Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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255 - 05.09.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net 


Motto des Tages

„Die Qualität verbessern heißt verbessern, was der Kunde schätzt. Verbessere als erstes, was für den Kunden am wichtigsten ist. Sei mit einer Qualitätsverbesserung nie zufrieden"

 

(William C. Byham, John Cox)

 

Quelle: Rolf Hildebrand, Das bessere Krankenhaus

 


01. Editorial: „Prozesse“ – das fünfte Befähigerkriterium im EFQM-Modell für Excellence (I)

Das Kriterium „5. Prozesse“ steht im Mittelpunkt der Darstellung des EFQM-Modells.

Denn immer bessere Ergebnisse bezüglich der vier Ergebniskriterien

 

6. Kundenbezogene Ergebnisse (Wertschöpfung für Stakeholder Kunden)

 

7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (Wertschöpfung für Stakeholder Mitarbeiter)

 

8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (Wertschöpfung für Stakeholder Gesellschaft)

 

9. Schlüsselergebnisse (Wertschöpfung für Stakeholder Träger, Anteilseigner = Shareholder)

 

erzielen nur jene Organisationen, die ihre betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der angestrebten Wertschöpfung für ihre Stakeholder erstklassig routinemäßig führen und sie zudem systematisch kontinuierlich weiter verbessern.

 

Für diesen Zweck werden mit Hilfe dieser vier Befähigerkriterien

 

1. Führung (Die Mitarbeiter auf Kurs halten(

 

2. Politik und Strategie (Die Marschrichtung vorgeben)

 

3. Mitarbeiter (Die besten personellen Ressourcen bereitstellen)

 

4. Partnerschaften und Ressourcen (Externe Partner und materielle Ressourcen optimieren) 

 

die für bestmögliche Prozesse erforderlichen Voraussetzungen geschaffen.

 

Das EFQM-Modell für Excellence gliedert das Kriterium „5. Prozesse“ in diese Teilkriterien:

5a        Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt

5b        Prozesse werden nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert, um Kunden

und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für diese
zu steigern

5c        Produkte und Dienstleistungen werden auf Basis der Bedürfnisse und Erwartungen der

Kunden entworfen und entwickelt

5d        Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, vermarktet und betreut

5e        Kundenbeziehungen werden gemanagt und vertieft

 

An dieser Stelle soll das Teilkriterium 5a für Einrichtungen des Gesundheitswesens, also Arztpraxen, Krankenhäuser, Reha-Kliniken, Pflegedienste und Pflegeeinrichtungen etc. etwas genauer unter die Lupe genommen werden (die anderen Teilkriterien werden in späteren Newslettern behandelt):

 

5a  Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt

Prozesse gestaltet man prinzipiell vom Kunden und dem für diesen hauptsächlich angestrebten (End-) Ergebnis her; das gilt es – auch wenn dies in Deutschlands Gesundheitswesen noch ungewohnt erscheinen mag – unbedingt auch zu messen. Die Automobilfertigung also vom fehlerfreien Fahrzeug her, so wie es der Kunde bestellt und zu bezahlen hat. Die arbeitsteilige Behandlungsschrittfolge selbstverständlich vom angestrebten Ergebnis der Krankenbehandlung her.

 

9.  Schlüsselergebnisse:

Ein Behandlungsergebnis gilt es ohne Qualitätsmängel wie Schädigungen aus mangelhafter Hygiene, vermeidbare Pannen, Nebenwirkungen oder gar Behandlungsfehler zu erzielen; ohne Doppelarbeit, Wartezeiten, Um- und Irrwege oder eine überlange bzw. zur zuverlässigen Ergebniserzielung zu kurze Verweildauer. Die belasten den Patienten unnötig; und sie verteuern die Behandlung zudem unnötig: Also eine Krankenbehandlung nachweislich hoher Qualität für einen fairen Preis.

 

6.  Kundenbezogene Ergebnisse:

Wer – in Deutschland noch herzlich ungewohnt – alle seine Patienten wirklich ernstzunehmen beabsichtigt, gestaltet seine Prozesse unter strikter Beachtung der berechtigten individuellen Patientenerwartungen, also mit Freundlichkeit, Einfühlungsvermögen, Respekt und Rücksichtnahme sowie dem Grad an Information, den sich die Patienten jeweils wünscht. Plus – soweit Teil des Leistungsangebots – Unterkunft und Verpflegung, welche die Patientenerwartungen übertreffen. Plus individuellen Service, wie ihn sich die Patienten wünschen. Einschließlich aller ggf. erforderlichen Zusatzschritte, falls etwas schief gegangen sein sollte: „Kunden gilt es nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern“.

 

7.  Mitarbeiterbezogene Ergebnisse:

Eine erstklassige Krankenbehandlung braucht gesunde, bestqualifizierte, verantwortungsbereite und für die vorgesehene Ergebniserzielung bestmotivierte Mitarbeiter. Auf allen Posten. (Wer neuerdings – modisch? – das Gegenteil verkündet, spielt leichtfertig mit der Angst um den Arbeitsplatz). Die Mitarbeiter werden vereinbarte Prozesse umso strikter einhalten, je mehr sie sich mit ihnen identifizieren können. Am besten bringt dies die Leitung zustande, welche ihren Mitarbeitern bei der Ausführung der Routine ein hohes Maß an Autonomie einräumt. Da nur gleichartige – am besten standardisierte – arbeitsteilige Prozesse gleichmäßig gute Ergebnisse erwarten lassen, ist (die in Deutschlands Krankenbehandlung in noch sehr verbreitete) ‚künstlerische Freiheit“ bei deren Handhabung allerdings möglichst auszuschließen.

Umso wichtiger ist eine angemessene Einbeziehung der Mitarbeiter in die der Routine vorgelagerte Prozessgestaltung. Am besten werden – einhergehend mit der strategischen Umgestaltung der eigenen Organisation – auch die Verantwortlichkeiten der an der Krankenbehandlung unmittelbar beteiligten Mitarbeiter im Sinne neuer Rechte und Pflichten bei der Prozessgestaltung neu geregelt (Empowerment).

Im Übrigen gilt es, alle mitarbeiterbezogenen Prozesse (siehe EFQM-Kriterium 3) so zu gestalten und zu managen, dass alle Mitarbeiter den von ihnen künftig erwarteten Beitrag zum Gesamtergebnis zuverlässig leisten können. Das schließt selbstverständlich arbeitsmedizinische Aspekte ebenso ein wie die Arbeitssicherheit.

 

8.  Gesellschaftsbezogene Ergebnisse:

Bei der Prozessgestaltung werden auch alle Aspekte berücksichtigt, die man heute unter dem Sammelbegriff „Corporate Social Responsibility (CSR)“ zusammenfasst. Dazu gehören soziale Aspekte ebenso wie z.B. ein nachhaltiger Umgang mit nicht nachwachsenden Rohstoffen.

 

Ergebnisorientierte Prozessgestaltung / Management der Prozesse:

Alle arbeitsteiligen Prozesse – auch jene des Nachschubs und der Bereitstellung der erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen sind als ‚Lieferentenprozesse’ auf den Kernprozess der Krankenbehandlung (‚Kundenprozesse’) auszurichten – einschließlich der Verantwortlichkeiten für die Entwicklung und Fortschreibung der Prozesse und für die Routine (jeweils Federführung und Beteiligung).

Die für den Kernprozess krankheitsartenbezogen schriftlich zu fixierenden und in Prozessdokumenten (z.B. im Sinne der ISO 9000:2000) sorgfältig zu verwaltenden Regeln sind einschließlich der vorgesehenen Messungen der (Zwischen-)Ergebnisse – samt ausführlicher Begründung – als ‚schriftliche ärztliche Anordnungen’ in einer Weise zu spezifizieren, dass sie bei Bedarf auch geeignet sind, forensischen Auseinandersetzungen standzuhalten (‚Klinische Pfade’). Dann können sie auch zugleich als weitgehend ‚vorgedruckte Verlaufsdokumentation’ eingesetzt werden. Nicht nur nominell verstandene ‚Pfade’ schließen selbstverständlich ein eigenverantwortliches ärztliches Handeln bei unerwarteten Abweichungen des individuellen Krankheitsverlaufs ein.

Die tägliche Routine ist in Organisationen, die auf Excellence zielen, auch im Gesundheitswesen weit stärker formalisiert, als dies zumeist bis heute der Fall ist. Heute bestimmt nach dem Prinzip „mittelalterlicher Handwerkerhof“ oft noch der – anwesende, hierarchisch höchstrangige – Arzt auch ad hoc mittels „ärztlicher Anordnung“, was gerade zu geschehen hat. Alle anderen Beteiligten müssen sich improvisierend darauf einstellen. Das darf nicht so bleiben. Jetzt gilt es, von den schriftlich fixierten Regeln nur noch abzuweichen, wenn dies die aktuelle Situation des Patienten erfordert.

Alle erfolgten Arbeitsschritte sind in der Pfaddokumentation vom Ausführenden abzuzeichnen. Die Ergebnisse der Behandlung sind in der im Pfad festgelegten Form routinemäßig zu dokumentieren (auch solche, die ausdrücklich weggelassen werden), zu aggregieren und regelmäßig in der Form von Plan-Ist-Vergleichen, Periodenvergleichen und Betriebsvergleichen – möglichst einschließlich Benchmarking – auszuwerten und in geeignete Verbesserungen einfließen zu lassen.

 

Prozessorientierte Anpassung der Strukturen:

Heute gibt es viele „Schnittstellen“ nur deshalb, weil die traditionellen Strukturen den patientenbezogenen Behandlungsprozess zerhacken. Das ließe sich leicht dadurch heilen, dass die Strukturen auf geeignete Weise – am besten in der Form krankheitsartenbezogener standardisierter Behandlungseinheiten (IPUs) – umgestaltet werden. Doch das stößt bisher zumeist noch an Grenzen, die mit der Sache nichts, aber viel mit „Besitzständen“ zu tun haben, die es mit Klauen und Zähnen zu verteidigen gilt. So etwas läßt sich allerdings besonders dann nicht länger aufrechterhalten, wenn dadurch die einmal angestrebten Ergebnisziele gefährdet werden. Hier besteht noch ein großer Veränderungsbedarf – und sehr viel (Durchsetzungs-)Arbeit für die oberste Leitung. Denn damit sind zwangsläufig Rollenveränderungen auf allen hierarchischen Ebenen verbunden. Wer sich davor drückt (und sich als Organisation stattdessen `“in einem ersten Schritt zunächst einmal“ in einen blinden Aktionismus wie in irgendwelche Zertifizierungsaktivitäten à la KTQ® flüchtet, kann sich auch gleich durchgreifende Verbesserungen bei den Ergebniskriterien abschminken: „Ein bisschen schwanger“ geht nun einmal nicht! So werden nur knappe Mittel verschleudert. Und die dafür verplemperte Zeit läßt sich leider nicht wieder für zielführendere Aktivitäten zurückzuholen.

 


02. (Most Wired) Sechs Fiktionen zum Wert von IT-Investitionen

IT Investment Value: Fact or Fiction?

Before rushing into an expensive, disruptive technology purchase, take time to separate health IT’s myths from realities...

Mehr

 


03. (H&HN) Pionier auf dem Gebiet der Integration alternativer Behandlungsformen geehrt

Integrative Leader

The director of the Maryland Center for Integrative Medicine is honored with a Bravewell Collaborative award...

Mehr 


04. (Health Management Technology) Trends bei Kosten und Patientensicherheit

Trends Influencing the Cost of Care and Patient Safety

Decision-making in five key areas can improve clinical and economic performance...

Mehr 


05. (Most Wired) Prinzipien einer an Luftfahrt-Standards orientierten Krankenversorgung

The Principles of Aviation-Based Health Care

A look into the cockpit can provide new tactics for increasing patient safety...

Mehr

 


06. (AHA) New Orleans: Das Gesundheitswesen vor und nach Katrina

Article examines New Orleans health care before and after Katrina

Hurricane Katrina devastated the health care safety net in New Orleans, leaving many without access to care a year after the storm, according to an article published online today by Health Affairs...


07. (Business Week) Wie das Design von Krankenhäusern Leben rettet

How Hospital Design Saves Lives

Design changes can cut infection rates, lower physician errors, improve staff performance, and make all the difference in delivering care...

Der ganze Artikel 


08. Links

Hinweis auf ein nützliches Glossar: http://psnet.ahrq.gov/glossary.aspx#A

 

http://www.gbe-bund.de/ Gesundheitsberichterstattung des Bundes

 

Asklepios Kliniken: Medizinischer Ergebnisqualitätsbericht für das Jahr 2006

 

Framework for a High Performance Health System for the United States.

 

http://www.hospitalcompare.hhs.gov/ Qualitätsvergleich amerikanischer Krankenhäuser

 

Leitfaden Patientenüberleitung (Essen)

 

http://www.eurocom.httc.de/ Romanische Sprachen sofort lesen können

 

Deutsches Ärzteblatt: Spitzenreiter unter den ärztlichen Informationsquellen

 

The Patient Care Partnership: Understanding Expectations, Rights and Responsiblities

 

http://www.kliniksterben.de/ Zur erneuten Erinnerung ...

 

CARF International: Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities

 

Medizinische Fakultäten: Der Ausbildungserfolg im Vergleich

 

NHS National Patient Safety Agency

 

http://www.medizintechnik-journal.de/

 

KBV-Befragung: "Patienten vertrauen ihren Haus- und Fachärzten" dazu auch http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?src=heft&id=52492 

 

Amerikanische Arztstatistik

 

http://www.pflegewiki.de/wiki/Hauptseite

 

Broschüre "Patientenmobilität in der EU"

 

Staatliche Instanzen in den USA fördern IT-Einsatz im Gesundheitswesen

 

Kritik am britischen Gesundheitswesen

 

http://opac.zbmed.de/wocchmg/start.do Deutsche Zentralbibliothek für Medizin stellt über Domäne www.haematology-studies.org die internationale Datenbank klinischer Studien in Hämato-Onkologie" zur Verfügung.

 

(AHRQ) This article discusses laboratory errors, how common they are, and how they happen.

 

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Sheppard, B., Canning, M., Tuchinsky, M., Campbell, C., Inspiring Other: What Really Motivates People, Duke Corporate Education, Chicago 2006, ISBN 1419535579, Amazon

 

Vom Baptist Health Care Leadership Institute auf dieses – neben der Einführung gerade einmal 76 Seiten umfassende – Büchlein hingewiesen zu werden, signalisiert: Das sollte man lesen! Das Werk ist das Trainingsprogramm „Leading from the Center“ der Duke University für Führungskräfte mit dem starken (durch Bewertungen von Business Week und Financial Times gestützten) Werbespruch „The #1 Custom Education Provider in the World“. „Leading from the Center“ befasst sich mit dem – in den letzten Jahren – nur zu oft falsch eingeschätzten – mittleren Management.

Umso dringlicher sei angesichts der weltweiten Trends

  • der Entwicklung der Informationstechnologie (IT)
  • jeder Art von Konvergenz
  • der Globalisierung
  • vermehrter gesetzlicher Vorschriften

ein grundlegender Wandel im “Weltbild” – weg von einer ‚Relaisstation’ zwischen ‚Oben’ und ‚Unten’ und hin zu einer neuen Funktion: „You are in the center of action, not the middle of a hierarchy“. Das erfordere neue Kenntnisse, Fertigkeiten und Grundhaltungen für die Rolle eines

  • Übersetzers der Strategie
  • auf Ergebnisse ausgerichteten Beeinflussers und Mitspielers
  • Teamleiters
  • Coachs und Motivators
  • Intrapreneurs und Innovators
  • System- und Prozesseigners

Daraus ergibt sich die von uns sinngemäß übersetzte Gliederung:

Vorsprüche

  1. Die Herausforderung, andere zu inspirieren
  2. Neuer Ansatz für eine neue Ära
  3. Die ganze Persönlichkeit kennen
  4. Das Arbeitsumfeld schaffen
  5. Ergebnisbeurteilungen als Chance zu inspirieren
  6. Den Enthusiasmus aufrechterhalten

Dies ist im Vergleich zu den meisten hiesigen Werken zum Thema ‚Führung’ wieder einmal ein herzerfrischendes, als ‚Gebrauchsanweisung’ für die praktische Arbeit als Vorgesetzter wirklich hilfreiches kleines Werk, das wir nur bestens empfehlen können! Seine Anwendung funktioniert allerdings nur unter einer Voraussetzung: Zunächst einmal müssen die Angehörigen der obersten Führungsebene ihre Lektion gelernt haben. Auch dazu kann die Lektüre einen nützlichen Beitrag leisten! Der letzte Satz ist nicht als 'vorbereitete Ausrede' mißzuverstehen. Jeder Vorgesetzte kann im Rahmen seiner Möglichkeiten auf jeden Fall schon einmal anfangen. (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch: „Gesundheitsreform“ – schon das Wort mag man nicht mehr hören! Aus wirklich guten Gründen.

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen.

 

„Gesundheitsreform“ – schon das Wort mag man nicht mehr hören! Aus wirklich guten Gründen.

 

German Health Care Reform: We can't hear about it any longer - for good reasons.

 

Die Wähler haben uns derzeit eine Regierung eingebrockt, die uns glauben zu machen versucht, sie sei erfolgreich – von der Opposition gar nicht erst zu reden. In der Pressemeldung Die Richtung stimmt finden wir zum Gesundheitswesen gerade einmal diese Sätze:

 

Gesundheitswesen verändern

Die Gesundheitsreform nannte Merkel die schwierigste Aufgabe der Koalition: "Die Reform bringt eine sehr tief greifende Veränderung des Gesundheitswesens mit sich", betonte die Kanzlerin. Sie werde den Krankenkassen aber ganz neue Verhandlungsmöglichkeiten eröffnen.

So könnten die Kassen verstärkt Preise mit den Arzneimittelherstellern aushandeln. Die Privatkassen würden neue Kunden gewinnen, da jede Bürgerin und jeder Bürger künftig versichert sein soll. Schließlich würden auch die Privatversicherten profitieren, da sie ihre Altersrückstellungen bei einem Kassenwechsel mitnehmen könnten”.

 

Für das Gemeinwohl arbeiten

Die Gesundheitsreform bewege sich im großen Spannungsfeld zwischen Einzelinteressen und Interessen des Gemeinwohls, erklärte die Kanzlerin. Die Bundesregierung habe aber in erster Linie Letzterem zu dienen.

"Alles ist dem Gemeinwohl unterzuordnen", betonte Merkel. Einzelinteressen gelte es zurückzustellen. Die wichtige Frage beim Regieren sei: ‘Was dient der Gemeinschaft im Land?’

 

Mit anderen Worten: Praktisch NICHTS! Nicht einmal das Wort „Gesundheitsfonds“, dem Ulla Schmidt und ihre Anhänger doch wahre Wunderheilungskräfte zuzuschreiben scheinen, kommt in den ‚Betonungen’ der Kanzlerin vor. Auch die von der Regierung beschlossenen „Eckpunkte“ winden sich um die fehlende eigentliche Kernaussage dieser besonderen Art von Gesundheitspolitik herum:

 

‚Es wird alles viel teurer. Und im Übrigen bleibt alles (so schlecht) wie gehabt’.

 

Die verzweifelte Suche nach zusätzlichen Finanzierungsquellen scheint – einhergehend mit der Schimäre „soziale Gerechtigkeit“ – die Gehirne etlicher Verantwortlicher endgültig verkleistert zu haben. Von der regierenden Politik ist derzeit leider weiter nichts zu erwarten, was in die Richtung einer endlich nachvollziehbaren Qualität der Krankenbehandlung zielen könnte.

Es fehlen jegliche Anreize,

  • mehr Transparenz zur Wirksamkeit der Krankenbehandlung ins System zu bringen
  • oder auch nur zugunsten der Versicherten endlich unsinnige Systemstrukturen abzuschaffen
  • und damit die Möglichkeit zu eröffnen, wirklich die Produktivität zu steigern

Und die Reaktion praktisch aller irgendwie betroffenen Verbände etc. hat auch nicht anderes im Sinn, als eigene Partikularinteressen vor finanziellen Nachteilen zu schützen: "Krankenhäuser in Not!" 

Armes Deutschland!