures for voluntary physician program

The Centers for Medicare & Medicaid Services ... released detailed specifications for 74 measures included in the 2007 Physician Quality Reporting Initiative...

For more, see the CMS press release.

Quality Measures:

http://www.cms.hhs.gov/PQRI/Downloads/PQRIMeasuresList.pdf

 


07. (H&HN) Ein Gesundheitskoordinator für die ganze Familie

The Family Health Care Coordinator

If every family had a health care coordinator with access to each member’s complete health records, medicine would be more effective, more cost efficient and more caring...

Mehr 


08. Links

(Baxter) Diagnosis Related Groups (DRG), Mögliche Auswirkungen der DRG auf die Krankenhäuser und Industrie, http://www.baxter.de/fachkreise/drg/default.html. Eine nicht mehr ganz neue, dafür gut verständliche Übersicht mit einer realistischen Einschätzung der Konsequenzen.

http://www.weltwoche.ch/artikel/?AssetID=16333&CategoryID=91 Dieners Kampf gegen die Chefärzte (Woanders ist auch nicht alles Gold…!)

Agenda Patientensicherheit 2007

17.000 vermeidbare unerwünschte Todesfälle in deutschen Krankenhäusern

http://www.statpac.com/customer-satisfaction.htm  Customer Satisfaction Surveys: Employee Opinion Surveys

Aktueller BVmed Newsletter

http://www.forumq.at  Informationszentrum für Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen am Karl Landsteiner Institut für Krankenhausorganisation

McKesson’s ASK-A-NURSE® program provides healthcare information, nurse triage and referral services through a license agreement with your organization.

Text zu Teams

Wo Kinder im Netz gut aufgehoben sind

Three e-prescribing standards ready for adoption, HHS says

Britisches Ärzteblatt kritisiert zu hohe Bedeutung des Impact Faktors

(Premier 03/2007) MRSA elimination – only one solution? Will some of the proposed new laws mandating universal testing of all hospital admissions, and isolating patients with methicillin-resistant Staphylococcus aureus (MRSA) eliminate MRSA infection? Experts agree that the solution is not one single strategy but multiple strategies selected according to an organizational risk assessment of prevalence, patients and programs – the most important being control of antibiotic use.

http://www.qualitas.at/home.php  Eine lesenswerte Zeitschrift

http://www.cochrane.de/ Das Deutsche Cochrane Zentrum

http://www.meduni-graz.at/ebm/  EBM-Review Center

http://www.carehelix.de/  pflegeversicherung - Info


09. Buchbesprechung

Book Review

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Mozena/Emerick/Black, Stop Managing Costs, Designing Healthcare; Organizations Around Core Business Systems, Milwaukee 1999, AMAZON

 

Dieses Buch haben wir schon  im hmanage Newsletter 23 kurz mit diesem Text gelobt: 

„Dies ist eins der Bücher, die man in Deutschland so schmerzlich vermisst: Hier geht es nicht um eine Sammlung mehr oder weniger gelungener "Besinnungsaufsätze" der immer gleichen Autoren zu immer gleichen Themen, sondern um eine sehr nützliche Auseinandersetzung mit dem Irrglauben, auf dem Wege der Bildung von "Profitcenters" die Kosten in den Griff zu bekommen. Auch noch so akribische Systeme der (kostenarten- und/oder kostenstellenbezogenen) Kostenauswertung - heutzutage mindestens "Controlling" genannt - führen in die Irre, solange die ihnen zugrunde liegenden Prozesse im Dunklen bzw. ebenso unstrukturiert bleiben wie eh und je. Auch wenn die Kosten im Vergleich "zu hoch" sein mögen, verringert jede blosse Kostensenkung tendenziell die Qualität der Krankenversorgung.

 

Oder man hat in der Vergangenheit viel Geld verschleudert! - Was wirklich nottut, ist ein kritisches Überdenken und die anschließende Neuordnung aller betrieblichen Kernprozesse. Das Buch beschreibt in 16 Schritten, wie man im Krankenhaus zu solch einem Ansatz gelangt. Dabei wird wieder einmal deutlich, dass extensive Ist-Erhebungen (à la EN ISO 9000) bei weitem nicht so wirksam sind, wie ein modellgestützter Veränderungsansatz - wenn er denn richtig erfolgt. Leider gibt es das Buch nur auf Englisch. Sehr empfehlenswert. (+++)“.

 

Schon der Buchtitel ist Gold wert. Denn er könnte helfen, das deutsche Gesundheitswesen zum Besseren zu revolutionieren. Auf Deutsch lautete er sinngemäß: „Hören Sie auf, die Kosten in Gesundheitseinrichtungen zu managen (= zu senken). Richten Sie besser Ihre Organisation um Ihre Schüsselprozesse herum neu aus!“ Ansonsten geht es hier um etwas, das in Industrieunternehmen trivial klänge. Jeder vernünftige Organisator denkt in diesen Kategorien. Und zumindest jeder für die Produktion Verantwortliche selbstverständlich auch. Dass dies in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen des Gesundheitswesens anders ist, kann man eigentlich nur historisch erklären:

 

Der Arzt war (und ist noch heute) „Einzelkämpfer“. Als sich die ärztlichen Fächer herauskristallisierten, wurde die damit verbundene Spezialisierung um deren Vertreter herum organisiert. So ist es in Deutschland noch heute. Mit den berühmten „Schnittstellen“ zwischen den organisatorischen Silos, die Patienten im Zuge ihrer Behandlung mühsam zu überwinden haben, weshalb es sie aus der Sicht nachdenklicher Mitmenschen zu „managen“ gilt. Würde man sich besser, nämlich um bestimmte Krankheiten (also geplante Behandlungsergebnisse = Core Business Systems - CBS) herum organisieren, würden sie von selbst verschwinden. Doch dann müssten Ärzte untereinander kooperieren. Und dies auch nur mit Pflegekräften und anderen Angehörigen von Berufsgruppen „niederen Ranges“. Dass diese Vorstellung gar nicht so abwegig ist, zeigt dieses Buch: Seine (Grob-)Gliederung, ergänzt um erläuternde Stichworte:

 

Teil I 

Kapitel 1: Einführung – Die traditionelle Organisation

Kapitel 2: Wie kommt man von hier nach dort?

Kapitel 3: Kosten sind keine Ursachen

Teil II

Kapitel 4: Organisationsmodell: Ausrichten auf „Core Business Systems“ statt auf Funktionen

Kapitel 5: Die Core Business Systems – CBS – identifizieren

Kapitel 6: Messen in den Core Business Systems – CBS

Kapitel 7: Core Business Systems – CBS – verbessern

Teil III

Kapitel 8: Epilog

 

Das Ganze wird in knappen Worten als eine Art Gebrauchsanweisung präsentiert, mit Beispielen aus der Praxis angereichert und – so weit dies überhaupt noch erforderlich ist – begründet. Nach wie vor: (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch: Das Grundmissverständnis (nicht nur) des Dr. Jonitz

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

Im Ärzteblatt 14 fanden wir in einem Interview mit Dr. med. Günther Jonitz, dem Präsidenten der Ärztekammer Berlin und „Qualitätszuständigem“ bei der Bundesärztekammer, diese Ausführungen. Die kursiv hervorgehobene Passage ist von besonderer Delikatesse:

 

… (Ärzteblatt:) „Halten Sie die sektorenübergreifende Qualitätssicherung grundsätzlich für sinnvoll?“ 

Jonitz: Qualität ärztlicher und pflegerischer Arbeit ist nicht auf Sektoren beschränkt. Viele Ergebnisse der Krankenhausbehandlung werden erst im ambulanten Bereich oder in der Reha sichtbar. Deshalb ist eine sektorenübergreifende Qualitätssicherung unabdingbar. Der Kardinalfehler ist auch hier der wohl unstillbare Wunsch einiger Alt-Denker nach einer Qualitätskontrolle durch Konfrontation mit mehr oder weniger belastbaren Zahlen aus zusammengestellten Routinedaten. Qualitätsmanagement ist aber ein Führungsinstrument und kein Mess- oder Kontrollinstrument. Um zu führen, brauche ich relativ wenige Zahlen und den Mut, die richtigen Fragen zu stellen und Verantwortung zu übernehmen. Daran fehlt’s”.

 

Das ist das Schöne an vielen deutschen Ärzten. Genauer gesagt Ärztefunktionären. Sie unterscheiden die Welt in Experten und Laien. Für alles. Und führen können sie sowieso. In der Medizin scheint ihnen das professionelle Messen, Auswerten und Aufbereiten routinemäßiger Prozess- und Ergebnisdaten der Krankenbehandlung nach wie vor nicht ebenso wichtig wie ihren angelsächsischen Kollegen zu sein. „Laien“ geht so etwas schon gar nichts an! Was in den USA, Kanada oder Großbritannien völlig unbestritten ist, wird hierzulande immer noch in Frage gestellt. Oder gleich ins Lächerliche gezogen („der wohl unstillbare Wunsch einiger Alt-Denker nach einer Qualitätskontrolle durch Konfrontation mit mehr oder weniger belastbaren Zahlen aus zusammengestellten Routinedaten“).

 

Dass „mehr oder weniger belastbare Zahlen aus zusammengestellten Routinedaten“ in der Medizin ebenso sinnlos sein sollten wie bei den Ingenieuren oder Ökonomen, bedarf wohl keiner ernsthaften Diskussion. Daher müssen Prozess- und Ergebnisdaten schon so gemessen, aufbereitet und ausgewertet werden, dass sie „belastbar“ sind. Als selbstverständliches Element einer jeden Behandlungsroutine. Im Sinne einer patientenindividuellen (Mindest-)Zielsetzung (nach gründlicher Anamnese und Untersuchung). Und diese Werte in einer Schrittfolge geordneter, ggf. ebenfalls durch Messen von Abweichungen in einer auf bestmöglicher Evidenz beruhenden und als solchermaßen festgeschriebenen (= standardisierten) Untersuchungs- und Behandlungskette auch zu erreichen. Besser zu übersteigen, wo immer dies möglich ist.

 

Wo so etwas nicht der Fall ist, weil es für die Wirksamkeit der Behandlung keine hinreichenden „belastbaren“ Ergebnisse gibt, haben die Patienten ein Recht darauf, dies zu wissen, bevor sie sich auf diese einlassen. Selbst auf die Gefahr hin, dass deren rationale Entscheidung dagegen durchaus das Einkommen des Doktors schmälern mag. Als Orientierungshilfe könnte er den Patienten ja noch mit an die Hand geben, ob er sich oder Familienangehörige einer solchen Behandlung aussetzen würde… Auch dies könnten deutsche Ärztefunktionäre (nicht nur) von ihren angelsächsischen Kollegen und / oder der dortigen (Fach-)Öffentlichkeit lernen!

 

Jedenfalls dürfte es in Deutschland längst überfällig sein, medizinische Prozesse und Ergebnisse messbar zu machen und auch zu messen. Und die Messergebnisse professionell „belastbar“ aufzubereiten. Und sie dann auch noch zu veröffentlichen. Selbstverständlich nicht nur „anonymisiert“ (= vor den Patienten geheim gehalten). Nicht nur institutionsbezogen, sondern (wie z.B. die kardiochirurgischen Ergebnisse in New York) ggf. auch arztbezogen. Dass dies vielen Medizinern ungewohnt ist, läßt sich leicht nachvollziehen. Niemand läßt sich gern über die Schulter sehen. Doch da müssen die durch. Selbst Kammerpräsidenten. (Und dafür sollen sie auch weiter gut verdienen).

 

Nun noch einige Worte zum Führen. Dr. Jonitz sagt: „Um zu führen, brauche ich relativ wenige Zahlen und den Mut, die richtigen Fragen zu stellen und Verantwortung zu übernehmen“. Das mag er gern glauben. Die Realität ist anders. Selbstverständlich setzen sich „relativ wenige Zahlen“ praktisch immer aus einer großen Zahl von Fragen zusammen, sei es als routinemäßige Aufbereitung oder per Data Mining. Die „richtigen Fragen“ kann nur ins Blaue stellen, wer nicht auch sicher sein kann, darauf die richtigen – will sagen die entscheidungsrelevanten – Antworten zu erhalten. Sonst bleibt das „Übernehmen von Verantwortung“ eine hohle Phrase. Die eminenzbasierte Medizin ist schon lange tot. Unter Deutschlands (und Österreichs) Medizinern hat man das nur oft immer noch nicht gemerkt!

 

Der ganze zitierte Text im Deutschen Ärzteblatt 14.