Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

271 - 09.01.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"More important than building a brand, we built a company with strong values"

 

(Michael Weinstein, CEO of Snapple Beverage Inc.)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Excellence in Gesundheitseinrichtungen!

Excellence Approach

 

Wenn eine Organisation die Konkurrenz aus dem Felde schlage will und sich dazu auf den Weg zu Excellence begibt, möchte sie auch auf den ‚Siegertreppchen’ eines international angesehenen Qualitätspreises stehen. Doch auch ohne Gewinnstreben kann man versuchen, immer besser zu werden. ‚Besser’ bedeutet, die eigenen Ergebnisziele immer besser zu erreichen:

  • Immer bessere Ergebnisse für den Träger. Das mag inhaltliche, gar gesundheits- und / oder sozialpolitische Qualitätsziele verbinden. Oder Organisationen sehen ihre Qualität – vor allem bei kommerzieller Trägerschaft als Shareholder – als eine Gewähr dafür, dass sich ihre Investitionen wunschgemäß verzinsen werden (= Wertschöpfung im Sinne der Schlüsselergebnisse des EFQM-Modells).
  • Immer bessere Ergebnisse für Patienten / Klienten (und potentielle Patienten / Klienten), die mit gutem Erfolg behandelt / betreut werden wollen. Soweit Zuzahlungen zu leisten sind, sollen die zumutbar bleiben / günstiger ausfallen als bei der Konkurrenz (= Wertschöpfung als bezahlbare Gesundheit / soziale Betreuung im Sinne kundenbezogener Ergebnisse nach dem EFQM-Modell).
  • Immer bessere Ergebnisse für die Beschäftigten der Organisation. Die dürften vor allem ein gutes Arbeitsklima erwarten, einen sicheren Arbeitsplatz, eine angemessene Bezahlung und die Chance, sich bestmöglich nach den eigenen Vorstellungen weiterzuentwickeln (= Wertschöpfung aus Arbeitsentgelt und Persönlichkeitsentwicklung im Sinne mitarbeiterbezogener Ergebnisse).
  • Immer bessere Ergebnisse für die Gesellschaft, d.h. die unmittelbaren Nachbarn, die Menschen im Einzugsbereich, im weiteren Umfeld und im ganzen Land, dadurch, dass die Organisation sich mit ihren Mitarbeitern – ihrer Verantwortung fürs Ganze bewußt – stets als ‚guter Nachbar’ verhält – nicht nur in ihrem eigenen engeren Tätigkeitsfeld (= Wertschöpfung an gesellschaftlichem Nutzen im Sinne der gesellschaftsbezogenen Ergebnisse).

„Excellence ist keine Theorie. Sie beruht auf greifbaren Erfolgen einer Organisation, die sich zeigen in dem was sie tut, wie sie es tut, welche Ergebnisse sie erzielt und in dem Vertrauen, dass diese Ergebnisse auch in Zukunft erzielt werden“ (EFQM). Ein auf Excellence zielendes Handeln muß stets den Zusammenhang von Ursache und Wirkung international erfolgreicher Managementpraxis (Kausalität) im Auge behalten. In diesem Sinne wird vor allem das Baldridge National Quality Program Jahr für Jahr aus Steuermitteln aktualisiert.

Spitzenleistungen entstehen nicht von selbst. Sie bedürfen eines immerwährenden Bemühens. Das gilt für den Einzelnen. Und es gilt für Organisationen. Eine Erfolgsmehrung tritt bei letzterer nicht dadurch ein, dass die oberste Leitung beschließt, sich auf den Weg zu Excellence zu begeben. Dies allein bewirkt vermutlich überhaupt nichts. Oder der erforderliche Aufwand steht in keinem vernünftigen Verhältnis zum Resultat.

Die Leitung muß auch all ihre Beschäftigten auf den gewünschten Kurs bringen. Und sie muß dafür sorgen, dass das gemeinsame Bemühen niemals nachlässt. Denn der Weg zu einer wirklichen Excellence ist nie zu Ende. Dafür gibt es auch kein ‚Patentrezept’. Insoweit können alle Excellence-Konzepte nur Anregungen geben. Eine ‚Gebrauchsanweisung’ sind sie nicht. Letztlich zählt nur der Erfolg. Doch für den Weg zum Ziel gibt es mittlerweile so etwas wie gesicherte Erkenntnisse. Man müßte nur allmählich anfangen!

 


02. Marktentwicklung in den USA

Emerging Market Trends

HSC visits 12 nationally representative communities approximately every two years to track how the health system is changing...

...Mehr 


03. Mauer des Schweigens in der Krankenbehandlung

"The conspiracy of silence in health care quality

There is a conspiracy of silence about the quality of medical care and its hazards..."

(Lowell Levin and John R Ashton)

Quelle

(Entnommen dem Dritten gemeinsamen Newsletter des Förderschwerpunktes "Patient als Partner im medizinischen Entscheidungsprozess" des Bundesministeriums für Gesundheit (BMG) und des Fachbereiches Patienteninformation und Patientenbeteiligung im Deutschen Netzwerk evidenzbasierte Medizin (DNebM) vom 29.12.2006)


04. (Baldrige National Quality Program) Zwei äußerst nützliche Fragebogen frei Haus!

"Are We Making Progress? / Are We Making Progress As Leaders?"

Mehr

Dieser – am Baldrige National Quality Program orientierte – Fragebogen ist für alle Mitarbeiter gedacht. Sie können ihn hier herunterladen: http://www.quality.nist.gov/PDF_files/Progress.pdf. Und hier die Fassung für Führungskräfte. Dazu kann man Folgendes lessen::

“Are We Making Progress as Leaders?— the companion piece to Are We Making Progress? — is a questionnaire specifically designed for senior leadership teams in organizations dedicated to performance excellence. (The companion piece, Are We Making Progress?, is suitable for distribution to your employees, managers, and supervisors.)

Herunterladen: http://www.quality.nist.gov/Progress_Leaders.htm

Empfehlung:

Verwenden Sie die Fragen zur Selbstprüfung in ihrer eigenen Organisation und versuchen Sie zu belegen, was Sie selbst zu Ihrer Einschätzung bringt. Merke: Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung! Die kleine Arbeit könnte der Start zu einem richtig sinnvollen Qualitätsprogramm werden! 


05. (Berliner Ärzte) Klinikvergleiche auf dem Prüfstand

"Daten wie die der BQS waren zunächst als Instrument der internen Qualitätskontrolle und Anstoß für Verbesserungen gedacht. Nun wird der Krankenhaus-Vergleich öffentlich. Über methodische Voraussetzungen dafür..."

Mehr 

Siehe dazu auch FTD

Siehe dazu auch FAZ

 


06. (AHRQ) Wahrscheinlichkeit von Blutvergiftung durch Kathetereinsatz verringern

An intervention to decrease catheter-related bloodstream infections in the ICU.

Catheter-related bloodstream infections (CRBSI) remain a common and deadly patient safety issue in intensive care units (ICUs), although prior research has defined several effective preventive strategies... In the “Keystone ICU” project, ...

Mehr

 


07. (AHA) ROI von Gesundheitsleistungen bestimmen: Eine gesundheitspolitische Anregung

Center for Health Care Strategies launches ROI initiative

... recently announced the launch of the Return on Investment (ROI) Purchasing Institute...


08. Links

http://www.asq.com.cn/ ASQ - in Mandarin!

 

http://www.bvmed.de/publikationen/Studien/article/DKI-Studie

Die Entwicklung der Krankenhausinanspruchnahme und die Konsequenzen für den medizinischen Bedarf der Krankenhäuser

 

http://www.healthandfuture.org/ Alliance for Health & the Future (UK)

 

(Dr. E. Bruckenberger) Länderranking für die stationäre Krankenhausbehandlung – Lesenswerte Zahlenspielereien!

 

"Healthy Respect" - Für alle, die unsere Nachricht übersehen haben!

 

FTD über BQS

 

http://www.gesundheitsinformation.de/ "IQWiG für Laien"

 

http://media.gek.de/downloads/infodatenbank/ Selbstbefragung zum Optimismus

 

http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/586015/

Indische Firma übernimmt US-Outsourcer BPM

 

http://www.dimdi.de/dynamic/de/amg/ Basis für Arzneivergleiche: Aktuelle amtliche ATC-Klassifikation beim DIMDI publiziert

 

http://www.qaproject.org/pubs/PDFs/Benchfinal.pdf Lesenswerter Text zum Benchmarking

 

http://www.klemperer.info/ Eine Website, auf die wir immer wieder gern hinweisen

 

http://www.spiegel.de/spiegel/ "Wie ticken die Ärzte?"

 

http://www.qaproject.org/pubs/PDFs/M_TRAIN.PDF Trainingshinweise

 

http://www.jointcommission.org/PatientSafety/ Joint Commission Patient Safety

 

http://www.healthandfuture.org/ Alliance for Health & the Future (UK)

 

Joint Commission Ambulatory Advisor 01-07

 

http://www.patientenkompetenz.org/ Wissenschaftliche Gesellschaft zur Förderung der Patientenkompetenz

 

"Healthy Respect" - Für alle, die unsere Nachricht übersehen haben!

 

http://medinfoweb.de/article.php?articleID=11076 Wertvolle Gesetze und Richtlinien für das MDK-Prüfungsverfahren

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Baldrige National Quality Program, Health Care Criteria for Performance Excellence 2007, Gaithersburg, MD 2007, Aus dem Internet herunterladbar. Dort findet sich auch ein optionales Formular, das die Selbstbewertung unterstützt.

Der Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) ist auf ein US-Bundesgesetz zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Wirtschaft zurückzuführen, The Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 - Public Law 100-107. Warum sollten wir uns also in Deutschland damit befassen? Die Antwort ist ganz einfach: Abgesehen davon, dass die EFQM seinerzeit einiges abgeschrieben hat, können wird daraus lernen!

Zurzeit gilt diese Version. Hier die (von uns sinngemäß übersetzte) Gliederung der Broschüre:

  • Kriterien 2007 fürs Gesundheitswesen: Grundwerte, Konzepte und Rahmenbeschreibung
  • Das Besondere an den Kriterien fürs Gesundheitswesen
  • Veränderungen gegenüber 2006
  • Liste der Kriterien
  • Vorbemerkung
  • Vorab: Organisationsprofil
  • 1 Führung
  • 2 Strategische Planung
  • 3 Fokus auf Patienten, andere Kunden und Märkte
  • 4 Messung, Analyse, Wissensmanagement
  • 5 Fokus Mitarbeiter
  • 6 Prozessmanagement
  • 7 Ergebnisse
  • Selbstbewertungsformblatt
  • Beschreibungshinweise
  • Bewertungssystem
  • Bewertungshinweise
  • Bearbeitungshinweise
  • Bewerbungsprozess
  • Gebühren
  • Wer kann sich bewerben?
  • Hinweise zur Materialbeschaffung
  • Glossar
  • Stichwortverzeichnis

Auf die kursiv hervorgehobenen Gliederungspunkte wollen wir kurz eingehen:

Kriterien 2007 fürs Gesundheitswesen: Grundwerte, Konzepte und Rahmenbeschreibung:

  • Visionäre Führung
  • Excellence mit Patientenfokus
  • Organisatorisches, persönliches Lernen
  • Wertschätzung von Mitarbeitern und Partnern
  • Agilität
  • Zukunftsorientierung
  • Management von Innovation
  • Faktenbasiertes Management
  • Soziale Verantwortung und Gesundheit in der Community
  • Fokus auf Wertschöpfung für Ergebnisse
  • Systemperspektive

‚EFQM-Insidern’ wird eine gewisse Ähnlichkeit mit den „Grundkonzepten“ auffallen. Hier sind sie deutlich weiter gesteckt und – speziell was das Veränderungstempo und die Ergebnisse angeht – um einiges stringenter: Die Krankenbehandlung muß patientenzentriert sein!“

Das Besondere an den Kriterien fürs Gesundheitswesen:

  • Die Kriterien sind auf Ergebnisse ausgerichtet
  • Die Kriterien dürfen nicht als Vorschrift missverstanden werden
  • Die Kriterien sind mit gesundheitswesenspezifischen Inhalten gefüllt
  • Die Kriterien unterstützen eine Systemperspektive, um organisationsweit Zielanpassungen zu erleichtern
  • Die Kriterien unterstützen ergebnisorientierte Diagnosen

Veränderungen gegenüber 2006

Von den Änderungen sind hierzulande nur zwei richtig interessant:
(1) Es gibt nur noch 18 Kriterien, anhand derer die Organisation zu beschreiben und zu messen ist. (Die haben es aber in sich!)
(2) Die Ergebnisse hängen nicht – wie beim EFQM-Modell für Excellence – in der Luft, sondern sie sind an den Kriterien ausgerichtet!

Vorab: Organisationsprofil

Das ist eine schöne Anregung!

1 Führung

Wie wird geführt, wie erfolgt die Aufsicht und steht es mit der sozialen Verantwortung?

2 Strategische Planung

Wie wird die Strategie entwickelt und wie wird sie umgesetzt?

3 Fokus auf Patienten, andere Kunden und Märkte

Wie wird das Wissen erarbeitet, wie werden Beziehungen hergestellt und wie die Zufriedenheit und Loyalität verbessert?

4 Messung, Analyse, Wissensmanagement

Wie wird gemessen, analysiert und verbessert? Wie werden in diesem Zusammenhang Information und Informationstechnologie gemanagt?

5 Fokus Mitarbeiter

Wie werden die Mitarbeiter für den persönlichen / organisatorischen Erfolg mobilisiert und wie wird dafür ein erfolgsförderliches Umfeld geschaffen?

6 Prozessmanagement

Wie werden die arbeitsteiligen Prozesse entworfen? Auf welche Weise werden sie gemanagt und verbessert?

7 Ergebnisse

Wie sehen die Ergebnisse für 3 bis 6 aus? Wie steht die Organisation bezogen auf extern vorgegebene Standards etc. da?

Insgesamt liegt mit dieser ‚Gebrauchsanweisung’ gratis eine vorzügliche Vorlage für eigene Verbesserungsbemühungen in hiesigen Organisationen vor! Etwas Sinngemäßes gibt es auch fürs Bildungswesen. (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch: (New York Times) DER Arzt ist IN!

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten).

 

 

Hier einmal eine positve Anregung:

 

(New York Times) DER Arzt ist IN!

The Doctor Is In

AMONG a cast of hospital patients recounting their injuries and treatments on a DVD playing in the president’s office of the NewYork-Presbyterian Healthcare System, Eugene Stolowski, a former New York firefighter, stands out. Mr. Stolowski recalls leaping from a burning building in the Bronx and plunging about 50 feet before he slammed into the ground. His voice trembling, he praises a team of NewYork-Presbyterian surgeons for sparing him from paralysis, even death, by reattaching his spinal column to his neck in early 2005.

 

“I live today because of NewYork-Presbyterian,” Mr. Stolowski says, weeping. “And I am here to be with my daughter, wife and my twins because of what they did for me.”

 

As Dr. Herbert Pardes, NewYork-Presbyterian’s president, listens to Mr. Stolowski’s tale, his own eyes, limned by silver-framed glasses, well up. Although he has trotted out this particular DVD on countless occasions for hospital employees, visitors, reporters and others whom he is intent on winning over, Dr. Pardes says his emotions are real, his response unorchestrated.

 

“This one gets to me every time,” he says of Mr. Stolowski’s account. “It’s so powerful. And really, it shows what this hospital is all about.” …

 

(einige weitere Zitate aus dem Text:) “…. an aggressive, patient-focused crusade … that … will restore confidence and financial vitality to one of the nation’s oldest and most crucial institutions: the American hospital … “There are very few people … who have a national perspective on our industry and know how to bring that knowledge to a local institution … Industry experts also credit … patient-centric efforts, along with vigilant fund-raising and rigid financial controls …

 

the 1997 melding of New York Hospital and Presbyterian Hospital … ‘… recognized the cultural differences between the two organizations, preserved the best of each predecessor, while simultaneously creating a whole new organization,’ … Some industry analysts wonder whether the dramatic turnaround of two rival New York institutions is an anomaly rather than a blueprint for remaking other ailing hospitals nationally …

 

Critics contend that …, along with leaders of other merged medical centers, is leveraging enviable economies of scale in ways that weaken smaller rival hospitals and ultimately reduce patients’ health care choices … Still, during a time when most urban hospitals have struggled, NewYork-Presbyterian has thrived … The hospital has also been named to U.S. News and World Report’s ranking of top medical institutions for six years in a row (the only New York City hospital to have such a run) and was ranked last year as the overall leader in New York magazine’s “Best Hospitals” survey (which tabulated its results based on peer reviews) …

 

‘There’s no reason why we shouldn’t have a world-class medical center in New York,” he said. “People shouldn’t have to go to the Mayo Clinic or Johns Hopkins for the best health care. They should be able to get it right here’ … has raised nearly $1 billion, a fund used to build and renovate health care facilities for the medical center … ‘The fact of the matter is that most mergers don’t work because of huge egos and warfare’ …

 

… turnaround strategy, by comparison, was relatively simple: restructure the management team to make hospital administrators more nimble and accountable for performance, root out excessive spending to improve profit margins and bolster revenue by becoming the hospital of choice in the city …

 

… ‘She was making herself look important, and not doing anything for the hospital’ … She resigned, hospital officials said … Colleagues say Dr. …  management style swings unpredictably between gut decisions and implementing corporate platitudes from gurus like John F. Welch Jr., the former chief executive of General Electric. “It’s always a balance between having the right level of concern for patients, but also having the right business skills to make the place strong’ … “

(Heraushebung durch uns)

 

…Lesen Sie den ganzen Text!

 

Anmerkung:

Ein sehr wichtiger Artikel.

Der Chef der beiden unter seiner Leitung fusionierten gemeinnützigen Großkrankenhäuser ist wirklich der Chef. Er fährt einen alle überzeugenden Kurs: Strikte Patientenzentrierung, Spitzenergebnisse und Abbau jeglicher Verschwendung mit Unterstützung der Mitarbeiter (und der Gewerkschaft). Wann werden wir wohl einmal etwas Ähnliches bei uns lesen können?

 

Merke: Wer als Chef mit seiner Art des Managements alle Stakholder überzeugt, wird auch die Dienste seiner Einrichtung überzeugend verkaufen. Sonst ist jede Art von „Marketing“ zum Fenster hinausgeworfenes Geld!