Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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Motto des Tages

Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.

 

(Dwight D Eisenhower)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: (Mit-)menschliche Dimensionen!

Human Dimensions

 

Hierzulande fallen einem wenige Beispiele dafür ein, dass sich Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialbereichs wirklich nachhaltig darum bemühen, den ihnen anvertrauten Menschen proaktiv in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen zu stellen. Strategisch und in ihrem täglichen Tun. Sie reden zwar darüber. Und eine große Zahl der dort tätigen Menschen handelt auch so. Aber die große Masse der Institutionen? Oder besser deren Verantwortliche?

 

Es scheint nach wie vor so etwas wie eine Grundüberzeugung zu bestehen, an „einem der besten Gesundheitssysteme der Welt“ gebe es ohnehin nicht allzu viel zu verbessern“. Mehr Geld hier und da würde schon richten, was es so an wirklich nicht zu leugnenden Defiziten gebe. Viel mehr Geld. Also bleiben – von wenigen, z.B. durch BQS erzwungenen Ausnahmen abgesehen – die Behandlungsprozesse und -ergebnisse ebenso im Dunklen wie nosokomiale Infektionen oder andere Schädigungen durchs System.  Desgleichen die Vielzahl jener Behandlungen, für deren Wirkung es gar keine Beweise gibt. (Dafür wird die Sinnhaftigkeit einer evidence based medicine weiter lauthals in Frage gestellt). Ob das dem Patienten nutzt oder schadet (oder zumindest unnötig Geld aus der Tasche zieht), ist weitaus weniger wichtig, als dass es die eigenen Einkünfte mehrt.

 

Und die nun einmal bestehende organisatorische Zerlegung der Diagnostik und Therapie bestimmter Krankheiten in ihren ambulanten, stationären Teil sowie in Fächer bleibt (fast) überall so wie sie eben ist. Eine (zugegebenermaßen nicht sonderlich geschickt eingefädelte) integrierte Versorgung und Disease-Management-Programme werden – weil sie ja die eigene Pfründe gefährden könnten – als politische Spielereien bekämpft. Geändert wird bestenfalls an der Peripherie. Beim Essenkochen, beim Wäschewaschen, beim Reinigen, beim Einkauf und beim Lagern sowie bei anderen Serviceleistungen und deren Finanzierung. Das Patienteninteresse spielt bei derartigen Entscheidungen – soweit erkennbar – keinerlei Rolle.

 

Das von der Krankenversicherung abgedeckte Behandlungsartenspektrum ist nahezu gleich groß, wo immer der Einzelne auch versichert sein mag. Bestehende, vergleichsweise minimale Unterschiede will unsere werte Gesundheitsministerin aus Gründen der „sozialen Gerechtigkeit“ am liebsten auch noch einebnen. Wahrscheinlich bildet sie sich ein, dann sei die Qualität schon überall gleich (hoch). Und die Krankenkassen sollen in der irrigen Annahme zusammengeschlossen werden, so könne man „durch Synergieeffekte Kosten sparen“. Ob das den Patienten nutzt oder eher schadet, fragt niemand. Die Lebenswirklichkeit beweist jedenfalls allerorten, dass zentralisierte Strukturen unbeweglicher und bürokratischer (= teurer) werden. Zentralisierung erstickt zudem den Wettbewerb. Die schädliche Wirkung von Monopolen / Oligopolen glaubt die Politik ja in ihrer Selbstüberschätzung außer Kraft setzen zu können. Politische Mehrheiten werden den Unfug schon richten!

 

Ebenso unsinnig ist es, mit der gleichen Begründung Krankenhäuser – siehe Vivantes oder etliche Universitätsklinika – zu immer unübersichtlicheren Gebilden zusammenzuschließen (und nicht etwa nur deren Support-Infrastruktur). Derartige Gebilde werden auch noch von den Medien bombastisch zu „Konzernen“ hochstilisiert), ohne dass sich in der Organisation an der Basis des Kerngeschäfts und den dahinter liegenden fächerbezogenen Duodezfürstentümern auch nur das Geringste änderte. Oder über vermeintlich zusammengehörige Fächergruppen (z.B. die schneidenden Fächer) wird unter der irreführenden Bezeichnung „(Kompetenz-)Zentren“ per ordre de Mufti eine weitere hierarchische Ebene eingezogen, welche zwar deutlich mehr Abstimmbedarf, aber keine Verbesserung für die Patienten mit sich bringt.

 

Und die Menschen ergeben sich in ihr Schicksal.

 

Als Patienten haben sie hierzulande trotz allen Qualitätsberichtsgetöse in Sachen Qualität keinerlei Vergleichsmöglichkeiten. Bei der Leistungserbringung gibt es – von einem besonderen Service für gut Betuchte abgesehen – praktisch keinen Wettbewerb und damit auch keinerlei Druck, die Qualität der eigenen Leistungen etwa transparent zu machen oder gar systematisch zu verbessern. Natürlich vorhandene Qualitätsunterschiede in der Krankenbehandlung bleiben also – von reichlich vorhandenen Gerüchten abgesehen – der Öffentlichkeit verborgen. Selbst der Fachöffentlichkeit. Und wo sich alle Leistungserbringer oberflächlich ähneln, gibt es auch kaum plausible Gründe für eine ‚Abstimmung mit den Füßen’ in die eine oder andere Richtung. Woher sollen Patienten denn wissen, wer sich mehr und wer weniger Mühe gibt, ihnen Unheil zu ersparen, wo die Behandlungsmethoden und -ergebnisse besser und wo sie schlechter sind? Bei den Krankenkassen, wo die Politik (und die sie beratenden Professoren) albernerweise den Wettbewerb anzusiedeln suchen, weiß man – von gelegentlichen Beschwerden abgesehen – das jedenfalls auch nicht. Und es scheint dort auch kaum jemanden zu interessieren. Also tappen die Menschen, um die sich doch eigentlich alles drehen sollte, bei der Auswahl der ambulanten und stationären Leistungserbringer weiter völlig im Dusteren. Und die – aus Unwissenheit traditionell hohe – Patientenzufriedenheit beginnt zunehmend zu bröckeln (soweit sie denn überhaupt erhoben wird).

 

Als Beschäftigte haben sie im deutschen Gesundheitswesen weniger und weniger Wahlmöglichkeiten unter verschiedenen Arbeitgebern. Besonders öffentliche und freigemeinnützige Arbeitgeber im deutschen Gesundheitswesen glauben es sich zunehmend leisten zu können, vertraglich vereinbarte Leistungsentgelte einseitig zu kürzen – selbst dann, wenn es keineswegs darum geht, vorübergehend existenzielle Probleme zu meistern. (Kassel will durch den Griff in die Taschen der Mitarbeiter sogar seine Investitionen finanzieren). Mittelalterlich-hierarchische (Chefarzt-) Strukturen feiern hierzulande  fröhliche Urstände. Stellen, Ausbildungsplätze und ganze Schulen werden gestrichen. Die Facharztausbildung wird für die jungen Ärzte zu einem immer mühseligeren Geschäft. Je weiter ‚unten’ in der Hierarchie die Gesprächspartner aus Einrichtungen des Gesundheitswesens angesiedelt sind, desto lausiger ist landauf landab die Stimmung – völlig unabhängig von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Berufsgruppe. Entsprechend steht es mit der Mitarbeiterzufriedenheit (soweit sie denn überhaupt erhoben wird).

 

Der Mensch im Mittelpunkt? Im deutschen Gesundheitswesen?

 

Das Gesundheitswesen brauchte in seinen Institutionen (mit-)menschlichere Dimensionen um die berechtigten Bedürfnisse der Patienten herum. Für die Patienten wäre es besser, wenn sie bei(m Verdacht) einer bestimmten Krankheit nicht nach zeitraubender Überwindung der berüchtigten „Schnittstellen“ von Pontius zu Pilatus irren müssten, sondern patientenzentriert ‚aus einer Hand’ betreut werden könnten: Ambulant, stationär – was immer jeweils nötig ist. Das hätte zudem den unschätzbaren Vorteil, dass sich das sagenhafte „Arzt-Patienten-Verhältnis“ noch wirklich entwickeln könnte, aus dem heraus ja nach neueren Erkenntnissen tatsächlich eine größere Chance der Heilung erwachsen mag. Jedenfalls ist „One Face to the Customer“ in der Wirtschaft auch international ein wirksames Prinzip, für die Kunden eine Vertrauensbasis zu schaffen. Eine menschenfreundlichere Organisation der Krankenbehandlung ließe sich auch durchaus realisieren (vermutlich sogar wegen wegfallender Schnittstellen zu deutlich geringeren Gestehungskosten als heute) – wenn …

 

Das Gesundheitswesen brauchte in seinen Institutionen kleinteiligere, menschlichere Dimensionen: Für die dort Arbeitenden wäre das Arbeitsleben sehr viel leichter, wenn sie ohne Mühe erkennen könnten, dass ihr Arbeitgeber – und sei es unter dem Druck des Wettbewerbs – alles daran setzt, ihnen neben einer fairen Bezahlung bestmögliche Arbeits- und (Weiter-)Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Sie könnten sich auch weit eher als heute mit ihrer Institution identifizieren, wenn diese für sie kein unüberschaubarer Moloch wäre, sondern eine Einrichtung, in der noch jeder jeden kennt und eine perfekte Abstimmung der Arbeit schon deshalb ohne weiteres möglich wäre. Das wäre in patientenzentrierten Strukturen sehr viel leichter zu realisieren – wenn …

 

Ja, wenn hierzulande nicht alles und jedes bis in die letzten Verästelungen reglementiert wäre! Das jedenfalls führt – in Tateinheit mit fest gefügten „Besitzständen“ – dazu, dass alles nicht nur unkontrolliert teurer wird, sondern auch noch immer ungemütlicher! Die immer unüberschaubareren Großgebilde rutschen – immer weniger ‚regierbar’ – in zunehmende Defizite. Und private Investoren können sich unter den bestehenden, weitgehend wettbewerbslosen Bedingungen viel leichter und risikoärmer eine goldene Nase (= % Gewinn vom Umsatz) verdienen als im Falle eines wirklich ernsthaften Wettbewerbs. Wenn die GEK mit ihrer Auswertung Recht haben sollte, ja sogar mit einer Verschlechterung der Versorgung. So wie es ist, ist es für die Patienten und die Mitarbeiter schlechter, als es sein könnte. Dafür wird den Versicherten auch noch immer tiefer in die Taschen gegriffen.

 

Wer steht da eigentlich auf dem Schlauch?

 

Was wir brauchen, sind untereinander vernetzte Leistungserbringer, die sich um die berechtigten Bedürfnisse der Patienten und um bestimmte Krankheiten herum organisieren und ihren Mitarbeitern – ob freiwillig oder erst unter dem Druck des Wettbewerbs – die Arbeitsbedingungen bieten, welche diese dazu animiert, aus freien Stücken ihr Bestes zu geben. Das würde es erleichtern, die Qualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis offenzulegen – was wiederum zu einer immer höheren Qualität und niedrigeren Preisen führen könnte.

 

Aber wen interessiert das hierzulande schon?


02. (Most Wired) Schnelle Reaktion: Wie eine elektronische Krankenakte die Notfallmedizin beflügelt

Earlier Intervention: How IT Empowers Rapid Response Teams

Real-time surveillance technology increases the effectiveness of rapid response teams, enabling them to save more lives...

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03. (AHA) Ein weiteres Krankenhaus hat den Baldridge Award gewonnen – Erste Lichtblicke bei LEP

"Mississippi hospital, Premier to receive Baldrige quality award

North Mississippi Medical Center and Premier Inc. will each receive a 2006 Malcolm Baldrige National Quality Award, ... announced today..."

Für den deutschen Ludwig-Erhard-Preis (LEP) konnte wieder einmal kein Preisträger aus dem Gesundheits- und Sozialbereich gefunden werden. Woher sollten die auch kommen? Immerhin gibt es zwei Anerkennungen und einen Finalisten: http://www.ilep.de/ludwig-erhard-preis/aktuelles-verleihungsveranstaltung.html

Anerkennung:

Domino World http://www.domino-ev.de/

Praxis für Zahn-, Mund- & Kieferheilkunde Schöttelndreier & Dr. Rapsch, Bielefeld  http://www.zahnarzt-bielefeld.de/

Finalist:

Seniorencentrum St. Liborius http://www.st-liborius-attendorn.de/


04. (AHA) Künftige Führungskräfte entwickeln

Preparing for the Future

Developing future leaders ensures a smooth transition when a top executive leaves the organization...

Mehr

 


05. (AHA) Amerikas Krankenhäuser auf dem Wege zu einer ergebnisorientierten Bezahlung

Most hospitals support pay-for-performance concept, survey finds

... according to a new report by Mathematica Policy Research...


06. (AHA) US-Ärzte informieren Patienten schlecht über Medikamentenkosten

Study: physicians often don’t discuss drug costs, acquisition when prescribing

Physicians frequently fail to discuss with patients the costs of the pharmaceuticals they are prescribing, according to a study ...


07. (AHA) Werkzeug für mehr Patientensicherheit

AHRQ issues patient safety tips for hospitals

The Agency for Healthcare Research and Quality today issued 10 patient safety tips for hospitals ...

download a software tool... 


08. Links

http://www.asq.org/learn-about-quality/index.html QM-Methodenkenntnis auf Knopfdruck: Sehr schön!

 

Qualität als wesentlicher Erfolgsfaktor im Krankenhaus“ (29. Deutscher Krankenhaustag in Düsseldorf) – Na so was! Und wann geht es endlich los?

 

http://gateway.nlm.nih.gov/gw/Cmd NLM Resources

 

http://www.healthgrades.com/ "Guiding America to Better Healthcare"

 

http://www.ncqa.org/ National Committee for Quality Assurance (NCQA)

 

Ärzteblatt: “Schlechte Hygienebedingungen irischen Krankenhäusern” – Nur in Irland?

 

http://www.dkgev.de/pdf/1470.pdf Aktuelle DKG-Statistisk

 

http://www.outcomes-trust.org/ Medical Outcomes Trust

http://www.outcomes-trust.org/instruments.htm

 

Beiträge zur BQS-Eregbniskonferenz http://www.bqs-online.de/

 

http://content.healthaffairs.org/cgi/content/full/25/6/w596 Americans Want Health Plan Choice, But Don’t Want to Pay Higher Costs: Survey

 

http://www.lean-management-institut.de/index.php?id=108 Literatur zu Lean im Krankenhaus

 

Macht langes Liegen im Spital gesünder?

 

http://www.hfma.org/hfm/ HFMA Healthcare Financial Management Association

 

http://www.forum-gesundheitspolitik.de/ Eine vielleicht einmal interessante Website

 

http://www.ekd.de/vortraege/huber/061005_huber_hannover.html Bischof Huber zu ökonomischen Fragen: Falsche Prämissen - falsche Konsequenzen!

 

"Gesundheitstelematik: Fortschritte beim Datenaustausch"

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Nabitz, Udo, Quality Management in Health Care, Empirical Studies in Addiction Services Aligned to the EFQM- Excellence Model, Amsterdam 2006, ISBN 90-6464-043-2.

 

Dies ist eine der eher seltenen Gelegenheiten, in der an dieser Stelle eine Dissertationen (‚Academic Proefschrift’) zu besprechen ist. Das hat einen einfachen Grund. Aus dem – immerhin 285seitigen – Werk kann man wirklich etwas lernen! Beim Jellinek Centre, der zentralen Entzugseinrichtung in Amsterdam, geht es in Sachen Qualität um ein Vorhaben, das zumindest in Europa kaum seinesgleichen haben dürfte: Um Einblicke in eine über 10jährige beharrliche Arbeit an dem Ziel, einer Organisation im Gesundheits- und Sozialbereich mit Hilfe des EFQM-Modells für Excellence zu immer besseren Ergebnissen zu verhelfen. Das Werk ist erfreulicherweise nicht in holländischer Sprache geschrieben, sondern in Englisch. Und es enthält ‚als Zugabe’ sogar einige hübsche Karikaturen (von Sempé).

In Holland ist alles anders. CBO, das Niederländische Qualitätsinstitut im Gesundheitswesen, gibt es schon seit über 25 Jahren. Als man vor über 10 Jahren bei Jellinek mit der Arbeit des kontinuierlichen Verbesserns der ganzen Organisation mit Hilfe des EFQM-Modells für Excellence begann, herrschte in Deutschlands Gesundheitswesen noch allgemeiner Tiefschlaf. Selbst die ‚traditionelle’ Qualitätssicherung war auf Pionieraktivitäten – z.B. in der Neonatologie – beschränkt. Die vorherrschende Auffassung: „Ärztlichem Handeln ist Qualität immanent!“ Klinik und Verwaltung lebten weithin ohnehin auf verschiedenen Sternen. Und an eine Ausrichtung aller Aktivitäten von Organisationen im Gesundheits- und Sozialwesen auf – zu messende – Ergebnisse war nicht einmal zu denken!

In einer solchen Zeit mit dem EFQM-Modell für Excellence zu beginnen, erforderte schon so etwas wie Abenteuerlust. Denn EFQM zeichnet sich vor anderen Ansätzen dadurch aus, nicht auf das Bestätigen irgendwelcher Erfordernisse durch Zertifikat zu setzen, sondern auf ein kontinuierliches, nachhaltiges Verbessern der Ergebnisse der Gesamtorganisation. Das sind primär die

  • Schlüsselergebnisse (9), d.h. jene Ergebnisse, für die die Organisation existiert. Bei Jellinek also mit den maximal verfügbaren finanziellen Mitteln ein möglichst erfolgreicher Entzug
  • (in Klammern die Ziffer des jeweils zugehörigen EFQM-Kriteriums). Der Erfolg der Organisation ist nicht allein ein – aus der subjektiven Überzeugung der Leistungserbringer – ‚objektiver’, sondern einer, der auch von den Patienten (‚den Kunden’) und von der Gesellschaft so gesehen werden muss:
  • Es sind also auch die kundenbezogenen Ergebnisse (6) immer weiter messend zu verbessern, d.h. die Ergebnisse aus der Sicht der Adressaten der institutionellen Bemühungen von Jellinek.
  • Es ist auf die Entwicklung der Gesellschaftsbezogenen Ergebnisse (8) Einfluß zu nehmen, also auf die Rolle der Organisation als ‚guter Nachbar’, was bei Jellinek besonders schwierig sein dürfte.

Alle Unternehmen sind auf die Dauer nur erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, ihre Mitarbeiter im Sinne ihrer Ziele zu mobilisieren. Das ist ein ganz besonderer Kraftakt, wenn es wie vor dem Hintergrund des EFQM-Modells für Excellence um kontinuierliche Verbessern als anteilige Dienstaufgabe aller geht. Die Angehörigen der Organisation müssen ihre mitgestaltende Rolle in der Organisation immer positiver bewerten:

  • Die Mitarbeiterbezogenen Ergebnisse (7) müssen zeigen, dass die Ergebnisse der Organisation auch aus der Mitarbeitersicht immer besser werden.
  • Um in der Organisation bezogen auf diese (gewichteten) Ergebniskriterien immer bessere Resultate zu erzielen, sind erst einmal die geeigneten Voraussetzungen zu schaffen. Dann gilt es, diese immer weiter zu verbessern. In der Sprache des EFQM-Modells also die ‚Befähiger-Kriterien’:
  • Die Führung (1) im Sinne eines systematischen Mobilisierens der Mitarbeiter für die in der Organisation konkret angestrebten, immer besseren Ergebnisse durch die Unternehmensleitung und die Vorgesetzten.
  • Die Politik und Strategie (2), also die strategische Ausrichtung jeglichen Handelns in der Organisation auf die von ihr angestrebten, messbar immer besseren Ergebnisse.
  • Das Kriterium ‚Mitarbeiter’ (3), also das Mobilisieren und systematische Weiterentwickeln der Mitarbeiter im Sinne der allseits bekannten strategischen Ausrichtung.
  • Das Kriterium ‚Partnerschaften und Ressourcen’ (4), d.h. immer intensivere externe Kooperationen und ein immer wirksamerer Einsatz der finanziellen, materiellen und institutionellen Ressourcen zur Zielerreichung.
  • Das Kriterium ‚Prozesse’ (5), also ein systematisches Ausrichten aller betrieblichen Prozesse und der diese stützenden Strukturen auf die angestrebten, immer besseren Ergebnisse.

Allerdings verhilft bekanntlich weder irgendeine Anordnung ‚von oben’ zu besseren Ergebnissen noch ein blinder Aktionismus. Man muß schon – im Sinne von Trial and Error – das Richtige, weil nachweislich Erfolgswirksame tun. Das ist das, was die angestrebten Ergebnisverbesserungen bringt. Was erfolglos ist, ist immer wieder zu verwerfen. Einen solchen kontinuierlichen Veränderungsprozess müssen die Beteiligten – beginnend bei der Unternehmensleitung und endend beim letzten Mitarbeiter an der Basis – erst einmal wollen!

Das EFQM-Modell für Excellence bietet dafür als Handlungsrahmen für die Umgestaltung ganzer Institutionen einen außerordentlichen Nutzen. Doch den muß man als Leitung erst einmal kapieren. Kein Wunder also, dass sich so wenige Institutionen im Gesundheitswesen Europas bisher in diesem Sinne konsequent auf den Weg gemacht haben! Oder gar ihre Beschäftigten in diesem Sinne mobilisiert haben. Umso erstaunlicher ist der frühe Beginn und das bei Jellinek bewiesene Stehvermögen.

Hier die (gekürzte) Gliederung des Werks in deutscher Sprache:

Teil I: Allgemeine Einführung und wissenschaftliche Fragestellung

Teil II: Konzeptentwicklung

  • Kapitel  1: Ein Qualitätsgerüst für Entzugsprogramme: Ergebnisse einer Strategie zur Konzeptabbildung (Concept Mapping)
  • Kapitel  2: Konzeptabbildung als Mittel der Indikatorenentwicklung in Entzugszentren
  • Kapitel  3: Das EFQM-Modell verbessern: Eine empirische Studie zur Modellentwicklung und Theoriebildung mittels Konzeptabbildung und Total Quality Management
  • Kapitel  4: Das EFQM-Modell für Excellence: Europäische und holländische Erfahrungen mit dem EFQM-Modell im Gesundheitswesen

Teil III: Leistungen

  • Kapitel  5: Kundenzufriedenheit als Qualitätsindikator in psychiatrischen und Entzugsdiensten der Niederlande
  • Kapitel  6: Psychosoziale Arbeitsbedingungen und Arbeitsstress im sich weiterentwickelnden Behandlungszentrum
  • Kapitel  7: Entwicklung der Einschätzung niederländischer Bürger zu den Entzugsdiensten
  • Kapitel  8: Entwicklung eines Indikatorensystems für ein Entzugszentrum

Teil IV: Implementierung

Kapitel  9: EFQM-basiertes Qualitätsmanagement: Fallstudie für ein ambulantes Entzugszentrum

Kapitel 10: Auswertung des Umbaus des Behandlungsprozesses mittels EFQM-Modell

Teil V: Allgemeine Diskussion und Zusammenfassung

 

Die Einführung holt erst einmal ‚akademisch’ weit aus („Hippokrates“), bezieht auch – für Europa ungewöhnlich – die USA ein und bringt einige Details über die Niederlande, über die hierzulande kaum etwas bekannt ist. Sehr informativ.

Das Kapitel 1 erläutert am Beispiel des Entzugs das Prinzip einer gemeinschaftlichen Konzeptentwicklung durch eine größere Zahl Beteiligter aus den Gruppen der Leistungserbringer und -empfänger (Concept Mapping). Mit einem solchen Ansatz kommt man sicher zu ‚objektiveren’ Urteilen als bei einer Kriterienfestlegung am Schreibtisch. Außerdem werden von Beginn an mehr ‚Mitstreiter’ eingebunden. Der Ansatz ist hier umso bemerkenswerter, als die Branche heute noch stark dem Prinzip der ‚Eminenzbasierten Medizin’ folgt, in der in einer Art ‚Eminenzbasiertem Management’ die Spielregeln hierarchisch ‚übergestülpt’ werden.

Dass dies heutzutage nicht mehr funktioniert und dass die Mitarbeiter aktiv in die Prozessgestaltung einbezogen werden müssen, kann zwar als gesichert gelten, ist aber noch nicht überall bis in Europas Gesundheitswesen vorgedrungen. (Eine solchermaßen entwickelte ‚demokratische’ Kriterienbildung sollte allerdings nicht dazu verleiten, auch die Gewichte ‚demokratisch’ zu vergeben. Das Prinzip sollte vielmehr immer gelten: Was nachweislich zu besseren Ergebnissen führt, ist der bessere Weg!)

Das Kapitel 2 vertieft die Erkenntnisse des ersten Kapitels.

Das Kapitel 3 wendet ihn auf eine (plausible) Weiterentwicklung des EFQM-Modells an. Deren Ergebnisse finden sich mittlerweile – wenn auch in anderer Form – in der ‚offiziellen’ Fortentwicklung der EFQM-Kriterien wieder.

Das Kapitel 4 belegt, dass man in den Niederlanden mit dem EFQM-Modell für Excellence bereits früher und tiefergehend umgegangen ist als in Deutschland.

Die im Kapitel 5 methodisch vorgestellte Kundenbefragung wird hier nicht (wie zumeist in Deutschland) als Beweis für die vermeintlich hohe Qualität missverstanden, sondern – zutreffend – als Mittel der Erkenntnisgewinnung und Hebel für gezielte weitere Verbesserungen. Nur das Ergebnis ist wirklich gut, das auch von den Patienten so eingeschätzt wird.

Entsprechend ist die Auswertung der Mitarbeiterbefragung mittels ‚Work Stress Monitor on Mental Health - WSMMH’ in Kapitel 6 angelegt. Dort findet sich auch die – keineswegs ungewöhnliche – Forderung nach einem ‚Evidence-based Management’: Nur jene Art des Managements, die nachweislich und dauerhaft zu besseren Ergebnissen führt, ist richtig / besser!

Vier Publikumsbefragungen zum Entzug in den Jahren 1996 bis 2005 zeigen im Kapitel 7, dass es angesichts der zwischenzeitlichen Erfolge im Entzug trotz teilweise deutlicher Verbesserungen in der Einschätzung des Entzugs durch die Öffentlichkeit offensichtlich nach wie vor erhebliche Informationslücken zu schließen gilt.

Vor dem Hintergrund der Erfahrungen wird – EFQM-orientiert, aber nicht völlig EFQM-identisch – ein ganzheitliches Kennzahlensystem aus 43 Indikatoren für die praktische Anwendung entwickelt, implementiert und mehrfach in der Anwendung ausprobiert (Kapitel 8):

  • Engagierte Leitung (1a)
  • Change Manager (1b)
  • Klären der Umstände (1c)
  • Rollenmodell (1e)
  • Normen, Werte, Vision (2a)
  • Externe Erfordernisse (2b)
  • Wandel bei den Klientengruppen (2c)
  • Kommunikation der Strategie (2d)
  • Flexibilität der Planung (2e)
  • Proaktive Personalplanung (3a)
  • Verantwortung, Loyalität (3b)
  • Kontinuierliche Verbesserung (3c)
  • Zustimmung zu den Zielen (3d)
  • Konstruktiver Dialog (3e)
  • Budgetierung (4a)
  • Finanzinformationen (4b)
  • Technische Infrastruktur (4c)
  • Informationsverteilung (4d)
  • Ausrüstung (4e)
  • Kontinuierliche Ausbildung (5a)
  • Kompetenz (5b)
  • Anwendung von Leitlinien (5c)
  • Transparenz (5d)
  • Kenntnis der Servicekette (5e)
  • Definierte Produkte, Dienste (6a)
  • Prozessschemata (6b)
  • Behandlungspläne (6c)
  • Kreative Verbesserungen (6d)
  • Qualitätssystem (6e)
  • Zufriedene Klienten (7a)
  • Zufriedene Überweisungen (7b)
  • Zufriedene Versicherer (7c)
  • Zufriedenes Personal (8a)
  • Ausfallzeiten wegen Krankheit (8b)
  • Arbeitsumgebung (8c)
  • Image der Dienste (9a)
  • Präsenz in den Medien (9b)
  • Zufriedene Gesellschaft (9c)
  • Schlüsselergebnisse (10a)
  • Klinische Ergebnisse (10b)
  • Finanzielle Ergebnisse (10c)

Das Kapitel 9 zeigt, auf welche Weise sich die Auswertung der Gesamtentwicklung mit Hilfe des EFQM-Modells in der zeitlichen Entwicklung auf einfache Weise darstellen läßt. Im Kapitel 10 wird eindrucksvoll dargestellt, welche Auswirkungen die gezielten Veränderungen am Behandlungsprozess auf die bei der Folgebewertung gefundenen Ergebnisse bei Jellinek haben. Die Diskussion macht (vorsichtig) deutlich, dass mit dem vorgestellten Vorgehen ein ganzheitlicher Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung erprobt werden konnte, den es fortzuführen und vor allem weiterzuentwickeln lohnt.

Nachher ist man immer schlauer: Was dem Rezensenten in diesem Sinne an Anregungen zu weiteren Verbesserungsmöglichkeiten einfällt:

  • Eine weitaus stärkere strategische Ausrichtung auf die 4 Ergebniskriterien des EFQM-Modells
  • Eine Konzentration auf Spitzenergebnisse in der Behandlung (9)
  • Ein nachweislich effektiverer Einsatz finanzieller Ressourcen durch Produktivitätssteigerung (9)
  • Eine systematische Öffentlichkeitsarbeit zur Beeinflussung der Einschätzungen der Bürger (8)
  • Strategiebezogene, kurzfristige Erhebungen der Einschätzungen der Mitarbeiter (7)
  • Strategiebezogene, kurzfristige Erhebungen der Einschätzungen der Klienten (6)
  • Eine strategische Ausrichtung aller (standardisierten) Behandlungsprozesse (5)
  • Eine strategiebezogene Ausrichtung der Strukturen auf die Behandlungsprozesse (5)
  • Ein strategiebezogenes Überdenken der Partnerschaften und des Ressourceneinsatzes (4)
  • Ein strategiebezogenes Überdenken des Einsatzes personeller Ressourcen (3)
  • Eine schriftlich fixierte, BSC-gestützte Unternehmensstrategie zur Ergebnisverbesserung (2)
  • Eine Führung und Organisation im Sinne von Kaizen, Lean Management und TPS (1)

Für eine wirklich strategische Neuausrichtung der Organisation auf Spitzenergebnisse wäre beispielsweise die Balanced Scorecard (BSC) in dem Sinne geeignet,

  • dass strategische Spitzenergebnisse in der Behandlung und eine höchstmögliche Klientenzufriedenheit dadurch erreicht werden,
  • dass alle der Kundenorientierung dienenden strategischen Bemühungen zur Veränderung der Prozesse und Strukturen systematisch darauf fokussiert werden,
  • dass – als strategische Kernaufgabe – die Mitarbeiter wirklich massiv dazu gebracht werden, das Verändern zum integralen Teil ihres täglichen Handelns zu machen,
  • Das Ganze in einer deutlichen Weichenstellung in Angriff zu nehmen („Big Bang“).

Das soll nicht als Besserwisserei verstanden werden, sondern als Versuch einer Anregung, die enormen Erfahrungen und Verdienste nicht etwa zum Versanden zu bringen. Denn hinter der Arbeit stecken neben einer Menge Herzblut immerhin über 10 Jahre praktische Erfahrung. (Das ist zugleich als freundschaftliche Aufforderung an Udo Nabitz zu verstehen, auch künftig nie locker zu lassen). Es wäre schön, wenn es in Deutschland in den vergangenen Jahren auch irgendwo gelungen wäre, ähnlich weit zu kommen. Jedenfalls findet sich in diesem Werk eine Menge an Anregungen für die eigene Arbeit – besonders aber für einen ganzheitlichen Ansatz! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen, (oder auch gelegentlich Anregungen aus dem Ausland, die hier beachtet werden sollten). 

 

(Ärzteblatt) Anhörung: Kosten-Nutzen-Bewertung – „problematisches Konstrukt“

 

Cost Benefit Analyses Without Evidence Based Medicine?

 

Führende Gesundheitsökonomen sowie Vertreter der Arzneimittelhersteller haben sich während der Anhörungen zum GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz gegen die geplante Einführung einer Kosten-Nutzen-Bewertung für Arzneimittel in der jetzigen Form ausgesprochen. Der jetzige Paragraph 35 b SGB V, wandte Gesundheitsökonom Prof. Dr. Jürgen Wasem von der Universität Duisburg/Essen ein, sei „ein problematisches Konstrukt“. Kritik am GKV-WSG übten auch Vertreter der Heil- und Hilfsmittelindustrie.

 

Wasem zufolge ist angesichts der knappen Ressourcen in der GKV die Orientierung an Kosten-Nutzen-Abwägungen zwar grundsätzlich sinnvoll. In der konkreten Ausgestaltung seien die beabsichtigten Vorschriften jedoch nicht sachgerecht. So sei es beispielsweise nicht richtig, wie in § 35b Abs. 1 Satz 3 SGB V vorgesehen, die Kosten-Nutzen-Bewertungen auf der Grundlage der international üblichen Standards der evidenzbasierten Medizin vorzunehmen. Diese Standards seien nur für die Nutzenbewertung geeignet, nicht jedoch für die Kosten-Nutzen-Bewertung. Hierfür hätten sich seit vielen Jahren nationale und internationale Standards in der Gesundheitsökonomie entwickelt.

 

Cornelia Yzer vom Verband Forschender Arzneimittelhersteller (VfA) kritisierte in diesem Zusammenhang, dass der jetzige Entwurf keineswegs den Eckpunkten zur Gesundheitsreform entspreche. In den Eckpunkten sei noch die Rede von internationalen Standards gewesen, nicht jedoch die Rede von internationalen Standards der evidenzbasierten Medizin. „Das ist ein feiner, aber bedeutender Unterschied“, stellte Yzer heraus. …

 

Mehr

 

Anmerkung:

Manchmal fragt man sich besorgt, ob die „führenden Gesundheitsökonomen“ „international übliche Standards der evidenzbasierten Medizin“ für etwas weniger Aussagefähiges halten als eine Medizin, der wissenschaftliche Nachweise gänzlich fehlen? Schon was man bei S3 (in Abgrenzung zu den Evidenzgraden S1 und S2) – im Unterschied zur gänzlich auf RCTs basierenden „evidence based medicine“ ansieht, hat doch starke Elemente einer ‚eminenzbasierten Medizin’!