Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

283 - 03.04.2007 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"The arrogant but competent physician is a contradiction"

(John B. Larrimer, a health care attorney in Dallas)

 


01. Editorial - Dualistische Finanzierung (III): Was spricht nun nach 35 Jahren Praxis gegen eine dualistische Finanzierung?

Dual Financing of German Hospitals

 

Umgekehrt spricht kaum etwas für eine staatliche Bedarfsplanung stationärer Krankenhausbetten ohne dualistische Finanzierung. Überall in der Welt funktioniert in vergleichbaren Industriestaaten die Versorgung mit praktisch jeder Art von Gütern – von Auto bis Brötchen – reibungslos. Nicht umsonst ist der „reale Sozialismus“ implodiert. Jede Art von staatlicher Planung ist zu unflexibel, um die wechselnden Erfordernisse (und Bedürfnisse) der Menschen ebenso gut zu stillen, wie dies unter Marktbedingungen möglich ist. Jede staatliche Planung verursacht zugleich vermeidbare Engpässe und Überkapazitäten. Das ist – „Über-, Unter-, Fehlversorgung“ –sogar schon der Politik aufgefallen! Dies gilt unabhängig von der Entwicklung der Fähigkeit der Länder, wieder für eine angemessene Bereitstellung von Fördermitteln für Investitionen (und für einen Abbau des Investitionsstaus) zu sorgen.

 

Mit dem Umstellen der Abrechnung stationärer Behandlungen auf G-DRGs, also einer fallarten­bezogenen Bezahlung (der konsumtiven Anteile) der Krankenhausrechnung errechnet sich der Bedarf nach Art, Menge und (künftig wohl auch vermehrt) Qualität, Zeit und Ort der stationären Behandlung auf einfachste Weise aus der tatsächlichen Nachfrage. Eine darauf aufsetzende strategische Planung der einzelnen Krankenhäuser bzw. Krankenhausgruppen kann (mit der Unterstützung der heute schon auf diesem Gebiet tätigen Institute) sehr viel präziser und „bedarfsgerechter“ sein, als dies die akribischste zentrale Krankenhausplanung vermag – ob diese nun in (bürokratischerer) staatlicher oder in privater Regie stattfindet. 

 

Mit diesem neuen Managementerfordernis mögen „Private“ zu Beginn leichter zurechtkommen als Krankenhäuser in öffentlicher oder freigemeinnütziger Trägerschaft. Dass deren heute Verantwortliche insgesamt genauso in der Lage sein sollten, die damit verbundene Herausforderung anzunehmen, steht dagegen (fast) außer Frage. Die Abschaffung der dualistischen Finanzierung wird in deutschen Krankenhäusern zu einem deutlich besseren Management führen. Nicht nur in Sachen strategischer Planung, sondern auch im Sinne eines wohlverstandenen ganzheitlichen (Qualitäts-)Managements. (Dann wird man sich auch in Deutschlands Krankenhäusern kaum länger mit mehr oder weniger wertlosen Zertifikaten zufriedengeben). Das wiederum kann dazu beitragen, dass sich die Bedarfs­gerechtigkeit des Angebots deutscher Krankenhäuser nach Art, Menge und Qualität dramatisch und nachvollziehbar weiter verbessert (und sich z.B. der Traum von einem massiven Export der Spitzen­produkte der deutschen „Gesundheitswirtschaft“ tatsächlich doch noch erfüllt).

 

Einhergehend damit könnte sich bei den Leistungserbringern im Lande (und damit auch in den Medien und in der Öffentlichkeit) endlich ein Bewusstsein entwickeln, dass die heutigen (mit „Budgets“ gekoppelten) – besser wohl als „Silos“ zu bezeichnenden – Säulen einer perfekten und kostengünstigen Krankenversorgung massiv im Wege stehen. Ein nicht geringer Teil des heute ins weltweit drittteuerste deutsche Gesundheitswesen fließenden Geldes zerrinnt an deren sogenannten „Schnittstellen“. Die Organisation einer krankheitsarten- und nicht länger institutions- (oder fach-) bezogenen Behandlung ist auch in Deutschland überfällig.

 

Damit könnte die Abschaffung der dualistischen Finanzierung der stationären Versorgung mittelfristig dazu beitragen, das deutsche Gesundheitswesen für die Bürger weitaus kostengünstiger zu machen als heute. Und mit einem Export seiner damit auch international immer wettbewerbsfähigeren „Produkte“ weiter dafür sorgen, dass es im Zuge eines solchen Wandels nicht einmal Verlierer gibt: Nämlich all jene Menschen und Institutionen, die – gewollt oder ungewollt – aus der heutigen Geld­verschwendung im hiesigen Gesundheitswesen ihr Einkommen ziehen.

 

Die Zukunft des Gesundheitswesens gehört der Wertschöpfung auf dem Wege einer krankheitsarten­bezogen integrierten Versorgung. Was heute an DMPs und einer anderweitigen externen Vernetzung noch als exotische, nur mit massiven Prämien überhaupt angenommene Ausnahme erscheint, wird das Gesundheitswesen als ganzheitliche Versorgung organisatorisch prägen. Die Bezahlung wird auf andere Weise erfolgen – sei es mittels prozess- und ergebnisorientierter Fallpauschalen oder in irgendwelchen Formen einer personenbezogenen („capitated“) Versicherungsprämie.

 

Daran müßte sich die Politik aber erst einmal herantrauen. Jetzt ist dafür eine gute Gelegenheit!

 

Nachtrag: 

Hier soll kein Beitrag zur politischen Diskussion zum Thema abgesondert werden. Dazu wird schon allerorten genügend ideologischer Qualm mit Machtinteressen und fehlendem ökonomischem Sachverstand zu einem ungenießbaren Gebräu zusammengequirlt. Mit dem offensichtlichen Ziel, die jeweils eigene (Macht-)Position zu stärken. Hier ging es nur um ein kleines Stück Aufklärung. Manchmal ist nämlich die Erinnerung an ökonomische Basics gar nicht schlecht.

 


02. (QP) Interne Kunden: Deutliche Belege für deren Nutzen

Internal Customer Service: Has It Improved?

High quality internal customer service can lead to superior business performance, a recent survey reveals...

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03. Patient und Kunde

Eerie Chapman: The Patient as a Customer

„Patient: „(lat patiens leidend) m:
allg. Bez. für einen Kranken; i.e.S. ein an einer Krkh. bzw. an Krankheitssympt. Leidender, der ärztlich behandelt wird; auch f. einen Gesunden, der Einrichtungen des Gesundheitswesens zu Diagn. od. Ther. in Anspruch nimmt." (Pschyrembel 255. Auflage)“ 

So hätten sie’s wohl gern! Wahrlich nicht alle Ärzte, aber doch jener immer kleiner werdende Teil dieses Berufsstandes, der sich immer noch verzweifelt an ein unkritisches Selbstbild zu klammern sucht, das eine wachsende Zahl von Mitmenschen nicht mehr zu akzeptieren bereit ist. Weder ist ein „Kunde“ etwas Negatives, noch ist es die gelegentliche Erinnerung daran, dass der Arzt ja schließlich sein (nicht geringes) Einkommen daraus zieht. Dazu einige Stichworte aus einer Veröffentlichung aus dem Jahre 1990, die wir in Kürze als Ganzes in der Originalsprache reproduzieren wollen (Erie Chapman, HFJ 11/12-90):

Verhältnis Mitarbeiter - Patient:

  • Ich bin gesund - Du bist es nicht.
  • Ich trage Dienstkleidung - Du ggf. Unterwäsche.
  • Ich stehe, Du sitzt im Rollstuhl oder Du liegst.
  • Ich weiß, was zu tun ist - Du weißt nichts.
  • Ich bin sicher - Du bist verunsichert.
  • Ich kann Dir möglicherweise Deine Gesundheit wiedergeben - Du bedarfst meiner Hilfe.
  • Ich bin "jung" - Du bist "alt".

Patient versus Strafgefangener:

  • Ausgabe von Anstaltskleidung
  • Abgabe der Wertgegenstände
  • Vorgabe von Besuchszeiten
  • Einquartierung im Mehrbettzimmer
  • Unterwerfung unter Tagesablauf 
  • Zuteilung einer Nummer
  • Raumzuweisung statt -angebot
  • Abhängigkeit vom Personal
  • Kalte Räume, Gebäude
  • Zwang zu bleiben
  • Beschränkte Selbstkontrolle
  • .….

Mündiger Patient:                         

  • Anstaltskleidung optional, Patienten werden ermutigt, eigene Kleidung zu tragen.
  • Besuchsstunden werden flexibel gehandhabt oder sind gar nicht vorhanden.
  • Das Bedürfnis nach Privatsphäre wird gestillt.
  • Patienten werden ermuntert, persönliche Gegenstände mitzubringen.
  • Patienten haben große Essenauswahl und die Möglichkeit, sich selbst Essen zu kochen.
  • Behandlung umfaßt mehr Gesundheitserziehung und weniger Intervention.
  • Patienten bestimmen ihren eigenen Zeitablauf.
  • Das räumliche Umfeld wird angenehm gestaltet.


04. Eine Selbstbefragung zur eigenen Organisation:

...

Quelle: Change Healthcare Organizations From Good to Great

Leadership, culture and systems are key drivers for transferring best science into best practice.

http://www.asq.org/data/subscriptions/qp/2005/1105/qp1105bodinson.pdf

 


05. (H&HN) Zur sich wandelnden Rolle des Arztes

The Changing Role of the Physician

Health care leaders need to adapt to a new model in which physicians are coordinators of care rather than all-knowing superiors...

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Anmerkung:

Das sollten sich die hiesigen Ärztefunktionäre und jene ihrer Kollegen im eigenen Interesse auch einmal klar machen, die immer noch einem Selbstbild anhängen, das längst überholt sein sollte! Sie würden die Rolle ihres Berufsstandes damit keinsewegs schwächen, sondern eher Stärke zeigen. Besonders dann, wenn sie einhergehend damit endlich auf eine Ergebnisorientierung ihres Handelns, und zwar auf eine Ergebnisorientierung im Patienteninteresse setzten. (Doch darum werden sie auf die Dauer - ob sie es denn nun wollen oder nicht - kaum herumkommen).

 

 


06. (Most Wired) Case Manager und IT-Einsatz zusammen noch nützlicher

Case Managers Poised to Use IT for Hospitals’ Benefit

Information technology can turn a case manager into an advocate for both the patient and the organization...

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07. Ein Zitat zum Nachdenken

“You've heard plenty about the differences between GM and Toyota when it comes to jobs, carbon emissions, pensions and health-care costs. But it all boils down to a simple bit of math: Toyota makes cars for less than it costs GM, and it gets to sell them at a higher price than GM does”.

Quelle: Newsweek  

Anmerkung:
Das gilt sinngemäß - bei allen inhaltlichen Unterschieden - auch für die Krankenbehandlung. Auch wenn das hierzulande immer noch vielen aus unterschiedlichen Gründen (die alle mehr mit ihren Interessen als mit dem der Patienten zu tun haben) in Abrede gestellt wird. Und bisher ist dies noch kaum ins öffentliche Bewusstsein gedrungen. Also zahlen wir weiter immer mehr Geld für einen – alles in allem zweifelhaften Gegenwert!

 


08. Links

http://www.zeit.de/2007/14/P-Sawicki?page=1 Text übers IQWiG

Survey: Hospital Quality Managers Enthusiastic About Pay for Performance

The Healthcare Commission is the independent inspection body for both the NHS and independent healthcare

http://www.ihi.org/IHI/Programs/Campaign  Protecting 5 Million Lives from Harm

http://www.psqh.com/marapr05/patient.html  The Patient in Patient Safety

GLOSSARY FOR PATIENT SAFETY Glossary & Acronyms

http://www.benchmarking-qm.de/ Lange nichts Konkretes gehört ...

proCum Cert hat Zahl der Kriterien bei Zertifizierungen halbiert

Pharmacy data (Medicare)

PERSONALUMFRAGE DER 'FIRMA' 2004

Satisfaction in the Healthcare Setting ASQ Tutorial

G-BA Bedarfsplanungs-Richtlinie

http://www.gtd-forum.de/  GTD Forum Deutschland (Getting Things done)

http://www.jcrinc.com/14430/  e-SOC Compliance (Joint Commission Extends Date for Complying with the Electronic Statement of Conditions)

http://www.dgvp.de/  Deutsche Gesellschaft für Versicherte und Patienten

http://www.activecitizenship.net/ Active Citizenship Network (ACN)

http://www.umfrageservice.ch/main.html Online Umfrage Service

http://www.scorecard.de/  BSC ein weiteres mal falsch erklärt

http://www.printernet.info/pflegethemen/  "Pflegethemen" ist eine freie Informationsplattform für die Angehörigen der Pflegeberufe

http://www.citizen.org/hrg/about/  The Health Research Group promotes research-based, system-wide changes in health care policy and provides oversight concerning drugs, medical devices, doctors and hospitals and occupational health.


09. Buchbesprechung - und eine Erwiderung darauf

Book Review

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Holzer, Elke, Thomeczek, Christian, Hauke, Eugen (Hrsg.), Wirkungsgeleitetes Ressourcenmanagement in öffentlichen Gesundheitsbetrieben. Patienten- und Leistungsorientierung, Wien 2006, ISBN-10: 3708900170, ISBN-13: 978-3708900179, AMAZON

 

Heute gilt es, eines der raren deutschsprachigen Bücher zu besprechen, die sich mit Grundsatzfragen des Managements in Gesundheitseinrichtungen auseinanderzusetzen suchen: Gut 400 Seiten stark, mit Texten von 21 zumeist österreichischen Autoren – und damit auch naturgemäß auf die dortigen Spezifika ausgerichtet. Mit dem etwas sperrigen Titel „Wirkungsgeleitetes Ressourcenmanagement …“, was wohl ein Management meint, das – im deutschsprachigen Raum schon eine Seltenheit – an Ergebnissen von Gesundheitseinrichtungen ausgerichtet ist. Hier die –gekürzte – Gliederung:

 

Vorwort 

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Managementkonzepte für öffentliche Einrichtungen

2.1       Public Management und Public Governance zur Patienten- und Leistungsorientierung

2.2       Die besonderen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens

2.3       Das Zusammenwirken der Managementelemente als Erfolgsfaktor

3 Beiträge zu einem wirkungsgeleiteten Management aus einer makroökonomischen Perspektive

3.1       Bestandsaufnahme der Organisations- und Managementreformen in Krankenhäusern der öffentlichen Hand

3.2       Die Gesundheitsplattformen als Chance

3.3       Zur Finanzierung von Gesundheitseinrichtungen

3.4       Innovationsfördernde Prozesse und Strukturen in der Sozialversicherung – Die SV auf dem Weg zur Netzwerkorganisation

3.5       Über den Umgang mit Risiken

3.6       Auf dem Weg zur Integrierten Versorgung – Entlassungsmanagement 

4 Kernelemente mikroökonomischer Managementansätze

4.1       Qualitätsmanagement (für sich allein 85 Seiten, davon 4.1.1 67 Seiten!)

4.1.1     Grundsätzliches zum Qualitätsmanagement

4.1.2     Qualität aus der Sicht der Patienten

4.1.3     Praktische Erfahrungen mit der Qualitätsarbeit

4.2       Personalentwicklung

4.3       Organisationsentwicklung

4.4       Dezentralisierung und Koordination im Gesundheitswesen

5 Ausgewählte Instrumente in zeitgemäßen Gesundheitsbetrieben

5.1       Unternehmensleitbild

5.2       Zielvereinbarung, Kontrakte

5.3       Balanced Scorecard

5.4       Controlling im Gesundheitswesen

5.5       Zwischenbetriebliche und Zeitvergleiche, Benchmarking

5.6       In-, Outsourcing

5.7       Projektarbeit, Projektmanagement

6 Zusammenfassung und Perspektiven

Glossar

Literaturverzeichnis

Autorenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

 

 

1 Einleitung

Was früher als „Verwaltungsmanagement“ (eigentlich ein Widerspruch in sich!) bezeichnet wurde, nennt sich also heute „Public Management Public Governance“. Das klingt natürlich bedeutsamer und viel wissenschaftlicher! Sei’s drum! Erfreulich der Ansatz, wenn auch etwas merkwürdig formuliert: „Die Herausgeber und Autoren dieses Buchs zielen darauf ab, das Ressourcenmanagement in Gesundheitsbetrieben der öffentlichen Hand stärker auf die Wirkungen auszurichten … auf die berechtigten Bedürfnisse der Patienten und der Bevölkerung“ (1, S. 18). Im ganzen Buch sehr gewöhnungsbedürftig: Neben der unabgestimmten Zusammenstellung isolierter „Besinnungsaufsätze“ mit häufigen Montagen von teilweise Unvereinbarem aus unterschiedlichen Quellen ein ständiges Springen zwischen Ist-Beschreibung und Soll-Erwägungen!

 

2 Managementkonzepte für öffentliche Einrichtungen:

Was der Autor der „Einführung“ (2.1) sagen bzw. bewirken will, wird nicht ganz klar: Politikberatung? Kapitel 2.2 charakterisiert den – auch in Deutschland nicht besseren – österreichspezifischen Ist-Zustand. Kapitel 2.3 wirkt gelegentlich leicht komisch: „… bereits seit langem als vorteilhaft erkannt … auch Gesundheitseinrichtungen … nach den Grundsätzen des Managements und der Betriebswirtschaft ausrichten“ (S. 55), inhaltlich in der Richtung aber nachvollziehbar.

 

3 Beiträge zu einem wirkungsgeleiteten Management aus einer makroökonomischen Perspektive:

3.1. bietet – für Ausländer sicher interessant – einen „makroökonomischen“ Einblick in die spezifischen Eigenarten des österreichischen Gesundheitswesens und der dort tätigen „Health Professionals“ (S. 71). Alles so ähnlich wie bei uns, nur anders! Manchmal ungeschminkter formuliert: „’Ziellose’ Reformen bei hoher Zufriedenheit der Bevölkerung“ (S. 60). Oder auch aufgeblasen (S. 61): „Reformen nach dem Ansatz des Public Management (PM). Aber gelegentlich scheint (z.B. bei den Befragungsergebnissen) auch etwas mehr fundierter Inhalt zumindest beim QM das Handeln zu prägen als zumeist bei uns („… systemischen Qualitätsmodells“ oder 98% mit „Beschwerdeerfassung“ – S. 73). 3.2 setzt mit der Beschreibung landesspezifischer Randbedingungen und Aktivitäten sowie (gewöhnungsbedürftigen) Begrifflichkeiten fort; desgleichen 3.3 und 3.4. Im letzen Kapitel wird die BSC wieder einmal in einer eigenen, nicht dem Ansatz von Kaplan und Norton entsprechenden Form verwendet, obwohl diese ausdrücklich zitiert werden; (auch im Glossar steht dazu Unfug!). 3.5. bietet eine knappe (Anfänger-)Einführung ins Risiko- Management, 3.6 allerlei Nützliches zum Entlassungsmanagement (= Überleitung).

 

4 Kernelemente mikroökonomischer Managementansätze:

Die ausführlichen – gleichwohl eher papiernen – Ausführungen zum Qualitätsmanagement (4.1.1) mittels EN ISO 9000 (nicht einmal EN ISO 9000:2000!) sind – weil erkennbar nicht reflektiert – nur wenig hilfreich. Auch im Rest dieses Kapitels finden sich keine abwägenden eigenen Überlegungen. Nutzen und Kritikpunkte werden erkennbar nur vom Hörensagen zitiert.

Was hier zum EFQM-Modell geschrieben wird, läßt ebenfalls auf eine nur höchst geringe Vertrautheit mit dem Ansatz schließen. Beispiel: „Die nennenswerten Kritikpunkte (zu EFQM) sind zum einen in der praktischen Umsetzbarkeit, zum anderen in den umfassenden Bewertungskriterien, zu sehen …“ – S. 202. (Das ist – mit Verlaub – Unsinn!). Der Rest einer versuchten Bewertung des EFQM-Modells endet in einer Art unverständlichem Gestammel. Das wird auch nicht dadurch besser, dass am Ende mit Bruhn eine seriöse Quelle zu diesem Satz zitiert wird: „Zuletzt muß noch die mangelnde Objektivität erwähnt werden, die bei der Selbstbewertung auftreten kann“. Das ist von dem gleichen Niveau wie die (fiktive) Behauptung: ‚Die BWL’ ist nicht objektiv, weil es auch schlechte Studenten gibt’. Die ‚verdünnte’ EFQM-Variante CAF (Common Assessment Framework) kommt dagegen in der (abgeschriebenen?) Bewertung ausgesprochen positiv weg. Merkwürdig.

 

Die – angesichts ihrer Bedeutung viel zu knappen – Ausführungen zum Ansatz der Joint Commission (in der JCI-Variante) enden in einer Bewertung „ … die Aussagekraft ist eher gering“ – S. 220. Der Satz allein zeigt, dass die Autorin den Ansatz kaum verstanden oder nicht einmal gelesen haben kann! Für die – für ein Verständnis ebenfalls viel zu knappen – Ausführungen zu KTQ gilt Entsprechendes. Dass KTQ den PDCA-Kreis missversteht, fällt der Autorin offensichtlich gar nicht erst auf. (Im KTQ-Manual wird übrigens NICHT nach Kennzahlen gefragt!). Die „kritische Betrachtung“ zu KTQ (S.226) ist eher ein Witz!

Da die Versuche einer vergleichenden Bewertung aus verschiedenen Quellen zusammengestoppelt sind, dürften sie den in der Materie unerfahrenen Leser mit ihrer fehlenden Konsistenz eher verwirren. Auf der S. 231 wird eine „Deutsche Gesellschaft für Qualitätsmanagement“ zitiert, die es gar nicht gibt. Nomen est Omen! Am relativ nützlichsten sind in diesem Kapitel die Web-Quellen zu den in 4.1.1 behandelten Ansätzen auf der S.235 (sowie auf den Seiten 398 / 399)!

Der Autor von Kapitel 4.1.2 schreibt, dass und wie Patienten befragt werden sollten. Dem Autor ist es wichtig, zwischen einem Patienten und einem Kunden zu unterscheiden. Und dass mehr Patientenorientierung erforderlich sei (S.237).

Das (im ganzen Buch lesenswerteste) Kapitel 4.1.3 hat eher den Charakter eines – naturgemäß kursorischen – Leitartikels zur Notwendigkeit einer Zielorientierung. Inhaltlich und sprachlich lesenswert! („Der PDCA-Kreis beginnt mit D und endet mit D“ … „Wir wissen zwar nicht wohin, dafür sind wir schneller dort“ … „Das hat auch Vorteile: keine Ziele – niemand der die Zielerreichung anmahnt. Der Erfolg ist damit garantiert!“).

Die Kapitel 4.2 und 4.3 vermitteln Lehrbuchwissen zu Personalentwicklung / Organisationsentwicklung (OE). Auf ein Herausarbeiten der Zusammenhänge zwischen QM und OE wird verzichtet. Das Kapitel 4.4 schließlich verhilft zu Einblicken in punktuelle Dezentralisierungs- und Verbesserungsbemühungen im KAV Wien. Na ja.

Das – 4.1 – 4.4. – sollen also die „Kernelemente mikroökonomischer Managementansätze“ sein???

 

5 Ausgewählte Instrumente in zeitgemäßen Gesundheitsbetrieben:

Das Kapitel 5.1 stellt drei Unternehmensleitbilder vor, von denen nur das zweite den dort postulierten Ansprüchen entspricht. 5.2 weist (mit mehr oder weniger  nützlichen Beispielen) darauf hin, dass Zielvereinbarungen wichtig sind. 5.3 heißt zwar „Balanced Scorecard“, handelt aber (gar nicht so schlecht) ausschließlich von (nicht so genannten) Kennzahlen / Indikatoren. Thema verfehlt, aber dennoch nützlich! 5.4 vermittelt einen guten Überblick über alles, was im Gesundheitswesen so als Controlling bezeichnet wird. Das macht das Ganze so unübersichtlich wie die Realität. (Wo gibt es übrigens in Einrichtungen des Gesundheitswesens wirklich ein Strategisches Controlling?) Dazu finden sich im Text allerlei (nützliche) Kennzahlen. 5.5 definiert unter einer viel weiter gefassten Überschrift das Benchmarking zur Abwechslung richtig. Bravo! 5.6 skizziert, worum es sich beim In- und Outsourcing handelt. 5.7. vermittelt unter dem Titel „Projektarbeit, Projektmanagement“ auf wenig Platz allerlei Nützliches, aber nichts, was in der Projektarbeit anwendbar wäre: Die Autorin scheint noch kein wirkliches Projekt mitgemacht zu haben. Sicher aber kein Projektmanagement! Oder „Projekte“, wie sie Schaffler in 4.1.3 zu Recht auf die Schippe nimmt.

Die Zusammenfassung (6) hätte man sich sparen können. Die „Zukunftsperspektiven“ bestehen darin, dass ein „wirkungsgeleitetes Management“ nötig sei. Das hätte man auch ohne das Buch sagen können.

Auf eine kritische Durchsicht des Glossars wird verzichtet, nachdem sich schon die Beschreibungen von „Balanced Scorecard“ und „Governance“ als ziemlich bis völlig falsch herausgestellt haben.

 

Bei genauerem Betrachten scheint dieses Buch gemessen an seinem Titel „Wirkungsgeleitetes Ressourcenmanagement … Patienten- und Leistungsorientierung“ - will wohl sagen Ergebnisorientierter Ressourceneinsatz - eher mißraten. Es enthält alles Mögliche, aber wenig zu Ergebnissen. Oder ist "Wirkung" gar etwas anderes? Dann hat es auf den Rezensenten leider keine besonders positive Wirkung ausgeübt. Zu pseudowissenschaftlich-bombastisch schon im Titel. Im Text praktisch nichts zu einem ergebnisorientierten Ressourcenmanagement. Zu einem patienten- und/oder leistungsorientierten schon gar nichts. Hier wird etwas unter Vorspielung falscher Tatsachen verkauft! Zwar schimmert durchs Ganze als notwendige, weil richtige Erkenntnis die Ziel- und Ergebnisorientierung: Doch sonderlich hilfreich sind die über 400 Seiten dafür kaum. Nur um den ganz wenigen lesenswerten Texten Genüge zu tun, keine negative Bewertung, sondern eine Anhebung auf eine Null: (0).

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Darauf erreichte uns folgende Stellungnahme:

Sehr geehrter Herr Professor Hildebrand!

Mit großer Verwunderung habe ich ihre ausführliche Beurteilung des im Betreff genannten Buches gelesen. Verwundert deshalb, weil mir ein derartig schlampiges und unqualifiziertes kritikastern ohne jede Qualität doch noch nicht so häufig untergekommen ist. Ich beziehe mich als unmittelbar Betroffener auf den Abschnitt 4.1.2. In lediglich zwei Zeilen schreiben sie eine Reihe von untergriffigen und undifferenzierten Angriffen, die einer persönlichen Beleidigung gleichkommen.

Darf ein Laborchef (Facharzt) keine Angaben zu Patientenbefragungen machen? Auch wenn der Laborchef Arzt für Allgemeinmedizin ist? Auch wenn er jahrelang Vorsitzender der Qualitässicherungskommission eines 1000-Betten Krankenhauses ist? Auch wenn er nachweislich seit 15 Jahren weit über 100 Vorträge und Vorlesungen zum Thema "Qualität im Krankenhaus" geliefert hat? Welche Qualifikation ist denn nach ihrer Meinung nötig, um über Stichprobengrößen zu schreiben? Bitte um eine fundierte Antwort.

Zweiter Satz: Ja, dem Autor ist es wichtig, zwischen Kunden und Patienten zu unterscheiden: Möglicherweise ist im Deutschen Qualitätsolymp die Diskussion um unterschiedliche Zugänge, Verantwortungstransfer etc. nicht wahrgenommen worden, in Österreich ist das ein Thema, das von Politikern, Beratern und manchen Stabsstellen mit beachtlicher Unkenntnis diskutiert wird.  Daher ist es mir wichtig, grundlegende Unterschiede, die bis ins ABGB reichen - bei allen großen Überschneidungen - herauszuarbeiten.  Nebenbei bemerkt brachte mich der Personalchef der Deutschen Bank bei einer Veranstaltung vor vielen Jahren auf diesen Ansatz. Wir betreuen Patienten, von denen einige im Sinn des bürgerlichen Rechtes nicht geschäftsfähig sind - also Kunden, die andere Bereiche gar nicht als solche akzeptieren dürfen.

Wenn ich von der Beurteilung dieser zwei Zeilen auf die Qualität ihres gesamten Artikels schließe (ein Verfahren, das ich im Rahmen meiner Ausbildung nachweislich erlernt habe), so stelle ich die Frage, ob hier nicht ein erhebliches Verbesserungspotential in der Qualität der Beurteilung zu finden ist. Aber mag sein, dass der bösartige Angriff auch einen - persönlichen - Reiz hat.

Mit besten Grüßen

Prim. Dr. Herbert Stekel

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Antwort darauf:

Sehr geehrter Herr Professor Stekel, 

für Ihr freundliches Schreiben herzlichen Dank. Selbstverständlich kann sich auch ein Laborchef zur Patientenbefragung äußern. Um Fehlschlüssen wie dem Ihren vorzubeugen, hätte ich die Klammerbemerkung wohl besser weggelassen. Dass ich Sie damit geärgert habe, bedauere ich. Ihre Kritik an dem zweiten Satz verstehe ich nicht. Meine kritische Beurteilung des Buches - auch Ihres Beitrags - beruht auf der Feststellung, dass in dem ganzen Buch zu einem  „Wirkungsgeleiteten Ressourcenmanagement“ im Sinne einer „Patienten- und Leistungsorientierung" praktisch nichts zu finden ist.

 

 

Mit freundlichen Grüßen

 

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

 

 

Anmerkung:

 

Um weiteren Missverständnissen vorzubeugen, haben wir a) den ursprünglichen Textteil („Der Autor von Kapitel 4.1.2 schreibt (als Laborchef), dass und wie Patienten befragt werden sollten. Dem Autor ist es wichtig, zwischen einem Patienten und einem Kunden zu unterscheiden“) durch Herausnehmen der Klammer geändert und nach nochmaliger Prüfung des Beitrags b) einen Satz hinzugefügt: „Und dass mehr Patientenorientierung erforderlich sei (S.237)“.

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

Lesefrucht – einige Anmerkungen dazu und noch ein alter Text aus dem Archiv

  

„Wir reden uns die Köpfe heiß über alle möglichen Vorschläge zur Gesundheitsreform, aber dass wir mit diesen Maßnahmen kaum ein effizientes Wirtschaften erreichen, das interessiert kaum jemanden“.

 

(Frank Mattern, neuer Chef von McKinsey Deutschland)

 

Quelle: Manager Magazin 04/2007

 

Anmerkung: 

Damit ist das Problem des hiesigen Gesundheitswesens auf den Punkt gebracht. Es wird viel zu viel Geld der zwangsweise zur Kasse gebetenen Bürger in ihrer Eigenschaft als Versicherte / Steuerzahler sinnlos verbrannt. Nein, es fließt nur nicht dorthin, wofür es eingesammelt wird!

Dazu müßte man allerdings erst einmal spezifizieren, was bei dem riesigen (weltweit pro Bürger nahezu höchsten) Mitteleinsatz eigentlich genau herauskommen soll. „Gesundheit“ reicht als Antwort da genau so wenig wie „Luft zum Atmen“. Es müßte schon deutlicher sein, auf welche Wertschöpfung, also auf welche (Behandlungs-)Ergebnisse eigentlich im Einzelnen gezielt werden soll. Erst dann ließe sich prüfen, ob sich diese einzeln und insgesamt effizienter erzielen ließen. (Heute fließt das Ergebnis eines bei den Privaten wenigstens etwas effizienteren Handelns in die Taschen weniger). Es ist allerdings zu befürchten, dass man sich hierzulande eher zu einer ernsthaften Rationierung durchringen würde, als von festgefressenen ideologischen Positionen zu lassen, die eine Spezifizierung von Ergebnissen bisher erfolgreich zu verhindern scheinen.

Dazu ein weiterer Text. Beim Aufräumen fällt einem immer wieder einmal etwas Interessantes in die Hände, das es auch heute zu bedenken gälte. So ist es auch mit einem das Wesen des (heute als „Soziale Gerechtigkeit“ bezeichneten) Sozialismus charakterisierenden Text einer Zeitschriftenwerbung der damaligen Firma Warner & Swasey (heute Teil eines größeren Unternehmens) aus dem Jahre 1980:

 

„Socialism 101 

The socialist notion of taking from each according to his ability and giving to each according to his need" is readily accepted by most high school students.

So, to point out its inherent fallacies, a New York economics teacher uses the following example. He suggests that when a good student scores a 95 on a test the student should give 20 of his points to another student who only scored 55.

After similarly adjusting all of the scores, the class usually ends up with a common minimum passing grade of 75 or 80.

The teacher then asks the good students if they would study as hard knowing part of their reward will be taken away. And would the poor students study at all, knowing they will be taken care of?

The teacher points out that soon all the students would be scoring well below the passing grade. And, compulsory assignments and severe punishments would be needed to raise the grades of even the most capable to the passing level. 

By this time the inherent fallacy is clearly seen and most of the students have gained a new perspective on socialism. It is a perspective lacked by too many of our citizens and politicians“.

 


06.