Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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267 - 12.12.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

I find the harder I work the more luck I seem to have.

 

(Thomas Jefferson)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: AOK Niedersachsen: Qualitätspreis "Mit Transparenz Vertrauen schaffen"

Quality Award for an Activity of the St. Bernward Hospital in Hildesheim, Lower Saxony

 

Es gibt ja hierzulande leider immer noch wenig Anlass, auf positive Beispiele der Qualitätsmessung und der Qualitätsverbesserung hinweisen zu können. Umso erfreulicher ist die Initiative der AOK Niedersachsen, genau dieses Thema zum Gegenstand der Ausschreibung ihres Dritten Qualitätspreises zu machen: „Vorbildliche Ergebnismessung und -darlegung Niedersächsischer Krankenhäuser“.

 

Das hätte zwar auch ins Auge gehen können. Es hätte diesmal auch überhaupt keine Bewerber geben können. So war es denn auch fast. Denn die allseits behauptete Spitzenqualität des ärztlichen und pflegerischen Handelns etc. oder gar der diesbezüglichen Ergebnisse läßt sich auch nach bald einem Jahrzehnt sogenannten Qualitätsmanagements bestenfalls in allerersten Ansätzen  nachweisen (Beispiel BQS. Dort allerdings gleich auch das Gegenteil). Noch weniger gibt es wirklich nachvollziehbare Verbesserungen. (Wozu auch? Die Qualität ist ja schließlich – so wird uns zumindesst immer wieder vorgegaukelt – spitzenmäßig!) Sinngemäßes, bald nicht mehr Auszuhaltendes musste man auch in der Laudatio des Preisträgers durch die Vertreterin der Niedersächsischen Ärztekammer wieder einmal anhören. Das bedeutet ganz sicher nicht, dass eher das Gegenteil der Fall sei. Es fehlt nur jegliche Transparenz!

 

Zurück zur Preisverleihung:

 

Die AOK Niedersachsen ist jedenfalls fündig geworden. Preisträger wurde verdientermaßen ein Herzinfarktnetz in ländlicher Region, präsentiert durch K. H. Scholz, Chefarzt der Medizinischen Klinik I im St. Bernward-Krankenhaus Hildesheim. Was ist von dort zu berichten?

 

Stichworte aus den Dias der Projektvorstellung:

Konzeption eines 24 h Notfall-Bereitschaftsdienstes für Patienten mit Herzinfarkt im Rahmen eines Herzinfarktnetzes Hildesheim - Leinebergland im November 2001: Schaffen der räumlichen / apparativen / strukturellen Voraussetzungen, u.a. von 2 Herzkatheter-Laborräumen. 1124 Notfalluntersuchungen vom 01. Januar 2002 bis zum 31. Dezember 2005, davon 1024 x Wiedereröffnung mit Ballon/Stent bei Herzinfarkt (STEMI und NSTEMI). Zur Beherrschung des erfolgskritischen Zeitfaktors beim akuten ST-Hebungs-Infarkt Einrichtung einer 24-h-PTCA-Bereitschaft, eines koordinierten Notarzt-Systems, organisierter Abläufe (z.B. „Funk-EKG“) und Kooperation mit Nichtinterventionskliniken und Hausärzten.

Konzeption des Herzinfarktnetzes Hildesheim – Leinebergland: Typische Anamnese und Symptome, 12-Kanal-EKG, Telemetrie an Kardiologie/Intensivstation im St. Bernward-Krankenhaus Hildesheim, Telefonische Rücksprache Notarzt mit Intensiv-Arzt im Bernward-Krankenhaus, bei STEMI Direkt-Transport ins St. Bernward-Krankenhaus Hildesheim (= „Bypassen“ der Nichtinterventionsklinik), Ohne sofortige Katheterindikation Transport in die üblichen Krankenhäuser Alfeld oder Gronau.

Sind die Zeitvorgaben der deutschen / europäischen Leitlinien zu erfüllen – vor allem im konkreten Fall eines ländlichen Bereichs in Hildesheim – Leinebergland? Wie lange dauert es überhaupt bei Patienten mit STEMI vom Erstkontakt Arzt bis zur Wiedereröffnung? Ziel: Möglichst Einhaltung der 90-Minuten-Vorgabe der Europäischen Leitlinie.

Methode: Einschlusskriterien: STEMI mit PTCA/Stent, prospektive Datenerfassung ab 01.01.2006, Zwischenauswertung quartalsweise, quartalsweise Präsentation an alle Beteiligten einschließlich der Präsentation der prospektiv erfassten Gründe für aufgetretene Zeitverzögerungen in der Rettungskette, gemeinsame Definition und Etablierung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung („Interventionen“), quartalsweise Umsetzung der Interventionen. Die Daten des 1. Quartals dienen als Bezugs-/ Basis-Größen, Messung des Interventionserfolgs.

Fokus Bereiche mit mutmaßlichem Verbesserungspotential: Notwendigkeit der Registrierung und Funkübermittlung eines 12-Kanal-EKGs, Vorgehensweise bei technischen Problemen in der Funkübermittlung, Vermeidung von Sekundärtransporten, direktes Anfahren des HK-Labors (Umgehung der Notaufnahme), Direktübergabe durch Notarzt an den Interventionskardiologen, optimiertes Vorgehen im Herzkatheterlabor, keine Sekundärtransporte, Einsatz des zuständigen Notarztes.

Analyse I.-III. Quartal 2006: Reduktion der „Contact-to-Balloon“-Zeit im Mittel um 47 Minuten, Reduktion der „Door-to-Balloon“-Zeit im Mittel um 39 Minuten. Messbarer Interventionserfolg (Indikatoren): Verkürzung der Zeitintervalle in der Rettungs- und Therapiekette, Umsetzung der gemeinsam definierten Massnahmen (Bereiche mit mutmasslichem Verbesserungspotential). Durch ein stringentes Qualitätsmanagement-Projekt konnte der Anteil derjenigen Patienten, bei denen das verschlossene Herzkranzgefäß innerhalb von 90 min. nach Erstkontakt Arzt wiedereröffnet war, im Herzinfarktnetz im laufenden Betrieb von 20% (I. Quartal) auf 60% (II. Quartal) und auf zuletzt 80% (III. Quartal) dramatisch gesteigert werden. Patienten mit akutem schweren Herzinfarkt („ST-Hebungsinfarkt“) werden trotz langer Transportwege (bis zu 50 km) in dem Netz jetzt extrem schnell und erfolgreich behandelt. Aktuelle Zeiten des III.Quartals: Erstkontakt Arzt bis Wiedereröffnung: Median < 70 Minuten, Krankenhaus-Schwelle bis Wiedereröffnung: Median < 30 Minuten! Damit steht das Herzinfarktnetz Hildesheim – Leinebergland auch im Vergleich zu Spitzeninstitutionen in den USA schon sehr gut da. (Selbstdarstellung)

 

Anmerkung.

Allen aktiv Beteiligten einen herzlichen Glückwunsch zum verdienten Preis! Nehmen Sie Ihren Erfolg zum Anlass, aus ihren gemeinsamen erfolgreichen Bemühungen einen wirklichen, weil dauerhaft wirksamen Qualitätsansatz abzuleiten, der Ihnen auch die Mehrkosten eines institutionalisierten Koodinators ersparen würde:

Plan:

-       Bringen Sie Ihre erarbeiteten Regelabläufe zu Papier (mit Zeiten / Bandbreiten von Zielmarken)

-       Übertragen Sie diese auf Ihre Verlaufs- und Ergebnisdokumentation (Checklisten)

-       Streichen Sie dort, was nicht mehr benötigt wird

-       Vereinbaren Sie, dass diese als schriftliche Arbeitsanweisungen von allen akzeptiert werden

-       Vereinbaren Sie fest die (Regeln für die) turnusmäßigen Auswertungen

Do:

-       Erproben Sie Ihre neuen Regeln z.B. für ein Quartal (ggf. mit zusätzlichen Messungen)

Check:

-       Werten Sie die neuen Regeln sorgfältig aus: Was funktioniert, was muß nachgebessert werden?

Act:

-       Führen Sie die Nachbesserungen durch und machen Sie das Ganze verbindlich

Setzen Sie keine besonderen Verantwortlichen für das Funktionieren ein, sondern lassen Sie das Team (zumindest den stabilen Teil des Teams) die Verantwortung gemeinsam übernehmen und überlassen Sie die externe Kommunikation einem gewählten Sprecher des Teams. Autorisieren Sie das Team zu eigenständigen weiteren Verbesserungen. Investieren Sie nicht in zusätzliches Personal (es sei denn, es ist objektiv zu wenig Personal vorhanden), sondern in eine systematische Weiterqualifizierung der Teammitglieder. Auch in Sachen Qualitätsmethoden. Suchen Sie die Besten immer weiter zu toppen.

 

Viel Erfolg! Sie sind schon auf einem sehr guten Weg!

 

 

 

P.S.: Die Vorträge anlässlich der Preisverleihung finden Sie in Kürze auf der Website http://www.aok-gesundheitspartner.de.

Hier der Vortrag des Preisträgers.


02. (AHRQ) Untersuchung einer versehentlichen Fehlbestrahlung

Unintended exposure of patient Lisa Norris during radiotherapy treatment at the Beatson Oncology Centre, Glasgow in January 2006...

Quelle

 

 


03. (H&HN) Die Qualität und das finanzielle Ergebnis zugleich verbessern

Health care leaders find that by cutting wasteful processes out of their systems, they both improve care and cut costs...

Mehr

 


04. (H&HN)) Das gläserne Krankenhaus schaffen

The See-Through Hospital

Transparency is the goal. But what does that mean and how do we get there? ...

Mehr


05. (H&HN) Integrative Medizin – offensichtlich weit mehr als Hokuspokus!

Two Books Worth Reading Physicians rewrite the nature of healing from a holistic perspective...

Mehr


06. (Innovations Report) Privatwirtschaftlich organisierter US-Krankenhausvergleich

HealthGrades 2007 hospital-quality study and ratings released; chasm widens between best and worst...

Mehr

Anmerkung: Und bei uns?

 

 


07. (AHRQ) Untersuchung eines Todesfalls: Patient war angeschnallt

Sarasota Memorial Hospital reviewed after restrained patient dies...

Quelle

 


08. Links

(ftd) Der Gesundheitstourismus boomt

 

Germany: Committed to address health care-associated infection at the event "A Year of Cleaner and Safer Care", 10 November 2006 - Palais des Nations, Geneva, Switzerland

Anmerkung: Und nun????

 

Krankenhaus Barometer

 

Picker, Assessing the quality of information to support people in making healthcare decisions

 

Einige US-Museums-Shops

 

Dezemberausgabe "Quality and Safety in Healthcare"

 

Kammerblatt Berliner Ärzte 12/2006, diesmal mit Schwerpunktthema "Arzneimittel(des)information, dazu allerlei auch für Patienten Lesenswertes

 

Vorlesung Methoden des Strategischen Managements

 

http://www.forum-patientensicherheit.de/patientensicherheit Wie der Name sagt ...

 

http://www.kiggs.de/ Studie zur Gesundheit von Kindern und Jugendlichen

 

Empfehlung für die Charité. Erstmalige Befragung der Patienten zeigt hohe Zufriedenheit“ (Beispiel dafür, wie man hierzulande immer noch befragt und auf Ergebnisse reagiert. Methode???

 

Ärzteblatt: Lauterbach droht Ärzten mit Veröffentlichung von Praxiseinkommen

 

Stern: "Ärzten geht es ums eigene Geld"

 

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Buchliste

Anstelle einer Buchbesprechung haben wir Ihnen diesmal wieder eine aktuelle Übersicht über alle bisher im hmanage Newsletter besprochenen Bücher vorbereitet. Da es sich in der Vergangenheit als unpraktisch erwiesen hat, diese immer länger werdende Liste im Newsletter selbst unterzubringen, haben wir die entsprechende Seite auf unserer Website umorganisiert, damit Sie diese bei Bedarf von hier aus anklicken können: http://www.hmanage.net/index.php?id=27. Die Liste ist alphabetisch nach Autoren (soweit bekannt) bzw. nach Herausgeber-Institution geordnet. Zumeist finden Sie bei den Titeln auch den (leider noch nicht verlinkten) Newsletter, in dem Sie eine Besprechung zum Buch finden. Eine größere Zahl von Büchern ist durch Anklicken des entsprechend herausgehobenen Textfeldes (z.B. bei AMAZON, ASQ oder JCR) bestellbar. Fett hervorgehobene Titel erscheinen uns derzeit besonders wichtig zu sein.
(Stand: 11.12.06).

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch: (WIdO) Krankenhaus-Report 2006 macht Ärger

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten). 

 

 

Würden sich alle Krankenhäuser in Deutschland an den effizienten Kliniken orientieren, könnten allein in der Verwaltung bis zu 3,7 Mrd. Euro jährlich eingespart werden. Zu diesem Ergebnis kommt der diesjährige Krankenhaus-Report 2006 mit dem Schwerpunktthema "Krankenhausmarkt im Umbruch". Dieses Potenzial ergibt sich aus einer vergleichenden Effizienzanalyse der Verwaltungsausgaben der Krankenhäuser. Die Analyse zeigt erhebliche Effizienzunterschiede zwischen Bundesländern und Krankenhausträgern. Im Vergleich zu den Kliniken in anderen Bundesländern sind die Berliner Krankenhäuser am wenigsten effizient. So könnten in Berlin pro Krankenhausfall 509 Euro bei den Verwaltungskosten eingespart werden. Betrachtet man das absolute Einsparvolumen, so liegt Nordrhein-Westfalen mit 721 Mio. Euro an der Spitze. Im Trägervergleich weisen die öffentlichen Krankenhäuser die schlechtesten Effizienzwerte bei der Verwaltung auf, während freigemeinnützige und private Krankenhäuser deutlich besser dastehen. Allein auf die öffentlichen Häuser entfällt ein absolutes Einsparpotenzial von 2,9 Mrd. Euro. …

 

…Mehr: http://www.presseportal.de/story.htx?nr=906637

Die Presseerklärung der DKG

Bestellung

 

Dazu lesen wir als DKG-Stellungnahme sinngemäß: „Krankenhausträger: Kein Einsparpotenzial in Milliardenhöhe“, siehe dazu: www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp

 

Anmerkung:

Die Stellungnahme der DKG ist nicht sonderlich lichtvoll. Soweit die Pressemeldung des WIdO wiedergegeben ist, scheint man dort einfach Kostenblöcke verglichen zu haben (wie eigentlich genau?). Und dass die durchschnittlichen Gesamtkosten gleicher DRGs von Krankenhaus zu Krankenhaus und von Bundesland zu Bundesland erhebliche Unterschiede aufweisen und vor allem deshalb überhaupt eine Konvergenzphase erforderlich ist, ist ja nun ein alter Hut!

 

Bei allem Verständnis für die – alles andere als einfache – Pflicht eines DKG-Chefs, unterschiedliche Interessen mit einer Stimme vertreten zu müssen, sollte Herr Baum so wenig wie sein Vorgänger („die Zitrone ist ausgepresst!“) einfach etwas behaupten können, was jeder Insider mit einfachsten Mitteln widerlegen kann. Damit macht er nicht allein sich, sondern alle Krankenhausverantwortlichen lächerlich.

 

Eine stationäre Krankenbehandlung hoher Qualität (vermutlich auch einer deutlich höheren – heute kennen wir die Qualität ja kaum!) kann mit geringeren Kosten als heute sichergestellt werden. Allerdings nicht dadurch, dass man strukturell und bei den Abläufen alles beim Alten läßt und nur a) an den Stellen herumbastelt und b) gewisse Infrastrukturleistungen outsourct. Dafür sind schon – ausgehend von Patientengruppen bestimmter Krankheiten – großräumigere Veränderungen nötig. Doch dafür fehlt – alles in allem – ja wohl entweder die Phantasie oder der Mut!