Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

266 - 05.12.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

Go confidently in the direction of your dreams. Live the life you have imagined.

 

(Henry David Thoreau)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: „Prozesse“ – das fünfte Befähigerkriterium im EFQM-Modell für Excellence (II)

Processes – the Fifth Enabler Criterion of the EFQM Excellence Model

 

Mit dem hmanage Newsletter 222 haben wir begonnen – beginnend mit den Befähigerkriterien 01. bis 05. – die Inhalte der EFQM-Kriterien in der von der EFQM vorgesehenen Reihenfolge ein wenig unter die Lupe zu nehmen. Einzelheiten dazu können Sie in diesen hmanage Newslettern nachlesen:

222 01 Führung (1a – 1e)

224 02 Politik und Strategie (2a – 2d)

225 03 Mitarbeiter (3a – 3e)

226 04 Partnerschaften und Ressourcen I (Teilkriterium 4a)

227 04 Partnerschaften und Ressourcen II (Teilkriterium 4b)

228 04 Partnerschaften und Ressourcen III (Teilkriterium 4c)

231 04 Partnerschaften und Ressourcen VI (Teilkriterium 4d)

240 04 Partnerschaften und Ressourcen V (Teilkriterium 4e)

255 05 Prozesse I (5a „Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt“)

 

Im hmanage Newsletter 255 wurde darauf hingewiesen, dass sich einzelne Kriterien im dynamischen EFQM-Modell eigentlich nie gänzlich von den anderen isolieren lassen, weil alle stets zusammenhängen. Es geht – beginnend mit den Patienten (als ‚Kunden’) immer um die anteilige Erfüllung der berechtigten Erfordernisse aller Stakeholder (Ergebniskriterien 06 – 09) auf dem Wege geeigneter arbeitsteiligen Prozesse (Befähiger-Kriterium 5). Die wiederum bedürfen des Inputs bezogen auf die Befähiger-Kriterien 01 – 04).

 

Damit stehen noch diese Kriterien / Teilkriterien zur Besprechung in den kommenden Newslettern an:

05 Prozesse II – V bezüglich der Teilkriterien (5b) – (5e)

5b „Prozesse werden nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern“ (wird anschließend hier behandelt)

5c „Produkte und Dienstleistungen werden auf Basis der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt“

5d „Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, vermarktet und betreut“

5e „Kundenbeziehungen werden gemanagt und vertieft“

06 Kundenbezogene Ergebnisse (Wertschöpfung für die Kunden als Stakeholder)

07. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (Wertschöpfung für die Mitarbeiter als Stakeholder)

08. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (Wertschöpfung für die Gesellschaft als Stakeholder)

09. Schlüsselergebnisse (Wertschöpfung für Stakeholder Träger, Anteilseigner = Shareholder)

 

Im hmanage Newsletter 255 wurde bereits skizziert, dass es – bezogen auf das Teilkriterium 5a – gilt, die Prozessschritte anteilig auf eine nachvollziehbar gleichbleibend hohe Wertschöpfung für alle Stakeholder auszurichten. Das erfordert möglichst gleichartig ablaufende ‚richtige’ Prozesse und Aufzeichnungen, die dies und die damit erzielten Ergebnisse tatsächlich nachweisen. Das wäre die Aufgabe einer wirklichen Qualitätssicherung, wie sie auch in der Industrie üblich ist.

Bezogen auf die nachweisliche Erfüllung dieses Teilkriteriums besteht in den Einrichtungen (nicht nur) des deutschen Gesundheitswesens zumeist bekanntlich noch eine erhebliche Lücke. Das heißt nicht, dass die Qualität der Krankenbehandlung in Deutschland schlecht sein muß. Die Qualität läßt sich bisher nur kaum belegen! Was in diesem Zusammenhang bisher als „Qualitätssicherung“ bezeichnet zu werden pflegt, kratzt da bestenfalls in Ausnahmefällen wie BQS ein wenig an der Oberfläche.

 

Das – hier zu behandelnde – Teilkriterium 5b „Prozesse werden … verbessert, um … die Wertschöpfung … zu steigern“ bezieht sich auf das eigentliche Qualitätsmanagement, auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse mit dem strategischen und dann auch operativen Ziel, immer bessere anteilige Ergebnisse für die verschiedenen Stakeholder der Organisation zu erzielen.

 

Das bedarf – vor dem Hintergrund einer klaren, auf Ergebnistransparenz und kontinuierliche Wertsteigerungen ausgerichteten strategischen Linie – einer in dieser Richtung mitreißenden Führung, des zielführenden Einsatzes externer Partnerschaften sowie der personellen und materiellen Ressourcen in darauf ausgerichteten Prozessen und eines in eigene Prozesse gegossenen Vorgehens bei der Qualitätssicherung und der kontinuierlichen Verbesserung der Qualität. Die bisher weithin übliche Form des Qualitätsmanagement als ‚Bastelstunde’ reicht da wohl kaum! (Wie so etwas aussehen könnte, wird diesmal in der Buchbesprechung vorgestellt). Das entsprechende Procedere ist bezogen auf dieses Teilkriterium darzulegen (bzw. nachzuweisen).

 


02. (AHA) Niedergelassene bringen die Zahl der Qualitätsindikatoren mit 31 neuen auf nunmehr 80

AQA Alliance adopts 31 new quality measures for physicians

The AQA Alliance (formerly the Ambulatory Care Quality Alliance) has adopted 31 new surgical and medical quality measures spanning 25 specialties, bringing to 80 the number of physician performance measures...

Anmerkung:

Und warum macht man bei uns stattdessen eine “Qualitätssicherung“, in  der das ärztliche Handeln praktisch gar nicht vorkommt?

 


03. (AHA) Stürze häufigster Schaden bei Älteren

Falls are top cause of fatal injuries among seniors

... jumped 55% from 1993 to 2003 to become the leading cause of fatal injuries among Americans 65 and older, the Centers for Disease Control and Prevention reported today...

Free fall prevention brochures and posters are available online from the CDC. 


04. Qualitätsberichte: Mehr Orientierungshilfe statt größerer Textmengen

Ein Positionspapier der Bundesärztekammer bietet einen Leitfaden zur Weiterentwicklung der Qualitätsberichte. Im Vergleich mit der vom Gemeinsamen Bundesausschuss beschlossenen Vereinbarung zeigen sich unterschiedliche Schwerpunkte. ...

Mehr

Anmerkung:

Dem kann nur zugestimmt werden. Als Anfang!

 

 


05. (i-SixSigma) Beispiel für Six Sigma im Krankenhaus

Creating a Lean Six Sigma Hospital Discharge Process

A lengthy, inefficient process for discharging in-patients is a common concern of hospitals. It not only causes frustration for patients and family members, but also leads to delays for incoming patients from Admitting, the Post Anesthesia Care Unit or the Emergency Department...

Mehr

 


06. (Ärzteblatt) Arbeitsbedingungen und Sicherheit am Arbeitsplatz OP

Working conditions and Safety in the Operating Room...

Mehr

Siehe auch: http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?src=heft&id=53612

 


07. (H&HN) Die weichen Faktoren für einen wirklichen Unternehmenserfolg – auch in Deutschland!

The Intangibles That Lead to Excellence

Vision, drive and leadership are hard to measure, but these attributes are the difference between “good enough” and exceptional...

Mehr

Anmerkung:

Ein äußerst lesenswerter Artikel. Was darin steht, ist zu 100% zu unterschreiben. Mit einer Ergänzung: Man muß nachhaltige Verbesserungen wohl erst einmal wollen!

 


08. Links

http://www.ahrq.gov/qual/10tips.htm 10 Patient Safety Tips for Hospitals

 

gateway.nlm.nih.gov/gw/Cmd NLM Resources

 

http://media.gek.de/downloads/infodatenbank/GEK_Info-Optimismus.pdf Optimismus!

 

www.bfarm.de Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte

 

https://www.virginiamason.org/ Beispiel für Krankenhaus-Website mit Ergebnisinformationen (Treatment Outcomes)

 

Rollenveränderung von Ärzten http://www.gesundheitswirtschaft.info/content/view/2252/51/

 

http://www.kliniksterben.de/ Zur Erinnerung

 

http://www.euro.who.int/pubrequest Anforderung von WHO-Unterlagen

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Savary, Louis, Crawford-Mason, Clare, The Nun and the Bureaucrat--How They Found an Unlikely Cure for America's Sick Hospitals, Washington 2006, ISBN 097794610X, Amazon

 

“The stories in this bock am about managing —not controlling—an uncertain world and learning to predict outcomes and to produce what you intended”.

 

Aus dem Klappentext: “Doctors, nurses and administrators explain how they did not believe they could reduce unnecessay, deaths, suffering and mistakes by using. systems thinking and Toyota production methods. To their surprise and delight, they did. They also dramatically reduced costs, increased their satisfaction in work, and required no outside funds or government help”.

 

Das müßte doch auch etwas für unsere Krankenhäuser sein! Und natürlich auch für alle anderen Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialbereich. Wenn man sich denn endlich dazu aufrappeln würde, ergebnisorientierte grundlegende Verbesserungen an die Stelle des bisherigen blinden Sparens (oder des Lamentierens) zu setzen (die eigene „Hochleistungseinrichtung“ brauche eben mehr Geld).

 

Bei genauerem Hinsehen stellt der Leser rasch fest, dass hier wieder einmal Praxiserfahrungen aus echten Organisationen bzw. Gruppen davon berichtet werden (SSM Health Care, St. Louis, und Pittsburgh Regional Healthcare Initiative (PRHI) – etwas, das in ähnlicher Form hierzulande immer noch kaum möglich ist, weil man Veränderungen in dem hier vorgestellten Sinne noch gar nicht angefangen oder (kaum vorstellbar) bisher geheim gehalten hat. Hier zunächst die – wie immer von uns übersetzte – (Grob-)Gliederung:

 

Vorwort

Einführung

Teil I. Probleme

Kapitel 1 Wo wir starteten: Symptome kranker Krankenhäuser

Kapitel 2 Komplexität: Unsere größte Herausforderung

Kapitel 3 Verschwundene Patienten: Unsere größte Überraschung

Kapitel 4 Verschwendung: Unsere häufigste Herausforderung

Kapitel 5 Schuldzuweisungen: Die Wurzel allen Übels

Teil II. Lösungen

Kapitel 6 Systemdenken und kontinuierliche Prozessverbesserung

Kapitel 7 Systemdenken –Live!

Kapitel 8 Kunden-, Patientenzentrierung Was wir vom TPS lernten

Kapitel 9 Mit neuen Augen herumgehen

Kapitel 10 Wie wir kooperieren lernten – und das Austauschen von Daten

Kapitel 11 Wie wir Systemdenker wurden

Kapitel 12 Was unsere Leitung lernte

Teil III. Der Weg zu Verbesserungen

Kapitel 13 An die theoretischen Grenzen gehen

Kapitel 14 Systematische Ursachenforschung

Kapitel 15 Protokolle und Checklisten nutzen

Kapitel 16 Empowerment der Mitarbeiter an der Basis

Kapitel 17 Barrieren zwischen Ärzte und Krankenhaus beseitigen

Kapitel 18 Self Assessment mit den Baldridge-Kriterien

Kapitel 19 Andere glückliche Ergebnisse

Quellen

Danksagungen

Stichwortverzeichnis

 

Jedes Kapitel beginnt mit einem (längeren) Zitat zum Thema. Dann wird kurz skizziert, worum es hier geht. Es folgen Fallbeispiele aus allen möglichen Bereichen, besonders aber aus dem klinischen Betrieb, und / oder jede Menge (Gegen-)Argumente Beteiligter aus den beiden Unternehmen zur Verdeutlichung der verschiedenen Aspekte des jeweiligen Themas. Jedes Kapitel endet mit einer Stichwortliste, die – zusammengenommen – als eine Art Gebrauchsanweisung für den gesamten Veränderungsprozess verstanden werden könnten. Das Ganze endet mit einigen beispielhaften – nicht nur ökonomischen – Ergebnisverbesserungen. Ganz prima! (+++)

 

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten). 

 

 

 

(Die Zeit) “Der Wert seines Lebens“

 

About the German Way of Handling of Malpractice Suites

 

“Axel Fincke kam vor 13 Jahren mit einer Gehirnblutung ins Krankenhaus. Seit der Operation ist er ein Pflegefall. Sein Anwalt hat ausgerechnet, dass er einen Schaden von fast sechs Millionen Euro erlitten hat. Trägt sein Chirurg die Schuld, weil er ihn Stunden warten ließ? Von Tanja Stelzer

Wie viele Beine wohl ein Mensch hat? Zwei, drei, vier? Und wie war das noch mal? Tische und Stühle fallen um mit zwei Beinen, auf dreien bleiben sie stehen. Drei also, klingt logisch. Weiter. Hab ich Kinder? Eins, zwei, drei, zehn?

 

Axel Finckes Gehirn übt Denken, Erinnern. Ziemlich erstaunlich, was es noch alles kann, obwohl ihm ganze Teile herausgeschnitten wurden. Er liegt im Klinikum Großhadern in München, Neurochirurgie. Es ist das Jahr 1993, Winter, aber die Jahreszeiten werden noch für längere Zeit keine Rolle für ihn spielen. Fincke ist aus dem Koma erwacht. Er kann nicht sprechen, sich nicht bewegen, bloß einen Meter weit gucken, also baut er sich die Welt aus seinen eigenen Gedanken wieder zusammen. Wie eine Heimwerkerarbeit, die auf den ersten Blick gut aussieht, bei der aber ein paar Dinge nicht so ganz stimmen. Seine Welt ist von Dreibeinigen bevölkert.

 

Ein Mensch, der gerade aus dem Koma erwacht ist, hat seine eigene Logik, so wie ein Jurist seine eigene Logik hat. Beide verfolgen ihre Ziele mit Tunnelblick: Der Patient will nichts als überleben, der Jurist nichts als seinen Fall gewinnen, das Beste für seinen Mandanten herausholen. Den Patienten darf nicht interessieren, was seine Angehörigen empfinden, dass die Situation auch für sie schmerzhaft ist; jeder Gedanke daran würde ihm zu viel Energie rauben. Der Jurist darf nicht in Kategorien wie Mitleid oder Moral denken, er schaut bloß: Was steht im Gesetz? Was lässt sich beweisen? (Wobei es in diesem Fall noch ein bisschen komplizierter ist.) Axel Fincke hat nur zwei Monate im Koma gelegen, aber bis er das Universum seiner Krankheit verlassen konnte, hat es Jahre gedauert. Als er wieder anderes wahrnehmen konnte als sein eigenes Leiden, musste er sich, sehr langsam, auch jener Welt annähern, die er zuvor sehr gut gekannt hatte: dem Reich der Anwälte, Richter, …“

 

Mehr

 

In dem Text steht weiter:

 

„…Der Kunstfehlerprozess Fincke gegen den Freistaat Bayern als Träger des Klinikums Großhadern und gegen Professor R. als behandelnden Arzt hat inzwischen mehrere Richter und Anwälte, vor allem aber unzählige Gutachter verschlissen. … Eine Zahl soll ihre Tragweite ausdrücken: 5.954.406,07. Wolfgang Putz hat das ausgerechnet, in Euro und Cent: Schmerzensgeld plus geschätzten Verdienstausfall plus sonstige materielle Schäden plus Zinsen.

Vielleicht liegt es an der hohen Summe, dass die Gegenseite mit allen, auch äußerst ungewöhnlichen und unanständigen, Methoden kämpft. Vielleicht will der Operateur, ein inzwischen emeritierter Professor, eine Kapazität auf seinem Gebiet, ehrenwertes und langjähriges Mitglied einer wichtigen Fachgesellschaft von Neurochirurgen, bloß seine Ehre retten. …

Den Begriff »Kunstfehler« mag Putz nicht, weil Kunst nach Picasso klingt. Ein Arzt ist kein Künstler, er ist nicht unangreifbar, jedenfalls nicht für einen Patientenanwalt. … Aber nicht über die Verzögerung regt sich Putz wirklich auf. Fehler, die Mediziner begehen, sind für ihn alltäglich. … Es ist dieser Gutachter, der kein Versäumnis R.s erkennen kann, während ein privat von Fincke beauftragter Kollege vorgerechnet hat, dass die Vorbereitung auf eine Notoperation höchstens eineinviertel, maximal knapp zwei Stunden dauern darf, die aufwändige Lagerung des Patienten in sitzender Position einberechnet. …

Warum kämpft R. so verbissen? Zu einem Gespräch sind weder er noch sein Anwalt bereit, so lässt sich bloß vermuten: Glaubt er nicht, einen Fehler begangen zu haben, oder ist er bloß zu stolz, ihn einzugestehen? Kann da einer, der es immer gewohnt war, Autorität auszuüben, nicht damit umgehen, wenn sie angezweifelt wird? Oder geht es ums Geld? Ein lebender Spitzenverdiener, der seinen Beruf nicht mehr ausüben kann, ist der größte anzunehmende Schaden im Medizinrecht, viel teurer als ein Toter. …

Handelt es sich bloß um einen einfachen Fehler, muss Fincke nachweisen, dass oder wie gesund er heute wäre, wenn die Revisionsoperation zu einem früheren Zeitpunkt stattgefunden hätte. Das ist quasi unmöglich, zumal OP-Berichte der beiden Revisionsoperationen fehlen – hat sie jemand aus dem Verkehr gezogen? Beim schweren Fehler liegt die Beweislast bei R. Gerecht ist das System nicht unbedingt. Im Medizinrecht führen manche einfache Fehler zu einem Schaden, aber nicht zur Entschädigung, weil sich nichts beweisen lässt. Und für manche groben Fehler werden Entschädigungen gezahlt, obwohl es gar keinen Schaden gab. Bloß: Eine gerechtere Methode gibt es nicht. …

 

Der ganze Text