Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

257 - 19.09.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net - In der 39. und 40. Woche wegen einer EFQM-Verpflichtung im Ausland kein Newsletter! 258 kommt in der 41. Woche.


Motto des Tages

"Take care to get what you like or you will be forced to like what you get"

 

(George Bernard Shaw)

 

 Quelle: ASQ


01. Editorial: „Qualitätssicherung“: Was man – wenn schon, denn schon – alles sichern sollte

Quality Assurance: What to assure?

 

Den Begriff kenne ich schon seit Jahrzehnten aus meiner eigenen Berufserfahrung in der Industrie. Dort werden Proben vom Produkt gezogen. Die werden nach vorgegebenen Kriterien untersucht. Von unabhängigen Prüfern. Deren Ergebnisse landen in einem Prüfzeugnis. So etwas nennt man heute neumodisch „Zertifikat“. Das Dokument bestätigt die Einhaltung zuvor festgelegter Mindesterfordernisse. Noch früher adelte schon die Bezeichnung „Hoflieferant von …“.

 

Mehr oder weniger leicht erwerbbare, vergleichsweise inhaltsleere oder – weitaus schlimmer – vom eigentlichen Thema ablenkende offizielle Zertifikate, wie etliche im hiesigen Gesundheitswesen gab es in der „richtigen“ Wirtschaft seinerzeit nicht. In den hier gebräuchlichen Zertifikaten für die ambulante und stationäre Versorgung kommt die Qualität der Krankenbehandlung jedenfalls oft sicherheitshalber gar nicht erst vor. Das könnte ja zu Nachfragen führen! Stattdessen gibt es allerlei zeitraubende Nachweispflichten zu mehr oder weniger vagen Inhalten, wobei KTQ® / proCumCert nach wie vor wahrlich den Vogel abschießt.

 

Vor etlichen Wochen erhielt ich einen Anruf. Eine Dame aus dem Aqua Institut, deren Namen ich nicht verstanden habe, fragte mich, warum ich das von Aqua vertriebene „Qualitätsmanagement“ nicht sonderlich positiv bewertet hätte. Ich antwortete wahrheitsgemäß. Die Reaktion: Schweigen. Auf meine Nachfrage, ob das Fehlen medizinischer Inhalte bei EPA denn nicht stimme, kam ein drucksendes: „Doch!“ Ich versuchte noch ein kurzes inhaltliches Gespräch. Beim Abschied versprach sie, mir Informationsmaterial zum besseren Verständnis ihres Ansatzes zu schicken. Raten Sie einmal, was bis heute nicht angekommen ist! Etwas anderes hätte mich auch gewundert.

 

Was sollte also – sozusagen als Kontrastprogramm – Gegenstand von Qualitätszertifikaten für Leistungserbringer im Gesundheitswesen sein? Hier eine kleine Auswahl von nötigen, natürlich zu spezifizierenden Nachweisen zu Verfahren und Ergebnissen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

- Wahrung der Rechte von Patienten und Angehörigen

- Untersuchungen nach dem Stand der Erkenntnis (Notwendigkeit, Beitrag zur Therapieentscheidung)

- Behandlungen nach dem Stand der Erkenntnis (Notwendigkeit, Ergebnis – auch aus Patientensicht)

- Aufklärung und Unterrichtung der Patienten (Nachweise – auch aus Patientensicht)

- Vermeidung „hausgemachter“ Schäden wie Infektionen

- Eine Leitung, die all dies zuverlässig gewährleistet

- Sicherheit von Gebäuden, Geräten und Einrichtungen

- Qualifikation (Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie Erfahrung) der Mitarbeiter

- Jederzeitige Sicherstellung aller behandlungsrelevanten Informationen

 

Falls diese Liste jemandem bekannt vorkommen sollte, ist dies beabsichtigt. Ich bekomme für dies keine Prozente!

 


02. (LCT) Patientensicherheit in der amerikanischen Provinz

La Crosse medical centers take aim at mistakes with safety initiatives

Seven years ago a report by the National Academy of Science’s Institute of Medicine was groundbreaking and shocking...

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Anmerkung: Für uns leider noch eine langer Weg! Warum eigentlich?

 


03. (AHRQ) Welche Sicherheit? Psychiatrische Versorgung und Patientensicherheit

With Safety in Mind: Mental Health Services and Patient Safety.

This report, the second in a series from the United Kingdom's National Patient Safety Agency, analyzes nearly 45,000 patient safety incidents relating to mental health that were reported to a nationwide incident reporting system...

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04. (ISMP) Achtung! … Entwurf der richtigen Warnhinweise vor Medikationsfehlern

Your attention please... Designing effective warnings

Medication-related warnings are often employed to reduce the risk of accidents and injuries...

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05. (Most Wired) Evidence based medicine, nicht Interoperabilität ist die richtige Antwort!

Interoperability Is Not the Answer

Evidence-based medicine, not interoperable health records, is the best way to improve quality...

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Anmerkung:

Ein wichtiger Gedanke: Auch eine noch so schöne Technik kann für einen Informationsaustausch nicht ein hinreichendes Maß inhaltlicher und begrifflicher Systematik in der Medizin ersetzen!

 


06. (AHA) Wie gut verstehen die US-Bürger Informationen medizinischen Inhalts?

Report assesses health literacy of Americans

Just over half of U.S. adults (53%) possess an intermediate level of health literacy, meaning they can interpret or apply health information presented in fairly complex text or graphics, according to a study released this week by the National Center for Education Statistics...


07. (Most Wired) Anwendungen als Fundament der Evolution

Applications as Foundations: Laying the Groundwork for Evolution

Viewing an application as a foundation better positions the technology--and the organization--for future improvements...

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08. Links

Noch einmal eine Zusammenstellung der Bewerbungen (Kurzfassung) aller bisherigen Preisträger des amerikanischen MBNQA (ähnlich wie der EQA der EFQM) aus dem Gesundheitswesen zum Herunterladen (extrem interessant):

http://baldrige.nist.gov/PDF_files/SSM_Application_Summary.pdf

http://baldrige.nist.gov/PDF_files/Saint_Lukes_Application_Summary.pdf

http://baldrige.nist.gov/PDF_files/Baptist_Hospital_Application_Summary.pdf

http://baldrige.nist.gov/PDF_files/RWJ_Hamilton_Application_Summary.pdf

http://baldrige.nist.gov/PDF_files/Bronson_Methodist_Hospital_Application_Summary.pdf

Die Lekture bietet unendlich viele Anregungen für die Einrichtung eines wirklich ernstzunehmden Qualitätsmanagements in der eigenen Organisation. Dazu ist noch anzumerken: Auch die sind erst am Anfang eines weiten Weges!

 

Weitere Links:

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=52699 "

„Sanierungsbeitrag“ der Krankenhäuser: Dumpfe Kostendämpfung"

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=52708 "Integrierte Versorgung: Es geht auch anders"

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=52690 "Das 'richtige' Arbeitszeitmodell: Eine Frage der Präferenzen"

(Das haben wir schon immer so gesehen)

 

http://www.premierinc.com/all/safety/resources/ Sicherheitswerkeuge

 

http://medinfoweb.de/index.php Informationsportal immer wieder zu empfehlen!

 

GEK Studien Stationäre Versorgung

 

MRSA: Ueberwachung, Schnelltests und Hygiene Schluessel zur Uebertragungsvermeidung

 

DGU: Wie lässt sich die Überlebensrate von Schwerverletzten erhöhen?

 

Informationen zu National Incident Management System der USA

 

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Busse, Reinhard, Schreyögg, Jonas, Gericke, Christian (Hrsg.), Management im Gesundheitswesen, Heidelberg 2006, ISBN: 3540294635, AMAZON

 

Dies ist schon vom Auftritt her ein gewichtiges Buch. Verlag: Springer. Umfang: knapp 460 Seiten (und nicht die bei AMAZON genannten 700), Preis: Knapp 60 Euro – ein stolzer Kurs! Der Eindruck beim ersten Durchblättern: Übersichtlich und ansprechend. Auf dem Deckel steht allerdings nicht, dass hier – wie eigentlich erwartet – nicht drei Autoren, sondern nur drei Herausgeber am Werke waren und insgesamt etwa 60 hochkarätige – so das Vorwort – Autoren.

 

Das knappe Vorwort beschränkt sich auf eine Begründung, warum es geschrieben wurde („Ein umfangreiches deutschsprachiges Lehrbuch zu diesem Gebiet fehlte bislang“). Der angedachte Leserkreis: „… Studierende der Wirtschaftswissenschaften, der Medizin, … Teilnehmer von postgradualen Studiengängen … weiterbildungsinteressierte Führungskräfte …“. Dann gibt es einige Danksagungen. Die sind verbunden mit dem Wunsch einer weiten Verbreitung. Schließlich freuen sich die Herausgeber „über Anregungen und Kritik“. Hier also einiges von beidem.

 

Zunächst einmal zum Titel „Management im Gesundheitswesen“.

Gemeinhin versteht man darunter das Führen einer Vielzahl von Mitarbeitern von Organisationen zum Erreichen einer gemeinschaftlichen Zielsetzung. Das scheinen auch die Herausgeber darunter zu verstehen, indem sie Peter F. Drucker zitieren: „Die Aufgabe des Managements besteht darin, Menschen in die Lage zu versetzen, gemeinsame Leistungen zu erbringen“ (Seite 3). Daraus leiten sich gemeinhin – so oder so ähnlich – die ‚klassischen’ Managementfunktionen ab:

  • (Ergebnis-)Ziele setzen
  • Planen
  • Organisieren
  • Führen
  • Kontrollieren

Politik gehört (zumindest in Parlamentarischen) nicht in diese Kategorie – also auch keine Gesundheitspolitik. Gleichwohl schafft Politik die Randbedingungen, in denen Organisation ihren Beitrag zur Wertschöpfung für die Gesellschaft mehr oder weniger gut vollbringen können. In diesem Buch werden keine Abgrenzungen vorgenommen. Es wird vielmehr hin- und hergesprungen. Das macht das Ergebnis nicht gerade übersichtlich.

 

Das Buch grenzt nach einer Einführung – ungewöhnlich – diese sieben, als „Sachfunktionen“ bezeichneten Überschriften gegeneinander ab:

  1. Leistungsmanagement (139 Seiten)  = Produktion

  2. Kundenmanagement (63 Seiten)       = Marketing?

  3. Finanzmanagement (56 Seiten)        = Finanzen

  4. Personalmanagement (54 Seiten)     = Personalwirtschaft

  5. Informationsmanagement und Controlling (67 Seiten)  = ?
  6. Change Management (~50 Seiten)     = ?

Eine solche Gliederung ist ungewöhnlich und teilweise auch keineswegs plausibel. Steht z.B. ein Change Management neben den anderen Funktionen. Wie läßt sich das wissenschaftlich begründen? Und warum werden hier lauter neue Begriffe erfunden? Die Erklärungsversuche im Buch beantworten diese Fragen jedenfalls nicht.

 

Jede der hier als „Sachfunktionen“ bezeichneten Überschriften wird einheitlich weiter unterteilt in diese „Akteure/Sektoren“:

  • Krankenversicherung (GKV und PKV in einem Topf?)
  • Krankenhäuser (nur stationäre Akutversorgung?)
  • Arztpraxen und Ärztenetze
  • Integrierte Versorgung
  • Arzneimittelindustrie

Das sind eigentlich keine Funktionen, sondern organisatorisch abgrenzbare Teilbereiche in diesem spezifischen deutschen Gesundheitssystem. Andere Grenzziehungen wären durchaus vorstellbar (und sind in der Welt auch üblich). Auch diese Strukturierung ist also gewöhnungsbedürftig. Am Schluss finden sich dann auch noch als „Fallstudien“ bezeichnete Texte.

Der „Gliederungsansatz der zweiten Stufe“ erschließt sich erst mit der Lektüre. Hier geht es nicht etwa um ein sektorenspezifisches Management. Hier werden einfach in der Struktur der „Sachfunktionen“ Aufsätze völlig unterschiedlicher Struktur und inhaltlicher Schwerpunkte versammelt, die auf den jeweiligen Sektor Bezug nehmen. Das determiniert die Inhalte. Und es schließt all jene wichtigen Aufgabenfelder aus, denen kein Gliederungspunkt eingeräumt wurde, z.B.

  • Politik, Gesetze, Rechtssprechung
  • Rentenversicherung
  • Evidence based Medicine
  • Alternativmedizin
  • Telemedizin
  • Weltweite Krankenbehandlung
  • Hersteller von(Medizin-)Technik, Geräten, Einrichtungen etc.
  • Hersteller / Dienstleistung für Informationstechnologie (IT)
  • Externe Dienstleister Infrastrukturleistungen
  • Träger / Anteilseigner (Shareholder)
  • Kreditgeber
  • Reha-Kliniken
  • Ambulante Pflege
  • Stationäre Pflege
  • Selbsthilfegruppen
  • Verbraucherberater
  • Lieferanten medizinischer Informationen in Medien (incl. Internet)
  • Alle Gesundheitsinterventionen außerhalb des Gesundheitssystems

Oder sie verstecken sich – wie z.B. die Reha – unter anderen Überschriften. Selbstverständlich machte eine weise Beschränkung Sinn. Doch diese Beschränkungen müssten erklärt werden!

Plausiblere (unterschiedliche) Gliederungen finden sich z.B. in den früher im hmanage Newsletter besprochenen Büchern von Shortell / Kaluzny oder Swayne / Duncan / Ginter.

Nun einige Anmerkungen zu den Kapiteln:

 

1 Einführung

Hier nimmt – wie schon die ersten Abbildungen 1-1 und 1-3 zeigen – die Vermengung von Gesundheitspolitik und realen, nicht unbedingt sinnvollen Strukturen des hiesigen Gesundheitswesens ihren Anfang. Management wird zwar definiert, aber anschließend halten sich nicht einmal die Herausgeber an die Definition. Worin besteht eigentlich der Unterschied zu Public Health?

Eine komische Antwort auf die (merkwürdige) Frage: „Warum ist Management im Gesundheitswesen praktisch relevant?“ Sinngemäß: Wegen der vielen Leute, die hier arbeiten, und des vielen Geldes, das hier verbraucht wird. – Darum ist Management hier relevant?

Von ganz wenigen Schlenkern zu internationalen Aspekten abgesehen fehlt im Buch der Stand der heutigen / absehbaren internationalen Entwicklung und ihrer Einflüsse aufs deutsche Gesundheitswesen gänzlich.

 

2. Leistungsmanagement

Es folgen – hier wie in den Folgekapiteln nach „Akteure/Sektoren“ gegliedert – (kaum je kritisch reflektierende) Beschreibungen dessen, was sich hierzulande so tut: Eine akribische Beschreibung, welcher Klimmzüge es in einem eher ‚sozialistischen’ Gesundheitswesen wie dem unseren bedarf, um so etwas wie eine Bedarfsgerechtigkeit der Leistungserbringung und -verteilung herzustellen. Ohne irgendeine kritische Auseinandersetzung. Dabei funktioniert das deutsche Gesundheitssystem so doch nur mit großem Knirschen und sehr viel Geldverschwendung!

Vieles ist sprachlich und begrifflich ziemlich unpräzise. So dient zur Illustration der „Prozesssteuerung als zentrale Komponente des Leistungsmanagements“ z.B. das simple Flowchart zur Beschreibung der COPD-Leitlinie (Seite 20). Das sieht zwar für Laien gut aus. Aber in der Leitlinie wird gar nichts „gesteuert“!

Außerdem: Warum muß eigentlich im Gesundheitswesen überhaupt irgendjemand (planwirtschaftlich) „steuern“? Das hat doch schon bei der Plankommission der DDR nicht funktioniert! Leistungs- und Kostentransparenz (die untrennbar miteinander verbundenen Themen fehlen hier völlig) und Marktmechanismen wären wohl fürs Gesundheitswesen weitaus wirksamere Hebel!

Die Abbildung 2.2-4 (Seite 42-43) könnte ein heißer Anwärter für eine Neuauflage des Buches „Die wirrsten Grafiken der Welt“ werden (siehe Besprechung im hmanage Newsletter 102). Diese Kritik richtet sich nicht etwa gegen den Urheber, sondern gegen ein solch verzwicktes System: Keep it simple!

Zum Aufmuntern noch eine Lesefrucht: „Leistungsmanagement kann man danach definieren als: ‚Das komplexe Zusammenspiel aus Planung, Steuerung und Umsetzung der Patientenbehandlung. … Das Leistungsmanagement unterliegt externen und internen Einflüssen und hat Schnittstellen zum Qualitätsmanagement und legt die Grundlage für ein erfolgreiches Kostenmanagement …“ (Seite 87).

Wertung von 2. Leistungsmanagement: Bestenfalls Flickenteppich einer Situationsbeschreibung!

 

3. Kundenmanagement:

Hier wird überwiegend allerlei theoretisches – für jene, die sich damit noch nicht befasst haben sollten, wohl durchaus nützliches – allgemeines Lehrbuchwissen präsentiert, für dessen Aneignung allerdings auch die Lektüre eines kleinen Teils der angeführten Quellen ausreichte. Über die vielen Fallstricke in dieser Branche – z.B. im Zusammenhang mit der Arzneimittelindustrie – findet sich in diesem Buch praktisch nichts.

Wertung von 3. Kundenmanagement: In dieser Form ziemlich nichtssagend.

 

4. Finanzmanagement:

Dieses Kapitel bietet gut lesbare Verfahrensbeschreibungen unserer deutschen Realität, die – zumindest was die Texte „Grundlagen“, die „Krankenversicherungen“ und „Krankenhäuser“ betrifft – für den Leser allerdings eher einen abschreckenden Charakter haben dürften. Worum kümmert man sich im deutschen Gesundheitswesen nur besonders? Wo es einmal interessant werden könnte, bleiben die Inhalte im Plakativen, schon oft Gelesenen stecken: „Unter Kostenmanagement werden alle Maßnahmen verstanden, die das Kostenniveau der Praxis nachhaltig absenken“ (Seite 247). Warum steht dann nichts darüber, wie man das machen könnte? Wie macht man das bei den „Akteuren/Sektoren“´

  • Krankenversicherung
  • Krankenhäuser
  • Arztpraxen und Ärztenetze
  • Integrierte Versorgung
  • Arzneimittelindustrie

denn konkret? Relativ interessant das Finanzmanagement in der Arzneimittelindustrie. Die „Fallstudie“ zum Krankenhaus ist dagegen eher enttäuschend.

Wertung von 4. Finanzmanagement: Bestenfalls eine Patchwork-Situationsbeschreibung!

 

5. Personalmanagement:

Die Überschrift zu diesen – trotz mancher Zahlen aus der Praxis wieder sehr theoretischen oder viel zu allgemeinen – Ausführungen sollte eher lauten: „Personalverwaltung und Personalstatistik“! Was für das Gesundheitswesen und seine Berufe vielleicht spezifisch wäre – z.B. die Facharztausbildung, die Personalführung bei Therapiefreiheit oder Art und Inhalte der Wissensaneignung in der Medizin –  wird nicht angesprochen.

Wertung von 5. Personalmanagement: Außer für Erstsemester in dieser Form weitgehend überflüssig.

 

6. Informationsmanagement und Controlling

Das Kapitel beginnt mit einer Art betriebswirtschaftlicher Anfängervorlesung zum Thema. Kein Ton zum Thema der Kerninformationen des Gesundheitswesens, der krankheitsartenbezogenen Diagnosen, Befunde, Behandlungen und Ergebnisse. Also auch kein Zusammenhang diesbezüglicher Informationen mit solchen zur betriebswirtschaftlichen Steuerung. Verfahrensbeschreibung zur Balanced Scorecard (BSC) reduziert auf ein – angeblich strategisches – Kennzahlensystem. Zumindest ist nicht erkennbar, dass es hier eigentlich um ein mächtiges Werkzeug zur strategischen Umgestaltung des Unternehmens geht. Die Beispiele wirken, was den strategischen Zusammenhang von Treiber- und Ergebniszielen angeht, eher zufällig. Krankenhausthema zwar interessant. Doch was lehrt uns das so allgemein? Die Ausführungen zu Arztpraxen sind sehr allgemein und wenig informativ, während Letzteres bei aller Knappheit für den Text zur Integrierten Versorgung ebenso wenig gilt wie für den zur Arzneimittelindustrie. Die Botschaft der „Fallstudie“ zur Kalkulation Klinischer Pfade ließe sich in einem Satz – allerdings konkretisierend - zusammenfassen:

‚Wenn man denn hinreichend gleichartig ablaufende krankheitsbezogen arbeitsteilige Abläufe mit klar definierten Anfangs- und Endwerten des Gesundheitszustands einer hinreichend großen Zahl von Patienten aufgezeichnet und ausgewertet hätte, ließen sich die auch kalkulieren’. Na so was!

Wertung von 6. Informationsmanagement und Controlling: Inhalt zufällig zusammengestoppelt?

 

7. Change Management

„Change Management ist der gezielte Umgang mit … Veränderungen“ (Seite 401). Das kann man unterschreiben. Auch „innerhalb der Organisation“. Bei dem Rest des Einführungstextes weiß man nicht so recht, wozu der denn gut sein soll.

Dagegen mag die allgemeine Einführung ins Thema Krankenversicherungen für Anfänger nützlich sein. Der Text zu Arztpraxen .. ist interessant, beschreibt aber nur ganz allgemein die Realität. Der lesenswerte Aufsatz zum Change Management in der Integrierten Versorgung skizziert dagegen nur, was zu tun wäre: „Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Integration der Leistungserbringung … nur möglich ist … wenn es … zu einer intensiven Kooperation kommt und die Patientenkarriere als Ganzes im Vordergrund … steht“. Die allgemeine Zustandsbeschreibung zur Arzneimittelindustrie ist dagegen wieder sehr lesenswert.

Wertung von 7. Change Management: Teilweise lesenswert. Doch was soll das gerade hier?.

 

Was fehlt noch?

Neben den schon aufgeführten Stichworten jedwede Ausführungen zu dem spannenden Thema, wie es mittels eines (besseren) Managements ermöglicht werden könnte, eine Krankenbehandlung hoher Qualität für alle bezahlbar zu halten. Und wie man sie am besten unter Beachtung politischer Randbedingungen finanziert. Dazu müßte (z.B. im Sinne der Abbildung 2.1-1 auf Seite 13) zunächst einmal herausgearbeitet werden, worin der „Gesundheits-‚Outcome’“ konkret (mindestens) bestehen und wie er gemessen werden könnte. Daraus ließe sich ableiten, welche alternativen Prozesse geeignet wären, einen solchen Outcome sicherzustellen. Daraus – und erst daraus ergäben sich die zielführenden Strukturen. Das Ganze ließe sich im Sinne eines neuzeitlichen Change Management systematisch weiter verbessern. Daran könnte man in jeder beliebigen Detailtiefe die heutige Realität spiegeln. Aus dem ‚Delta’ ergäbe sich der Handlungsbedarf. usw.

 

Fazit

Die Lektüre dieses Buches verwirrt zutiefst: Irgendwie hat der Titel etwas anderes versprochen.

Sollen die „Studierenden der Wirtschaftswissenschaften, der Medizin …“ etc. in diesem Buch nun lernen, wie ein Management im Gesundheitswesen zu funktionieren hat, oder wie sich die deutsche Gesundheitsbürokratie heute zur – wohl bestenfalls verhaltenen – Freude aller mit sich selbst abquält, die sich nur ein einfaches und effektives System wünschen, das eine Krankenversorgung für alle bezahlbar hält (oder in einem solchen arbeiten wollen). Zur ersten Alternative müßte man glatt sagen: Thema verfehlt!  Sollte allerdings nur die traurige Realität beschrieben werden, ist dies vorzüglich (und soweit erkennbar, wohl auch fehlerfrei) gelungen. Dann müßte das Buch ebenfalls anders heißen.

 

 „Während es in der klassischen Managementlehre eher um die Vermittlung von sozialer und konzeptioneller Kompetenz geht, will das Fach „Management im Gesundheitswesen“ die Fundamente für eine technische Kompetenz zur Lösung von Problemen in Unternehmen oder (?) Organisationen des Gesundheitswesens legen“ (Seite 3). Zu diesen Fundamenten leistet dieses Buch mit seiner fragmentierten Struktur trotz vieler guter Details keinen sonderlichen Beitrag. Schade!

 

Dennoch für viele Leser möglicherweise eine nützliche, überwiegend deskriptive Ansammlung enormen Detailwissens darüber, wie Deutschlands Gesundheitswesen heute so tickt. Als Nachschlagewerk allerdings nur für jene geeignet, die sich zunächst einmal mit der Gliederungslogik auf Seite 8 auseinandergesetzt haben. Als Abschreckungsmittel für all jene hervorragend geeignet, die sich Deutschlands Gesundheitswesen zum Vorbild nehmen wollen. Daraus wird auch gut ersichtlich, dass sich auch dieses Buch an den bestehenden Strukturen im Lande ausrichtet – so als ob die sozusagen die Blaupause eines (richtigen) Gesundheitswesens seien. Das engt den Blickwinkel des Lesers unnötig ein. Mit Scheuklappen kommt man doch viel schwerer auf neue Fragestellungen und Lösungen!  - Gesamtbewertung je nach Blickwinkel: ‚Management’ = (0) bis ‚Beschreibung der Realität’ höchstens (++).

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch: Wieder Stolz auf Zertifikate, die gar nichts Gescheites belegen

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen.

 

 

Das Deutsche Ärzteblatt beglückte in diesen Tagen die Öffentlichkeit mit folgender Meldung:

 

„Qualitätsmanagement-Systeme von KV Nordrhein und Westfalen-Lippe erfolgreich

… Die Qualitätsmanagement (QM)-Systeme der Kassenärztlichen Vereinigungen (KV) Nordrhein und Westfalen-Lippe, qu.no und KPQM, sind bei den Ärzten in der Region beliebt. ... Rund 2.800 Praxen haben landesweit erfolgreich an Schulungen … teilgenommen. Rund 280 Praxen haben sich … zertifizieren lassen. „Diese Zahlen belegen die Praxistauglichkeit unseres Angebotes eindrucksvoll …“

 

Leider vergessen die beiden KVen zu erwähnen, dass mit ihren sogenannten Qualitätsmanagement-Systemen“ nichts belegt und zertifiziert wird, was halbwegs gescheite Patienten davon wohl erwarten: Eine Bestätigung,

  • dass in der zertifizierten Praxis eine gute Medizin nach dem Stand der Erkenntnis geboten wird
  • dass die Behandlungsergebnisse der Praxis nachvollziehbaren Mindesterfordernissen entsprechen
  • dass hier nachweislich eine hohe Patientensicherheit gegeben ist
  • dass nichts getan wird, was den Patienten nichts nutzt, sondern ihnen eher schadet
  • dass ihr kostbares Geld hier nicht verschleudert wird

 

Ob wir so etwas im deutschen Gesundheitswesen wohl noch einmal erleben?