Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

284 - 10.04.2007 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"I am beginning to learn that it is the sweet, simple things of life which are the real ones after all"

 

(Laura Ingalls Wilder)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 

 


01. Editorial: "Benchmarking"

 

„Benchmarking“ ist ein Management-Werkzeug im internationalen Wettbewerb. Benchmarking wird als eine (seinerzeit unter der Leitung von Robert Camp bei Xerox entwickelte) strukturierte Methode geschätzt, bezogen auf quantifizierbare Erfolgsparameter den Klassenbesten = Best Practice als „Benchmark“ zu orten und diesen darin noch zu „toppen“. Auch bei der Konkurrenz. Dafür gibt es eigene Ethik-Regeln (und eigene Fachgesellschaften). Den damit verbundenen Aufwand treiben Unternehmen selbstverständlich nur, wenn sie nach einer sorgfältigen Vorkalkulation die Chance sehen, dass sich mit einem Benchmarking für ihre Produkte ein besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis ergibt.

 

Bezogen auf die Behandlung bestimmter Krankheiten ginge es also darum, Messgrößen / Indikatoren für Behandlungsergebnisse zu spezifizieren, das Vorgehen für das beste Ergebnis zu spezifizieren, diese Vorgehensweise (auch wenn Ärzte das Wort nicht zu mögen scheinen) standardisiert zu beschreiben und sich daran zu machen, diese so zu verändern, dass fürs gleiche Geld das Ergebnis noch besser wird oder sich mit geringerem Mittelaufwand ein gleich gutes Ergebnis erzielen läßt.

 

Im deutschen Gesundheitswesen wurde der Begriff begierig aufgenommen und flugs (wie viele andere – z.B. PDCA –  auch) mit einem neuen, verwässerten Inhalt versehen – nämlich etwas, das Fachleute bis dahin (in Abgrenzung zu Perioden- und Plan-Ist-Vergleichen) als Betriebsvergleiche zu bezeichnen pflegten. Die sind kein Selbstzweck. Betriebsvergleiche sollen Unterschiede mit dem Ziel herauszufinden suchen, wer am besten ist und was man von ihm lernen kann. Ein Benchmarking sind sie damit noch nicht. Aber zugegeben: Der Name hört sich schon sehr viel „wissenschaftlicher“ an, geradezu bedeutsam!

 

Also war schon gesundes Misstrauen angesagt, als das BMG 2002 einen Förderschwerpunkt mit diesem Etikett in die Welt setzte. Nicht unbegründet: Auch hier geht es keineswegs um ein Benchmarking, sondern (wie die Website http://www.benchmarking-qm.de/FachThema/Thema/ selbst erklärt) tatsächlich um – sicher nützliche – Betriebsvergleiche zu 10 Themenfeldern mit dem Ziel, Verbesserungsmöglichkeiten zu orten und in Verbesserungen umzusetzen:

Heidelberg/Göttingen (Asthma bronchiale)

Bonn (Depression bei Parkinson)

Berlin (Geriatrie)

Hannover/Tübingen (Mukoviszidose)

Stuttgart (Onkologie)

Düsseldorf (Psychiatrische Akutversorgung)

Hagen (Rheumatologie)

Lübeck (Schlaganfallversorgung)

Jena (Schmerztherapie)

Ulm (Zwangsmaßnahmen in der Psychiatrie)

Da in den zehn Projekten offensichtlich viele engagierte, intelligente Menschen ans Werk gingen, dürfte das Projekt wirklich positive Effekte haben. Leider ist darüber aus der Website nichts Konkretes zu entnehmen. Ein Nichtmedizinern, die nicht über ein Fachwörterbuch verfügen, nützliches Ergebnis mag schon das Glossar medizinischer Fachbegriffe sein: www.benchmarking-qm.de/FachThema/Glossar/.

 

Der letzte hmanage Newsletter hat an das Vorhaben mit dem Hinweis erinnert: „Lange nichts Konkretes gehört ...“. Kaum hatte der seine Adressaten erreicht, kam aus einem deutschen Universitätsklinikum eine e-Mail mit diesem Inhalt:

 

„… bestens informiert, wie ich Sie kenne, kann ich kaum glauben, dass Sie just vier Tage nach dem Erscheinen des Interviews zum Förderschwerpunkt "Benchmarking im Gesundheitswesen" (BIG) im Deutschen Ärzteblatt Heft 13 2007 im hmanage Newsletter 283 schreiben: http://www.benchmarking-qm.de/ Lange nichts Konkretes gehört ...  – oder war das schon Ihre Wertung des Interviews?

Interessiert und immer lernend bin ich mit den besten Grüßen aus Erlangen …“

 

Asche aufs Haupt! Die Durchsicht des Heftes erfolgte erst nach dem Versand des Newsletters. Hier das angesprochene Interview: http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?src=heft&id=55016. Nun ist es sorgfältig studiert. Hier ein Auszug der wichtigsten Aussagen:

 

„… (Frage:) Die Mehrzahl der Projekte … ist inzwischen abgeschlossen. Gibt es dadurch konkrete Verbesserungen in der Patientenversorgung?
Gaebel: Die Disziplinen, die in dem Förderschwerpunkt vertreten sind …, sind sehr heterogen – von der Psychiatrie über die Innere Medizin bis zur Chirurgie. Deshalb ist es mit der Vergleichbarkeit nicht ganz einfach. Dennoch: Vieles wird in den verschiedenen Projekten nach einem ähnlichen Design abgelaufen sein. ... Zunächst wurde eine Basiserhebung durchgeführt; auf der Grundlage dieser Bestandsaufnahme erfolgte dann die Interventionsphase. Da es sich in der Regel um multizentrische Projekte handelte, deren Ergebnisse man miteinander vergleichen konnte, war die Benchmarking-Philosophie gewährleistet. Schließlich zeigte sich, wer hinsichtlich der Ergebnis- und Prozessqualität gut im Rennen liegt und wer sich eher am Ende des Rankings befindet.
In unserem Projekt ergab sich bei einigen Parametern eine deutliche Verbesserung – zum Beispiel bei der Verordnung nebenwirkungsarmer, allerdings auch teurer Medikamente, bei der Verweildauer in bestimmten Klinikbereichen oder aber beim Einsatz psychoedukativer Maßnahmen. Allerdings gibt es auch Bereiche, die ungünstig ausgefallen sind.

 

(Frage:) Konnte denn das Gesamtniveau verbessert werden? Und haben die zunächst relativ Schlechten im Projektverlauf aufgeholt?

Gaebel: Beides war zu beobachten. Durch die Intervention hat sich das Qualitätsniveau in einigen Messbereichen insgesamt verbessert. Und diejenigen, die angetreten waren, um im Sinne der Benchmarking-Philosophie von den Besten zu lernen, haben tatsächlich bei ausgewählten Parametern Verbesserungen erzielt. Dabei ist zu beachten, dass ein Großteil der beteiligten Kliniken bisher nicht in wissenschaftliche Projekte einbezogen gewesen war. Für diese war die Erhebung von zusätzlichen Befunden, die sie bisher nicht in ihrem Spektrum hatten, schon eine Leistung.

Im Rückblick überrascht es schon, wie man reinen Versorgungskliniken – und das sind sieben von den neun in dem von mir geleiteten Projekt – zumuten kann, zusätzliche Daten zu erheben und dabei auch gute Ergebnisse zu erzielen. Es mussten ja Daten von vielen Tausenden Patienten dokumentiert werden. Dass das eigentlich mühelos funktionierte, gibt uns Hoffnung, diese Parameter künftig in die Routine implementieren zu können.

 

(Frage:) Wie stellte sich denn im Vergleich dazu die Ausgangslage in dem Projekt „Akutversorgung Rheumatologie“ dar?
Roeder: Da gab es andere Startvoraussetzungen. Das Besondere war, dass hier die Patientenvertreter von Anfang an mit eingebunden waren. ... Genau wie in dem Psychiatrie-Projekt gab es eine Basismessung, eine Interventionsphase und dann eine zweite Messung.
Beim letzten gemeinsamen Workshop … haben wir allerdings projektübergreifend festgestellt, dass die Messungen gar nicht das Wesentliche sind. Das Wesentliche ist, dass man einen Aufhänger hat, um über Probleme zu diskutieren.

 

(Frage:) Der Weg ist also das Ziel?
Roeder: Ja, wir haben – wie in den anderen Projekten auch – sehr intensive Benchmarking-Workshops durchgeführt, bei denen sich … die kompletten Behandlungsteams getroffen haben – Ärzte, Pflegekräfte, Physiotherapeuten. Dort hat man offen die Ergebnisse verglichen und darüber diskutiert, warum einer besser als der andere ist und was dieser anders macht. Als Folge der Impulse, die man dort bekommen hat, haben sich aus diesen Diskussionen Verbesserungsvorschläge für die einzelnen Kliniken ergeben. Diese wurden in Booklets … allen Kliniken zur Verfügung gestellt.

(Frage:) Das bedeutet letztlich, dass jeder Teilnehmer offen mit seinen Schwächen umgehen muss.
Roeder: Nun, zunächst mangelt es häufig an der Selbsterkenntnis, dass man überhaupt ein Problem hat. Dies entwickelt sich aber durch den Austausch mit den anderen Partnern. Wichtig ist, dass man diesen moderierten Veränderungsprozess in Gang setzt. Ich möchte noch einmal klar wiederholen: Es geht nicht darum, irgendeinen Laborparameter zu messen. Es geht in erster Linie darum, herauszufinden, was ein anderes Haus mit hoher Patientenzufriedenheit oder niedriger Wiedereinweisungsrate anders macht.

 

(Frage:) Sie hatten also keine festgelegten Werte, die Sie erreichen wollten?

Roeder: Nein, die Werte setzt sich jedes Haus selbst. Das Ziel war es, sich zu verbessern. Jede Klinik hat da andere Schwerpunkte gesetzt. Nehmen wir mal an, ein Haus hat nur zehn Prozent der notwendigen Entlassungsbriefe innerhalb einer Woche verschickt, während die letzten erst nach einem halben Jahr den niedergelassenen Arzt erreichten. Im Vergleich mit den anderen Kliniken gab es dann den Anreiz, 70 Prozent der Arztbriefe in der ersten Woche nach der Entlassung zu verschicken. Nach der Interventionsphase hat man dann geprüft, ob dieses Ziel erreicht wurde.

 

(Frage:) Wie kommen die Betroffenen mit dieser Vergleichssituation zurecht? Oder ist das Verfahren so anonymisiert, dass nur die jeweilige Klinik über ihre eigene Performance Bescheid weiß.

Roeder: Nein, das Prinzip des Benchmarkings ist völlige Offenheit und Transparenz. Kliniken konnten nur mitmachen, wenn sie sich verpflichtet hatten, alles offenzulegen. Natürlich gibt es da die Angst, es könnte sich etwas ergeben, was der Klinik schadet. Aber zum Benchmarking-Prozess gehört ja auch das Lernen, mit diesen subtilen Ängsten umzugehen.

Gaebel: Alle wissen alles. So muss auch derjenige, der in seiner Klinik gute Ergebnisse hat, identifizierbar sein. Denn von ihm will man ja wissen, was er besser macht oder wie er es anders macht. Es geht nicht darum, Statistiken zu füllen, sondern sich auszutauschen und ohne Scheu über die Grenzen des eigenen Hauses ins Gespräch zu kommen. Das ist mit Sicherheit ein wesentlicher Nutzen eines solchen Projekts. Vorher war es undenkbar, dass sich diese neun Kliniken in die Karten gucken ließen. …

 

(Frage:) Was wird aus den Projekten nach Abschluss der Förderung? Kastenholz: … Wir werden jetzt über einen Zeitraum von zwei Jahren eine Evaluation, für die wir zusätzliches Geld zur Verfügung gestellt haben, durchführen. Diese soll auch die verallgemeinerbaren Erkenntnisse herausarbeiten und praktische Handlungsanleitungen für alle diejenigen geben, die ähnliche Projekte umsetzen wollen. …

 

(Frage:) Es geht noch einmal um die Nachhaltigkeit. Sie sagen, Sie müssen es aus sich selbst heraus schaffen? Roeder: Ja, wir möchten und müssen. ...

 

(Frage:) Wer soll das denn bezahlen? Roeder: Die Krankenhäuser selber.

 

(Frage:) Und was sagen die Verwaltungen dazu?

Roeder: Die werden das bezahlen. Es geht noch um die Höhe, und das hat wieder etwas zu tun mit dem Leistungsumfang. Die Sache muss so gut sein, dass ein Krankenhausdirektor sagt: Das ist es mir wert, das ist ein positives Label für unser Haus. Letztlich muss unter Beweis gestellt werden, dass eine Versorgung in einer entsprechend zertifizierten Fachklinik besser ist. Ich denke, dass hier der Markt vieles regeln wird; diejenigen, die nicht mitmachen, werden bald schon das Nachsehen haben.

 

Kastenholz: Ich glaube, eine gesetzliche Verpflichtung zum Benchmarking wird nicht in der Weise umgesetzt werden, wie es hier in den Projekten gelebt wird. Man muss die Überzeugung der Menschen gewinnen, und sie müssen wissen, dass sie davon einen Nutzen haben. Das erreicht man nicht, wenn es zwangsmäßig übergestülpt wird”.

 

Soweit die Ausführungen. Nichts Konkretes. Und die Verwaltung soll künftig auch noch aus Image-Gründen den Mehraufwand übernehmen. Vielleicht sollte man sich doch vorher sachkundig machen, bevor man neuzeitliche Managementmethoden dadurch zur Unwirksamkeit verdammt, dass man sich gar nicht erst die Mühe macht, sie zu kapieren? Das erinnert arg an eine Aussage, die der Autor vor einigen Jahren sinngemäß vom stellvertretenden Vorsitzenden des Marburger Bundes gehört hat: „Wir Ärzte unterscheiden zwischen Experten und Laien. Für alles“.

 

Fazit: Solange sich nicht auch bei Ärzten endlich die Selbsterkenntnis durchsetzt, dass auch sie erst die mühsam entwickelten Methoden anderer Fächer wirklich verstehen müssen, bevor sie in der Lage sind, diese professionell anzuwenden, sollten sie vielleicht besser die Finger davon lassen! Oder sicht weiter auf gemütliche Vorgehensweisen wie die hier geschilderten (sonst hätten sie ja sicher konkrete Beispiele genannt) ohne erkennbare Verbesserungen beschränken, die dann aber bitte nicht mit falschen Etiketten versehen. Sonst verbrennen sie nur zusätzliches Geld. Und sei dieses auch „nur Staatsknete“.

 


02. (H&HN) Drei Patiententypen

Today's health care consumers: aggressive, passive and in-between..."

(Quelle: Hospitals & Health Networks 28 September 20,1993)


03. (AHRQ) Mittels Qualitätsmanagement bessere Behandlungsqualität (= Regeleinhaltung)

Chronic Disease Management Quality Improvement Efforts Yield Better Care Delivery

Select to read our press release and select to read the abstract in PubMed®.

http://www.ahrq.gov/news/press/pr2007/cdmqipr.htm

 


04. (IOM) Von Umweltvorschriften zu Corporate Social Responsibility

Global Environmental Health in the 21st Century: From Governmental Regulation to Corporate Social Responsibility...

Read more about this report

 


05. (AHA) Qualitätsbericht der Joint Commission veröffentlicht

Joint Commission issues hospital quality  report released ... 

Quelle: http://www.jointcommissionreport.org/

 


06. (GMDS) Begriffe und Konzepte des Qualitätsmanagements

Alle reden von Qualität und Qualitätsmanagement - aber meinen wir das Gleiche?

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07. (HITN Europe) Auswirkung patientenzentrierter Veränderungen im Gesundheitswesen auf die IT

Rise in patient-centric care to affect healthcare IT

Western Europe's acute care hospital-centric model will eventually yield to one focused on personalised home care, greatly impacting the healthcare IT industry, a new report predicts...

Mehr

 


08. Links

Qualitätsmanagement in der ärztlichen Praxis 2007 - Eine deutschlandweite Befragung niedergelassener Ärztinnen und Ärzte: Eine interessante Informationsquelle, aus der u. a. deutlich hervorgeht, wie wenig die Befragten bisher mit dem Thema anfangen können. - Eine Studie der Stiftung Gesundheit (http://www.stiftung-gesundheit.de/ ), durchgeführt von der Gesellschaft für Gesundheitsmarktanalyse (http://www.ggma.de/referenzen.htm )

Quelle: http://www.stiftung-gesundheit.de/presse/Studie_QM_2007.pdf

The Global Warming Survival Guide

Alles Wissenswerte zu den BQS-Qualitätsindikatoren: Neue Auflage im Internet publiziert

Das Mitarbeitergespräch: Handlungsempfehlung einer Behörde

http://www.karl-landsteiner.at/t3/  Karl Landsteiner Gesellschaft

(FAZ) Die Hierarchie behindert die Therapie

Wissenschaftliches Institut der PKV (WIP): Wirkung von Alter und Lebenserwartung auf die Gesundheitsausgaben

CMS Quality Measures: http://www.cms.hhs.gov/PQRI/Downloads/PQRIMeasuresList.pdf 

http://www.die-gesundheitsreform.de/ Ganz was Schönes ...!

http://www.davidco.com/ GTD-Trainer

http://www.gtd-forum.de   GTD Forum Deutschland (Getting Things done)

http://www.de.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_done

http://www.communityofcompetence.com/sos.htm Foundation for Patient Safety, Community of CompetenceTM

(dk) Kartellrechtliche Kontrolle des Krankenhaussektors

Improving America's Hospitals: A Report on Quality and Safety

 


09. Buchbesprechung

Book Review

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Geißler-Piltz, Brigitte, Mühlum, Albert, Pauls, Helmut, Klinische Sozialarbeit, München 2005, ISBN-10: 3825226972, ISBN-13: 978-3825226978, AMAZON

 

Wenn über die Arbeit im Gesundheitswesen gesprochen und geschrieben wird, ist im Allgemeinen nur von Ärzten und Pflegekräften die Rede. Dabei gibt es hier ein sehr viel größeres Spektrum an Berufen, deren auseinanderstrebende Angehörige es künftig stärker unter einen Hut zu bringen und deren Beiträge es durch Management zu einer gemeinsamen Wertschöpfung zusammenzuführen gilt. Daher macht es Sinn, an dieser Stelle etwas stärker auf deren Tätigkeit einzugehen.

 

Heute gilt es, ein erstes Büchlein aus einer Reihe zu besprechen, die sich mit der Sozialarbeit in Gesundheitseinrichtungen befasst. Und damit einen Blickwinkel ausleuchtet, der in einem arztfixierten Milieu (und ebenfalls oft arztfixierten Pflegekräften) leicht aus den Augen gerät: „Gesundheitspflege und -fürsorge differenzierten sich … zu einer Sozialen Arbeit im Gesundheitswesen aus, die als präventive, kurative, rehabilitative, begleitende und nachsorgende „Gesundheitsarbeit“ wachsende Bedeutung erlangte“ (S. 9). Und weiter: „Mit dem gesellschaftlichen Wandel und den veränderten Anforderungen an das Gesundheitssystem stellt sich die Kompetenzfrage neu und schärfer. Da eine generalistische Qualifikation für die sich ausdifferenzierenden Felder und Aufgaben nicht länger ausreicht“. Mit welchen Aufgaben man sich in der klinischen Sozialarbeit befasst, macht schon die (hier gekürzte) Gliederung deutlich:

 

Vorwort 

1 Selbstverständnis und professionsbezogene Verortung Klinischer Sozialarbeit

1.1               Begriff und Selbstverständnis

1.2               Aufgabenstellung und fachliche Differenzierung

1.3               Psychosoziale „Beschädigung“ und Demoralisierung

1.4               Soziale Medizin und Soziale Arbeit

1.5               Gesundheits- und Krankheitsverständnis

 

2 Strukturbezogene Merkmale klinischen Handelns

2.1               Soziales Sicherungs- und Gesundheitssystem – der Rahmen

2.2               Gesundheitsförderung – die Aufgabe

2.3               Binnendifferenzierung – die Herausforderung

2.4               Klinische Fachlichkeit – eine Antwort

 

3 Zielgruppen Klinischer Sozialarbeit

3.1               Störungsverständnis und Kennzeichen

3.2               Ausgewählte Adressatengruppen

3.3               Der „klinische Blick“ am Beispiel der Traumatisierung

3.4               Angehörigenarbeit

 

4 Rechtliche und politische Aspekte

4.1               Sozial- und Gesundheitspolitik

4.2               Institutionen und Rechtsgrundlagen

4.3               Klinisches Handeln im sozialrechtlichen Kontext

4.4               Professionspolitik und Binnendifferenzierung

 

5 Einrichtungen und Konzepte

5.1               Klinische Aufgaben und Arbeitsfelder

5.2               Psychiatrisches Versorgungssystem

5.3               Krankenhaus und soziale Arbeit

5.4               Rehabilitation und Geriatrie

5.5               Öffentlicher Gesundheitsdienst

 

6 Strategien und Handlungskompetenzen

6.1               Klinische Handlungskompetenzen

6.2               Klinisch-soziale Fallarbeit

6.3               Handlungsansatz und methodische Grundformen

6.4               Ausgewählte Strategien und Verfahren

 

7 Ethische Aspekte klinischen Handelns

7.1               Ethikdiskurs in der pluralistischen Gesellschaft

7.2               Handlungsprinzipien der Gesundheitsförderung

7.3               Berufsethik – Selbstverpflichtung der Professionellen

7.4               Ethik der Klinischen Sozialarbeit

7.5               Ethik-Code – Anleihen bei der Clinical Social Work

 

8 Geschichte: Clinical Social Work und Klinische Sozialarbeit

8.1               Methodische Einzelfallhilfe und soziale Diagnose

8.2               Methodenentwicklung bis zum 2. Weltkrieg

8.3               Methodenentwicklung nach 1945

8.4               Zum Verhältnis von Medizin und Sozialer Arbeit

8.5               Plädoyer für Klinische Sozialarbeit

 

9 Klinische Sozialarbeit – Anspruch und Wirklichkei 

9.1               Anspruch und Leitidee

9.2               Widerstände und Widrigkeiten

9.3               Chancen und Perspektiven

Literatur

Sachregister

 

Das Kapitel 1 beginnt mit einer (anderen Berufen auch zu wünschenden) kritischen Selbstreflexion sowie einer Präzisierung dessen, was zu diesem Beruf generell und in der Spezialisierung gehört (1.2). Dann geht es um die Wechselwirkungen von sozialer Notlage und Erkrankungen (1.3). Es wird beschrieben, wo die Klinische Sozialarbeit vermehrt ihre Aufgaben sieht (1.4). Mit einer Portion Theorie (1.5).

 

Im Kapitel 2 wird die Rolle der Klinischen Sozialarbeit im Kontext des Sozial- und Gesundheitssystems unter besonderer Berücksichtigung der Gesundheitsförderung herausgearbeitet. Daraus ergibt sich die Ausdifferenzierung des Berufs, der diesbezüglichen Qualifizierung und „Qualitätssicherung“ (= durch „Scheine“).

 

Das Kapitel 3 ist den Zielgruppen der Klinischen Sozialarbeit gewidmet, den zu adressierenden Störungen, den Adressaten (schwer beeinträchtigte Kinder, Jugendliche und Familien. Psychisch Kranke im Kontext der Psychiatrie, der Menschen mit Abhängigkeitserkrankungen, Schwer- und Chronischkranke, Traumatisierte einschließlich der zugehörigen Angehörigenarbeit).

 

Das Kapitel 4 skizziert den Rechtsrahmen.

 

Im Kapitel 5 werden Aufgaben und Arbeitsfelder sowie die Rolle der Sozialarbeit in der psychiatrischen Versorgung, im Krankenhaus in Reha und Geriatrie sowie im öffentlichen Gesundheitsdienst beschrieben.

 

Im Kapitel 6 findet sich eine beispielhafte Beschreibung, was in der Klinischen Sozialarbeit genau geschieht und welche Handlungskompetenzen dies erfordert.

 

Kapitel 7 diskutiert ethische Aspekte, während das Kapitel 8 zunächst eine Prise Geschichte bietet. Besonders wichtig die Ausführungen zum Verhältnis von Medizin und Sozialer Arbeit. Tenor: „Die Klinische Sozialarbeit vertritt die psychosoziale Dimension von Störungen und Krankheiten selbständig – komplementär zum medizinischen Handeln“. Die dennoch zu beobachtende Zurückhaltung „der jüngeren Generation der Sozialarbeiter“ wird (nachvollziehbar) mit der abschreckenden Hierarchie der „Halbgötter“ sowie mit „fehlenden Handlungskonzepten (S 146) begründet. Das Kapitel 8 schließt mit einem „Plädoyer für Klinische Sozialarbeit“. Plausibel, aber Vorsicht vor der „Erfindung“ neuer Kosten! Zuerst muß das patientenbezogene Zusammenspiel kritisch überdacht und dann erst neu, d.h. besser und kostengünstiger als heute geordnet werden! Das Buch endet mit einer erfreulich nachdenklichen Zusammenfassung (Kapitel 9). So etwas wünschte man sich auch bei den Medizinern und den Pflegekräften! (Auch das im letzten Newsletter besprochene Buch hätte dadurch extrem gewonnen)

 

Das Büchlein macht auf wenigen Seiten deutlich, was die Klinische Sozialarbeit an Besserem bewirken könnte. Auch für alle, die sich schwerpunktmäßig mit dem Management befassen, sehr informativ! (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

Im BVMed-Newsletter Nr. 12/07 – 26. März 2007 lesen wir: „In Krankenhäusern und Praxen steigt das Durchschnittsalter der Ärzte. 1991 waren 119.000 registrierte Ärzte jünger als 40 Jahre, 2005 nur noch 105.000. Parallel dazu stieg die Zahl der Ärzte, die 60 Jahre oder älter sind, von 52.000 auf 98.000“. Das läßt darauf hoffen, dass sich damit eine Chance des Nachlassens der Gesundheitskosten abzeichnet. Illustriert wird diese Kurznachricht durch eine Grafik, aus der auch diese Zahlenreihe der bei den Ärztekammern registrierten Ärzte stammt:

 

1991: 298.000 Ärzte 

1995: 335.000 Ärzte

2000: 369.000 Ärzte

2005: 401.000 Ärzte

 

Damit dürfte sich wohl auch ein Teil des zwischenzeitlichen Anstiegs der Gesundheitskosten erklären. Wir müssen einfach mehr Ärzte anständig alimentieren. Oder? (So konnte Fehler schon vor vielen Jahren für den Bereich der seinerzeitigen AOK Mettmann nachweisen, dass mit jedem zusätzlichen niedergelassenen Arzt bei gleichbleibender Bevölkerung die Gesamtzahl der Scheine um die Durchschnittszahl an Scheinen je Praxis gestiegen ist). Leider wird damit auch nicht die Frage beantwortet: Wie viele Ärzte brauchen wir nun wirklich?