Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

275 - 06.02.2007 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net

 


Motto des Tages

What if we could reinvent the institution so that for most patients on most shifts, the "hospital" consists of two or three faces?

 

(J. Philip Lathrop)

 

Quelle: Healtcare Forum Journal 5/6/1992

 


01. Editorial: Eine nützliches Lektüre

McKinsey, McK Wissen 19 Krankenhaus, Bestellservice iavanna_katseva(at)brandeins.de

 

Hier gilt es ein Themenheft aus McK Wissen vorzustellen - einer trotz der unübersehbaren redaktionellen Werbung lesenswerten Reihe aus einem Verlag, dessen Produkte man sehr gern anschaut und auch gern liest. (Für „einen alten Fuhrmann“ allerdings wegen des oft vielen Drumherum etwas mühsam zu lesen, bis man auf die immer vorhandenen, unbedingt lesenswerten Anregungen als Nadeln im Heuhaufen stößt. Weniger Text wäre vielleicht mehr).

Diesmal geht es also ums Krankenhaus. Einiges dazu kann man
a) diesem Link http://www.brandeins-wissen.de/ und
b) diesem Link http://www.mckinsey.de/knowmatters/mckwissen/publikationen_mckwissen_19.htm entnehmen. Schon der Einfall, diese Materie einem (etwas) breiteren Publikum näher zu bringen, ist für sich allein äußerst verdienstvoll. Der Inhalt: Neben dem Vorwort der Chefredakteurin

  1. Definitionen und Zitate
  2. Gute Besserung! (herunterladbar)
  3. Klarer Befund (einige Fakten und Wertungen)
  4. It’s politics, stupid (Erster Realitäts-Check: Ein lobenswertes Beispiel?)
  5. Gut behandelt? (Einiges zur Intransparenz)
  6. Ganz schön krank, oder? (über das ungesunde Leben, herunterladbar)
  7. Die Zeiten ändern sich (Etwas zur Arbeitszeitgesetzgebung)
  8. Die Optimierer (Beispiel Polikum)
  9. Der Weg ist das Ziel (Etwas zu klinischen Pfaden, herunterladbar)
  10. Kerngesund (Architekturgeschichte)
  11. Jetzt wird abgerechnet (Etwas zu DRGs)
  12. Blitzableiter (OP-Organisation, herunterladbar)
  13. Großes Blutbild (Dazu einige Fakten)
  14. Gemeinsam heilsam (Medizinische Qualitätsgemeinschaft Herdecke)
  15. Sauberer Schnitt („Porsche – McKinsey - Freiburg“)
  16. Mankind’s Greatest Hospital (Mass Gen – eher folkloristisch, herunterladbar)
  17. Klar zum Entern! (Privatisierung Uniklinika)
  18. Die Quadratur der Kreise (Zweiter Realitäts-Check: Ein lobenswertes Beispiel?)
  19. Am Puls der Zeit (TCM)
  20. Die gläserne Klinik (Asklepios Barmbek)

Eine Menge Fakten, auch für ein interessiertes breiteres Publikum sehr gut lesbar verpackt. Auch für Insider lesenswert, wenn auch nur mit Einschränkungen (siehe Beispiel*). Eine Menge guter und nur zu unterstützender Hinweise („Mehr Produktivität, … Vorbild Automobilindustrie … Standardisierung, Qualitätsberichte, Klinische Behandlungspfade, Lean / TPS (nicht so genannt) … usw. Auf einige voreilige, wenn nicht gar Fehlschlüsse (z.B. zu den durchschnittlichen Fallkosten oder der Arztdichte, Qualität, Versorgungsgrad) werden wir gelegentlich an anderer Stelle ausführlicher zurückkommen.

Bei allem Respekt vor der schwierigen Aufgabe, eine komplexe Materie sowohl für reine Laien als auch für Fachleute nutzenstiftend darstellen zu wollen, ist das Ganze doch enttäuschend oberflächlich beschrieben: Können die es nicht besser oder wollen sie es etwa nicht? Dazu als  *Beispiel Punkt 9:

Unter „Der Weg ist das Ziel“ lesen Sie u.a. (Originalzitat): „Schritt für Schritt

Wer Clinical Pathways einführen will, muss die individuellen Gegebenheiten berücksichtigen – kann sich jedoch an bewährten Stationen orientieren. In den folgenden verkürzt dargestellten Prozessen sind die Erkenntnisse aus der Einführung von mehr als 150 Pfaden eingeflossen, sie können als Basis für die Implementierung dienen – und erlauben gleichzeitig das indikationsbezogene Benchmarking von Verweildauer und Leistung.

  1. Identifizierung der relevanten Indikationen pro Fachrichtung
    Für jede Fachrichtung werden mindestens fünf Indikationen ausgewählt, für die Behandlungspfade erarbeitet werden.
  2. Erarbeitung der klinischen Pfade in interdisziplinären Teams
    Die Teams bestehen aus verantwortlichen Ärzten der beteiligten Fachrichtungen, Pflegekräften, Funktionsdiensten sowie Mitarbeitern aus Medizin-Controlling und Qualitätsmanagement. Der Zeitaufwand für die Beteiligten beträgt rund zwei bis drei Stunden pro Woche.
  3. Darstellung des aktuellen Prozessablaufs
    Der aktuelle Prozessablauf wird aufgenommen, gleichzeitig werden Schwachpunkte sowie Ineffizienzen detailliert dargestellt. Beides ist Voraussetzung für die Definition eines optimalen Behandlungsablaufs.
  4. Identifikation eines idealen Behandlungsablaufs
    Die gemischten Teams entwickeln Pfade, die sowohl die Behandlungsinhalte als auch die Tätigkeiten aller am Behandlungsprozess beteiligten Berufsgruppen abbilden. Daraus lassen sich auch die nötigen Ressourcen ableiten. Zur Erarbeitung der Pfade hat McKinsey sowohl ein Pfadentwicklungsinstrument als auch eine Pfad-Datenbank entwickelt. Die verwendete Literatur sollte in einer Evidenz-Literaturdatenbank hinterlegt und kontinuierlich aktualisiert werden.
  5. Verknüpfung der Pfade mit Aufnahme- und Entlassmanagement
    Über die medizinischen Inhalte hinaus wird der administrative Aufnahme- und Entlassungsprozess mit dem Pfad verknüpft. Nur so lässt sich sicherstellen, dass trotz idealer medizinischer Abläufe keine Verzögerungen in der Verwaltung entstehen.
  6. Überführung des Pfades in ein umsetzbares Format
    Nach der Definition des Pfades wird ein geeignetes Format für den Tagesbetrieb gesucht. Explizites Ziel auch hierbei: eine Vereinfachung beziehungsweise Minimierung des Dokumentationsaufwands.
  7. Etablierung eines geeigneten Pfad-Controllings
    Für eine optimale Umsetzung sorgt ein individuelles Controlling-Cockpit mit vier Dimensionen: Mengenkontrolle, Verweildauerentwicklung, Varianzen und Leistungskonsum. Damit können sowohl die Nutzung als auch die Effekte der Pfade überwacht und gegebenenfalls mit geeigneten Anreizmechanismen verknüpft werden.
  8. Einführung von Behandlungspfaden in ausgewählten Abteilungen
    Um die Mitarbeiter mit den Pfaden vertraut zu machen, werden zunächst einzelne Pfade pilotiert. Die Beschäftigten der Pilot-Stationen teilen ihre Erfahrungen den Mitarbeitern anderer Stationen mit. Darüber hinaus wird der Implementierungsprozess genutzt, um die Organisationsstrukturen auf den Stationen effizienter zu gestalten. So wird beispielsweise der Tagesablauf der einzelnen Berufsgruppen besser aufeinander abgestimmt, etwa durch feste Zeiten für ärztliche Visiten.
  9. Erarbeiten eines Umsetzungsplans
    Abschließend wird ein Implementierungsfahrplan erarbeitet, der sowohl den zeitlichen Rahmen setzt als auch Pfadverantwortliche in den einzelnen Abteilungen benennt. Die Mitarbeiter der Pilotabteilungen begleiten diesen Roll-Out.
  10. Ableitung der Pfad-Implementierung
    Die beiden wesentlichen Effekte der Pfad-Etablierung werden noch einmal ausführlich mit den Beteiligten besprochen: Die Verkürzung der Verweildauer verbessert die Kapazitätsauslastung des Krankenhauses. Die Zusammenlegung von Fachabteilungen und die Gründung interdisziplinärer Einheiten führen zu einer Struktur, die langfristig für das gesamte Klinikum gelten soll.
    Durch das bessere Verständnis der Abläufe in der Klinik lässt sich schließlich auch ermessen, wie viel Personal jede Fachabteilung braucht. Für die Verteilung der Arbeitskräfte werden verschiedene Werkzeuge wie beispielsweise die DRG-Normkostenableitung oder die McKinsey-Produktivitätsdatenbank genutzt“.

Können Sie daraus – von vagen Andeutungen abgesehen – etwa schließen, wie Klinische Pfade entwickelt werden? Was unterscheidet „Pfade“ jenseits neuer Formulare wirklich vom bisherigen Vorgehen? Was dort an ganz Allgemeinem steht, ist den jeweiligen „Mitspielern“ üblicherweise auch so bekannt! Etwas mehr Abstimmung des ärztlichen Ad-hoc-Handeln? – Die im erläuternden Text entnehmbaren „Effekte“ werden nicht belegt. Klinische Pfade könnten sehr viel mehr sein! Gleichwohl ist das Ganze schon wegen seines Seltenheitswertes als Lektüre sehr empfehlenswert!


02. (Premier) Gute Ausstattung mit Technik und Pflegekräften in Akutversorgung qualitätsentscheidend

Technology, nurse-staffing ratio associated with high quality performance

Patients are more likely to receive high quality care if the hospital invests in technology, has a high registered nurse staffing ratio, is a not-for-profit hospital, has a federal or military designation, and are Joint Commission (JCAHO) accredited, a new study concludes. …

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03. (AHA) Health Affairs: Veröffentlichung zum der Elektronischen Krankenakte für die Forschung

Health Affairs examines potential for EHRs to advance medical research

Electronic health records ... in a special online edition of Health Affairs...


04. (Most Wired) Elektronische Verschreibung

A New Year’s Resolution: Start E-Prescribing

The safety and economic benefits of e-prescribing are unassailable, so what are you waiting for? ...

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05. (AHA) IT-Aktivitäten im US-Gesundheitswesen

(1) Report calls for coordinated health IT strategy...

(2) Commission certifies 18 EHR products for physicians...


06. (AHA) Maßgeschneiderte Bezahlung verbessert Kosten-Nutzen-Verhältnis der Behandlung

Adjust co-payments to improve cost-effectiveness

... a study published online today by ...  Health Affairs also published a perspective on the study by managed care executives.

 


07. (NYT) Bonuszahlungen für erste Qualitätssteigerungen in amerikanischen Krankenhäusern

Bonus Pay by Medicare Lifts Quality...

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08. Links

Veranstaltungshinweis: Die A3CP SUMMERSCHOOL in Österreich am Attersee

 

Patientenzufriedenheit: Beispiel für Betriebsvergleich

Siehe auch: http://www.nationalresearch.com/

bzw. http://hcmg.nationalresearch.com/

 

Praxisführung: Schwierige Patienten

 

http://www.dza.de/ Deutsches Zentrum für Altersfragen

 

Monitoring eHealth Deutschland 2007

 

HITSP Healthcare Information Technology Standards Panel

 

http://nccam.nih.gov/ NCCAM, National Center for Complementary and Alternative Medicine National Institutes of Health

 

Neues Leitlinienglossar von AWMF und ÄZQ

 

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen

 

Medizinische Recherche: „Cool Tools" im Internet

 

Hospital Stays, Hospital Charges, and In-Hospital Deaths Among Infants with Selected Birth Defects --- United States, 2003

 

(Newsweek) House of Healing. In a show of support for the troops, thousands of Americans pitch in to fund a dazzling new rehabilitation center for severely injured servicemen and women.

 

(NYT) Texas Is First to Require Cancer Shots for Schoolgirls

 

http://www.campus-med.de/ Noch ein Medizin-Portal

 

http://www.gmp-navigator.com/  GMP-Navigator

 


09. Buchbesprechung

Book Review

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

American Nurses Association, Scope and Standards for Nurse Administrators, 2nd. ed., Silver Spring, MD, 2004, AMAZON

Amerikanische Pflegekräfte haben viel von dem Ansehen, von dem man hierzulande nur träumt. Amerikanische Pflegekräfte sind allerdings auch besser ausgebildet als deutsche. Und sie spielen in den Gesundheitsinstitutionen eine ganz andere Rolle als in Deutschland, wo der Arzt (fast) alles anordnet. Auch wenn gut ausgebildete und erfahrene Pflegekräfte dies ohne Gefahr für den Patienten auch allein, vielleicht sogar besser, auf jeden Fall aber kostengünstiger entscheiden könnten. Doch noch sind die Claims fest abgesteckt. Mal sehen wie lange noch!

In dieser Broschüre werden die Aufgaben und Mindesterfordernisse (Standards) von Pflegekräften in Leitungsfunktionen beschrieben. Einschließlich der zugehörigen Funktionsbeschreibungen. In dieser (von uns sinngemäß und gekürzt übersetzten) Gliederung:

Vorwort

Einführung

Handlungsspielraum

Hierarchische Ebenen

Qualifikation

Zuammenfassung

Standards für die Praxis und ein professionelles Handeln

Standards für die Praxis

Standard 1 Untersuchung

Standard 2 Probleme / Diagnose

Standard 3 Identifizierung von Ergebnissen

Standard 4 Planung

Standard 5 Implementierung

Standard 6 Auswertung (Evaluation)

Standards für ein professionelles Handeln

Standard 7. Qualität der Pflege (Care) und der administrativen Praxis

Standard 8. Ergebnisbeurteilung

Standard 9. Professionelles Wissen

Standard 10. Professionelles Umfeld

Standard 11. Ethik

Standard 12. Zusammenarbeit

Standard 13. Forschung

Standard 14. Ressourcen-Nutzung

Stichwortverzeichnis

Quellen

Anhänge

A. ANA Bill of Rights for Registered Nurses

B. Standards for Organized Services (incl. Qualifikationserfordernissen und Aufgabenabgrenzungen)

C. Aufgaben und Standards für Pflegekräften mit Leitungsaufgaben (Nurses Administrators)

Dies ist ein offizielles Regelwerk der ANA. Das Ganze ist kurz und knapp formuliert, griffig beschrieben und wohl auch ohne allzu große Englischkenntnisse verstehbar. Mit einer insgesamt positiven Grundhaltung: „ A time of great change and challenge is also a time of great opportunity for innovation” (S. 1). Systemdenken (S. 2) ist selbstverständlich, genauso wie eine effektive Ressourcenallokation und Ertragsgenerierung. Und ein über den engeren Pflegehorizont weit hinausgehendes unternehmerisches Rollenverständnis (S.3). Aus den sich daraus zwangsläufig ergebenden Aufgaben des Nurse Executive und des Nurse Manager leiten sich gesteigerte Wissenserfordernisse ab (S. 10).

Mit den Standards 1. – 14. werden für die Profession die Verantwortlichkeiten der Handelnden zu Papier gebracht. Sie spiegeln die Werte und Prioritäten der Profession wider und geben die Richtung des Arbeitens und der Erfolgskontrolle messbar vor (S. 13). So wird die Verantwortung anfassbar. Zu jedem Standard gibt es eine knappe Definition und eine Reihe (für den 1. und 6. Standard z.B. je 12) messbarer Kriterien.

Das Glossar bringt auf zwei Seiten auch dort Klarheit, wo man aus der Ferne möglicherweise nicht só genau weiß, was mit bestimmten Begriffen genau gemeint ist. Das Ganze ist sehr informativ und mit etlichen Anregungen für hiesige Veränderungen gespickt. (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

(medinfoweb) Asklepios Klinik Altona gewinnt Topit Quality Award 2007 – und einige Gedanken dazu

 

Die Nachricht: „Hochleistungsmedizin und Freundlichkeit überzeugten die Jury

Für ihr außergewöhnliches Engagement zur Verbesserung der Kundenorientierung wird die Asklepios Klinik Altona der LBK Hamburg GmbH heute auf dem 9. IIR Qualitätskongress in Wiesbaden den renommierten Topit Quality Award erhalten. Sie wurde als einzige Klinik Deutschlands ausgezeichnet und erreichte nach der Siemens AG und DHL Deutschland den 3. Platz des Wettbewerbs.... weiter”.

 

Unter dem Verweis lesen wir etwas mehr: „Dabei ging es um das Kundenmanagement der Asklepios Klinik Altona, das neben der Hochleistungsmedizin die stetige Verbesserung des Umgangs, der Kommunikation innerhalb der Klinik sowie mit Angehörigen und Kooperationspartnern zum Ziel hat. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten ihre Patienten als gleichberechtigte Partner wahrnehmen, Wünsche und Beschwerden für Verbesserungen nutzen, Service und Freundlichkeit verbessern.

 

Die Liste der Einzelmaßnahmen ist lang: Von der Optimierung der Meinungskarte für Patienten über "Housekeeping" in der Klinik, die Durchführung von Trainingseinheiten mit einem Kooperationshotel der Premiumklasse und dem Lufthansa Flight-Training, den AKA-Verhaltensknigge, die Optimierung des Beschwerdemanagements bis hin zu so genannten QM-Audits haben diese Projekte nachweislich die Wertschöpfung des Unternehmens positiv beeinflusst …“.

 

Eindruck: Die tun was! Zu konkreten Ergebnissen finden wir allerdings nichts – von dem wohlfeilen Spruch einmal abgesehen. Aus jahrzehntelanger Erfahrung glauben wir das allerdings erst, wenn wir dafür auch Belege sehen.

 

Neugierig gemacht, haben wir auch einmal genauer hingesehen, wer denn den Qualitätspreis auslobt: Dahinter verbirgt sich neben dem Seminarveranstalter IIR mit Topit eine Firma, die Qualitätspreise verleiht. Aussagegemäß weltweit. Auf deren Website lesen wir zum Qualitätspreis u.a.:

 

„Topit Quality Award 2007
Verleihung auf dem 9. IIR Qualitätskongress Topit 2007

Der Topit Quality Award 2007 bietet Experten des Qualitätsmanagement die Möglichkeit, die Erfolge ihrer Qualitätsarbeit transparent zu machen und ihre innovativen Konzepte der Öffentlichkeit zu präsentieren. Der Award unterstützt das Qualitätsmanagement, seinen Wertbeitrag für die deutsche Wirtschaft darzustellen. Um die Auszeichnung bewerben können sich Qualitätsverantwortliche von Unternehmen und öffentlichen Institutionen, sowie Trainer und Berater. …“ (Hervorhebung durch uns).

 

Welche Erfolge ihrer Qualitätsarbeit wollen uns denn die Experten des Qualitätsmanagement der Asklepios Klinik Altona genau vermitteln? Darüber hüllt sich die Klinik leider in Schweigen. Alles nur Reklame? – Wir wissen es nicht! So ist das Ganze leider als Nachweis einer – wie auch immer herausragenden – Qualität kaum geeignet!