Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

254 - 07.08.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net - Von der 32. bis zur 35. Woche kein Newsletter!


Motto des Tages

"Empowering your people will empower the entire company"

 

(Steve Ballmer, CEO, Microsoft Corporation)

 

Quelle: HBR July-August 2006, p. 55)

 


01. Editorial: Umstellung auf – nicht Einführung von Qualitätsmanagement!

Transformation to – not introduction of Quality Management!

 

 

Zugegeben: Noch nie wurde in Deutschlands Gesundheitswesen so viel von Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Qualitätsmanagement und ähnlich schönen Dingen gesprochen wie seit deren gesetzlicher Einführung mit dem § 137 SGB V. Aber gibt es damit auch ein Qualitätsmanagement? Ja, werden die einen sagen. Wir haben unser Qualitätsmanagement längst zertifizieren lassen! Doch wird mit der Vorbereitung und Erlangung eines Zertifikats nun Qualität gesichert oder gar gemanagt? Wird die Qualität der Krankenbehandlung durch Messen gesichert und sukzessive weiter verbessert? Die fast einzigen größeren Auswertungen, die uns in diesem Zusammenhang einfallen, sind jene, die von der BQS mit Rückendeckung des Gesetzgebers erzwungen werden. Und sonst? – Auch ein noch so intensives Studium der nunmehr gesetzlich vorgeschriebenen Qualitätsberichte verhilft interessierten Patienten keineswegs zu wirklichen Qualitätsinformationen.

 

Immerhin offenbart sich dort zumeist, wie deutsche Krankenhäuser (und mit zeitlichem Abstand auch andere Einrichtungen des Gesundheitswesens) ihr „Qualitätsmanagement“ organisieren: merkwürdig! Zunächst einmal fällt auf: Das Qualitätsmanagement ist offensichtlich nirgends Aufgabe der Leitung. Das Qualitätsmanagement ist überall an eine Stabsfunktion ohne jede Weisungsbefugnis „delegiert“. Je nach Größe des Hauses an einen – unterschiedlich etikettierten – „Qualitätsmanager“ und einen mehr oder weniger großen, gern als Qualitätsmanagementteam bezeichneten „Apparat“. Diesem ist ein Lenkungsgremium ohne genauer spezifizierte Aufgaben vorgeschaltet. Neben vorgeschriebenen Kommissionen, ggf. einem Patientenbeauftragten und einem „Beschwerdemanagement“ gibt es dann Qualitätszirkel. Besonders pervers: Nicht selten wird das Qualitätsmanagement aus Sparsamkeit mit dem Medizinischen Controlling kombiniert, das sich irgendwie ums Sparen rund um die G-DRGs zu kümmern hat.

 

Das Qualitätsmanagement deutscher Krankenhäuser – oder besser was man darunter versteht – findet außerhalb der Routine statt. Die Krankenbehandlung erfolgt wie eh und je. In den gleichen dysfunktionalen Strukturen und mit den erst daraus resultierenden „Schnittstellen“, denen man dann irgendeine Form von „Schnittstellenmanagement“ angedeihen lassen muß. So etwas hat keine internationalen Vorbilder – weder im Gesundheitswesen noch gar in der Industrie. In den großen Industrieunternehmen verfügt man zwar – abnehmend, Toyota hat so etwas beispielsweise nicht! – über eine Organisationseinheit, in der die Qualität der Produkte geprüft und ggf. nachgearbeitet wird. Schon um die damit verbundenen „Kosten der Qualität“ zu verringern, ist man davon schon seit längerem zugunsten neuerer Organisationsformen (z.B. Lean, TPS) mehr und mehr abgegangen.

 

Die Leser des Buches „Das bessere Krankenhaus“ konnten seit 1999 lesen, wie man bei der Umstellung auf „Total Quality“ hätte vorgehen sollen. Auch wenn sich – mangels hinreichenden Wettbewerbsdrucks? – niemand daran gehalten haben mag:

 

Die Ausführungen haben nichts von ihrer Aktualität eingebüßt. Die dortige Abbildung auf Seite 160 (2. Auflage 2001) zur Umstellung eines ersten Teilbereichs, der dann nach dem gleichen Muster nach dem Schneeballprinzip weitere zu folgen haben, gilt nach wie vor. Heute würden wir allerdings verstärkt empfehlen, mit der Umstellung in einer Integrierten Behandlungseinheit als Station neuen Typs zu beginnen. Deren arbeitsteilige Organisation muß (im Sinne der Ausführungen im hmanage Newsletter 250) ohnehin auf eine pfadorientierte Teamstruktur umgestellt werden. Statt „Total Quality“ würden wir die solchermaßen geschaffenen Voraussetzungen für kontinuierlich immer weitere Verbesserungen im Sinne des EFQM-Modells für Excellence heute eher als „Excellence“ (= Spitzenqualität) bezeichnen. Hier noch einmal eine Kurzbeschreibung der 28 Schritte auf vier Entwicklungspfaden

 

  • TQM-Planung: Projektmäßige Planung der Umstellung auf TQM (incl. Berichtswesen)
  • Teamentwicklung: Einüben der patientenzentrierten Zusammenarbeit im Team
  • Kulturentwicklung: Neues Leitbild mit Leben füllen
    Empowerment: Delegation von Veränderungsbefugnis an die Teammitglieder

 

bis zur Umstellung in einem ersten Teilbereich, gegliedert nach „Zuständigkeit“:

 

  • Aufgaben von Krankenhausleitung und leitenden Ärzten
  • Aufgaben der mittleren Führungsebene
  • Einarbeitungsschritte dauerhafter Aktionsteams
  • Vorbereitung aller Mitarbeiter (und sonstiger Stakeholder)

 

Hier noch einmal die 28 projektmäßig abgrenzbaren Umstellschritte:

 

  1. Grundsatzentscheid: Wir wollen im Wettbewerb die Besten werden.
  2. TQM-Standortanalyse: Stärken und Verbesserungspotentiale auf dem Weg zu Excellence*.
  3. Neues Leitbild: Auftrag, Vision, Werte und Ziele konkretisieren, verbindlich machen.
  4. Grundsatzbeschluss: Kulturwandel förmlich beschließen.
  5. Transparenz-Initiative: Geheimniskrämerei förmlich abschaffen.
  6. TQM-Projektmanagent: Förmliche Projektplanung und -organisation einrichten.
  7. Wandel beschließen: Kickoff-Veranstaltung für alle Mitarbeiter.
  8. Systemdenken einüben: Erstes Training für in (6) ausgewählte Projektbeteiligte.
  9. Mit dem Wandel beginnen: Förmlicher Projektstart.
  10. Systemdenken einüben: Ganzheitliches Prozesstraining der Projektbeteiligten.
  11. Prozessgestaltung im Team: Beginnen, das Verändern in der Routine einzuüben.
  12. Prozessmanagement: Die eigenen Aufgaben als Prozesse verstehen lernen.
  13. Empowerment: Die Projektbeteiligten förmlich zum Verändern ermächtigen.
  14. Neues Führen: Beteiligte Vorgesetzten an ihre neue Rolle als primes inter pares gewöhnen.
  15. Teamtraining: Die eigene neue Rolle im Team durch gezielten Input lernen.
  16. Teamfähigkeit einüben: teaminterne Vereinbarungen und Feedback.
  17. Prozessumbau: Umstellung auf förmliche neue Prozesse (Klinische Pfade).
  18. Teamwirksamkeit sichern: Bestärken der Teammitglieder nach Feedback zur Leitung.
  19. Kontinuierliches Verbessern: Exemplarische Verbesserungen als künftige Daueraufgabe.
  20. Ergebnismanagement: Arbeiten mit den Ergebnisindikatoren der Klinischen Pfade.
  21. Neue Anreize schaffen: Förmliche Incentives für Teambeteiligte einführen.
  22. Personalentwicklung: Anforderungsprofile / Zielvereinbarungen / Programm für Teammitglieder.
  23. Mitarbeiterbeurteilung: Förmliches Feedback für alle Teammitglieder als Regelorganisation.
  24. Training Schneeballsystem: Weiter Mitarbeiter auf Umstellprozess vorbereiten.
  25. Qualitätsbewußtsein formen: Ergebnisorientierung und Weiterverbessern des Guten!
  26. Neue Kooperation: Immer mehr Mitarbeiter arbeiten multiprofessionell auf Augenhöhe.
  27. Servicebereitschaft pflegen: Hausinterne Kunden-Lieferantenbeziehungen einüben.
  28. Bezahlung anpassen: Mit der Umstellung mittelfristig ergebnisorientierte Bezahlung

 

Dieser Prozess wiederholt sich, bis alle Bereiche des Krankenhauses einschließlich der Infrastruktur umgestellt sind. Einhergehend damit ist das Zusammenspiel mit

 

  • den an der Krankenbehandlung der hauseigenen Patienten vor- und nachgelagerten Institutionen
  • mit den Zulieferern von Gütern aller Art

 

im gleichen Sinne immer weiter so zu verbessern, dass für die Patienten des Krankenhauses im Sinne einer wirklich integrierten Versorgung eine immer perfektere Krankenbehandlung aus einer Hand ohne Pannen, Um- und Irrwege zuverlässig sichergestellt werden kann. Also weg von der Bastelstunde! Und hin zu einem Qualitätsmanagement, dass seinem bombastischen Namen auch verdient. Wenn es dem Krankenhaus dann noch gelänge, die auf diese Weise gehobenen Rationalisierungspotentiale angemessen an die Krankenkassen und ihre Versicherten weiterzugeben, hätten alle Beteiligten gleichermaßen nur Vorteile davon.

 

 

* z.B. mittels gründlicher Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell für Excellence (KTQ reicht nicht“!)


02. (IHI) SBAR (Situation-Background-Assessment-Recommendation) – Methode zur Verbesserung der Patientensicherheit

SBAR Technique for Communication

Teams in the Idealized Design of Perinatal Care innovation work are testing use of the SBAR technique to improve their teamwork and communication...

Mehr

 


03. (Health Facilites Management) Investitionsboom in US-Krankenhäusern

2006 hospital building report: The boom goes on

Technology and consumer demandskeep driving construction and renovation...

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04.(Materials Management in Healthcare) Intranet für zeitgerechte Materiallieferungen

When seconds count: Intranet system improves on-time delivery performance

When it comes to keeping track of incoming packages, most hospital receiving departments have a tough act to follow...

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05. (AHA) Amerikansiche Architekten für Einzelzimmer

Guidelines recommend single-patient rooms for certain units in new hospitals

The American Institute of Architects has revised its Guidelines ... citing evidence that shared hospital rooms contribute to higher infection rates, among other reasons...


06. (Most Wired) Mit der richtigen IT in die Zukunft investieren

Investing in the Future of Health Care

Hospitals’ long-term survival depends on IT adoption today...

Mehr

 


07. (AHA) IT-Kommunikation auf dem Weg in den meisten US-Bundsstaaten

Health information exchange initiatives underway in most states

... early results from the latest annual survey by eHealth Initiative...


08. Links

http://www.dartmouthatlas.org/ Extrem interessante Informationsquelle für alle, denen wirklich an einem besseren Gesundheitswesen gelegen ist!

 

Lexikon: Ärztekammer

 

WirtschaftsWiki: Ein Beginn

 

http://www.hospitalcompare.hhs.gov/ Hospital Compare - A quality tool for adults, including people with Medicare

 

Safe handover in psychiatry: is it time to set standards? (NHS)

 

http://www.aia.org/aah_gd_hospcons AIA Guidelines for Design and Construction of Health Care Facilities

 

Umfrage: Beim Arzt gut aufgehoben. Frage: Warum wird nur eine Übersicht publiziert? Selektive Präsentation?

 

Das Bürger-CERT informiert und warnt Bürger und kleine Unternehmen schnell und kompetent vor Viren, Würmern und Sicherheitslücken in Computeranwendungen

 

Frauen in Führungspositionen: Karriere als Ärztin?! - Wir ziehen das Ausrufungszeichen vor.

 

http://www.kaizen-institute.com/glossar.html KAIZEN Glossar

 

Gesundheitsnews Google

 

Deutsche Agentur für Health Technology Assessment (DAHTA) - Bewertung medizinischer Verfahren

 

Erste Qualitätsberichte für Rehakliniken

 

»Wiki-Med« – Wissensmanagement in der Medizintechnik

 

Ethik im Arbeitskampf: Dürfen Ärzte streiken?

 

http://www.ecqmed.de/ Nützliche Website zum Thema QM in der Medizin

 

http://www.hschange.com/ Center for Studying Health System Change (HSC)

 

http://www.medknowledge.de/krankenhaus/qualitaetsbericht.htm Wie der Name sagt: Deutsche Website!

 

http://www.qualityrisksafety.com/ Anregungen zum Risk Management

 

http://www.ppp33.de/ PPP33-Fragebogen = Patientenfragebogen zur Patienteneinschätzung der perioperativen Phase

 

US-Text: Verkürzung der Abrechnungszeiten

 

The Hospital Quality Initiative (HQI)


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Gerteis, Margaret, Edgman-Levitan, Susan, Delbanco, Thomas L. (ed.), Through the Patient’s Eyes, Understanding and Promoting Patient-Centered Care, San Francisco 1993, Taschenbuchausgabe 2002, ISBN: 0787962201, AMAZON

 

Quality – the catchphrase of the 1990s in health and medical care – has two dimensions. One has to do with technical excellence: the skill and competence of professionals and the ability of diagnostic or therapeutic equipment, procedures, and systems to accomplish what they are meant to accomplish, reliably and effectively. … The other dimension relates to subjective experience – its texture and substance, its sentient quality. In this sense, we speak of the quality of a sensation or experience or the quality of human relationship. … This is aq book about quality in the second sense …”.

 

Nach der Besprechung des Buches von “Patient Focused Healing, Integrated Caring and Curing in Health Care” von Nancy Moore und Henrietta Komras im hmanage Newsletter 253 gilt es nun, ein auf einem großen Forschungsvorhaben beruhendes, international weitaus berühmteres Buch zum Thema Patientenorientierung – „Sponsored by the Picker/Commonwealth Program for Patienten-Centered Care“ – aus der gleichen Zeit (erneut) ins Blickfeld unserer Leser zu rücken. Dabei orientiert sich die Besprechung an der gebundenen Auflage, die wir bereits in der ersten Hälfte der 90er Jahre in den USA gekauft haben. Hier in unseren Worten die Gliederung:

 

Vorsprüche

1.          Einführung: Medizin und Gesundheit aus der Sicht der Patienten

Teil 1: Die Dimensionen einer patientenzentierten Krankenbehandlung

2.          Die Patienten als Individuen behandeln

3.          Die Behandlung koordinieren und integrieren

4.          Die Sprachbarrieren überwinden

5.          Innovationen einer patientenzentierten Erziehung

6.          Den Komfort steigern

7.          Effektive emotionale Unterstützung bieten

8.          Familien und Freunde einbeziehen und unterstützen

9.          Eine Überleitung aus dem Krankenhaus sichern

Teil 2: Für ein patientenzentriertes Umfeld der Krankenbehandlung sorgen

10.      Kultur, Führung und Service in einem patientenzentierten Krankenhaus

11.      Die Einbeziehung des Arztes in diese Art einer umfassenden Betreuung

12.      Wiederherstellung öffentlichen Vertrauens

Nachwort

Stichwortverzeichnisse

 

Diese – im ersten Teil im Einzelnen diskutierten und mit Beispielen versehenen – sieben Dimensionen einer patientenzentierten Betreuung durchziehen das gesamte Buch:

 

(1)        Respekt vor den Werten der Patienten, ihren Präferenzen und berechtigten Erfordernissen

(2)        Kooperation und Integration der Krankenbehandlung

(3)        Information, Kommunikation und Erziehung

(4)        Physischer Komfort

(5)        Emotionale Unterstützung und Erleichterung von Angst und Sorge

(6)        Familie und Freunde einbeziehen

(7)        Überleitung und Kontinuität

 

Der zweite Teil dient der Ableitung der erforderlichen Konsequenzen. Das letzte Kapitel versucht dazulegen, welche positiven Effekte eine solche ganzheitliche Umstellung der Krankenbehandlung auf ein Vorgehen „Through the Patient’s Eyes“ haben könnte. Nicht nur in den USA. Auch hierzulande könnte man daraus sehr viel lernen! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen.

 

(Deutsches Ärzteblatt) „Sanierungsbeitrag: Budgetkürzungen bei Kliniken“

 

Hospitals’ Contribution to Financial Recovery of German Federal

 

„Die Krankenhäuser zählen zu den Verlierern der geplanten Gesundheitsreform. In einer Zeit, in der ohnehin jedes zweite Krankenhaus rote Zahlen schreibt, will die Bundesregierung die Krankenhausbudgets pauschal um ein Prozent kürzen und so die GKV-Ausgaben um 500 Millionen Euro jährlich reduzieren. Die Krankenhäuser seien der größte Ausgabenfaktor der Gesetzlichen Krankenversicherung und müssten deshalb „angemessen“ an den finanziellen Stabilisierungsmaßnahmen beteiligt werden, lautet die lapidare Erklärung für diese Budgetkürzungen.

 

Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) reagierte wütend: „Die vorgesehene einprozentige Zwangsabgabe ist eine Provokation für die Träger und Mitarbeiter der Krankenhäuser“, kommentierte DKG-Präsident Dr. rer. pol. Rudolf Kösters. Die Kliniken seien auch nicht der größte „Ausgabenblock“ der GKV, sondern als größter medizinischer Leistungsbereich das Rückgrat der Gesundheitsversorgung in Deutschland. …“

 

usw., usw. …Mehr

 

Anmerkung:

Die Politik ist unfähig zu wirklichen Reformen. Statt auf Rahmenbedingungen zu zielen, unter denen eine Krankenbehandlung hoher Qualität dauerhaft bezahlbar bleibt, wird den Bürgern nur noch mehr Geld aus den Taschen gezogen, damit das Bestehende – abzüglich der Leistungskürzungen durch den G-BA – weiter bezahlt werden kann. Und die höheren Gehälter der Ärzte. Die Qualität der Behandlung bleibt, wo sie sich im deutschen Gesundheitswesen schon immer befand – im Dunklen. So wird munter weiter diagnostiziert und therapiert, ob dies den Patienten nun nutzt oder gar schadet.

 

Die Reaktion der Krankenhausseite ist ein schieres Armutszeugnis!

 

Statt von sich aus Innovationen anzustoßen, die auf eine endlich höhere Effektivität und Qualität der Krankenbehandlung (und deren Transparenz) zielten, kämpft man um die Aufrechterhaltung des Bestehenden. Dabei sind die Strukturen veraltet. Personalverteilung und -bezahlung entsprechen kaum dem jeweiligen Ergebnisbeitrag. Die Festpreise der G-DRGs beruhen auf Ist-Kosten (wenn auch zunehmend auf den Kosten eines Krankenhauskollektivs), deren Notwendigkeit nie geprüft wurde. Sie sind halt historisch gewachsen. Nur private Träger ´beweisen mit erklecklichem Gewinn, dass mit weitaus weniger Geld Vergleichbares oder gar Besseres geleistet zu werden vermag, während „die finanzielle Situation … schon jetzt dramatisch ist“.

 

Statisches Denken glaubt: Wenn Geld aus dem System herausgenommen wird, muß die Qualität sinken. Dass dies keineswegs der Fall sein muß, beweisen weltweit bei den verschiedensten Gütern halbwegs funktionierende Märkte. Die setzen allerdings ein Mindestmaß an (Produkt-)Transparenz voraus. Daran hapert es bekanntlich im deutschen Gesundheitswesen. Da beißt sich die Schlange in den Schwanz. Transparenz scheint beim Gros der Krankenhäuser nach wie vor unerwünscht zu sein. Auch die Privaten bescheiden sich bisher fast nur mit Pseudo-Transparenz. Und die sie fordern, sind nicht stark genug, sie durchzusetzen. Also rutschen wir in Deutschland allmählich in die Verwaltung eines zunehmenden Mangels. Und den Bürgern bleibt nach den Zwangsabzügen dafür immer weniger Geld zur eigenen Verfügung.

 

Wo bleiben die innovativen Pioniere, die den Bürgern auch in der Krankenbehandlung endlich ein deutlich besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bieten? Es wird heute genügend Geld für Fragwürdiges und Sinnloses verbrannt. Das könnte bei rationalerem, auf einen optimalen Nutzen zielenden Handeln weitaus besser eingesetzt werden. Dann müßten die der Krankenbehandlung dienenden Strukturen allerdings anders aussehen als heute. Wer will das schon? Und wer traut sich da ran?