Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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251 - 18.07.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"If you do what you've always done, you'll get what you've always gotten"

 

(Anonymous)

 

Quelle: ASQ

 


01. Editorial: Total Quality Agenda* - „Fromme Sprüche“ – gut 7 Jahre später

Mit gebührender Zeitverzögerung hatte sich im Jahre 1999, als die „frommen Sprüche“ zu Papier gebracht wurden, das Thema Qualität auch in Deutschlands Gesundheitswesen etabliert. Seit 1994 schrieb der § 137 SGB V eine „Qualitätssicherung bei … Krankenhäusern“ vor. Seitdem hatten praktisch alle Leistungserbringer im Gesundheitswesen „einrichtungsintern (gemäß § 135a) ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln“ – was immer das genau heißen mochte. Das in den folgenden 14 Punkten zusammengefasste Credo zu Total Quality** stand dafür, was es – dem internationalen Stand entsprechend – hätte heißen sollen:

 

  1. Patient in einem Krankenhaus zu sein, das sich Total Quality verschrieben hat, bedeutet, als Persönlichkeit im Mittelpunkt zu stehen. Im Mittelpunkt auch der Organisation ärztlichen und des pflegerischen Handelns. Im Mittelpunkt des Zusammenspiels aller Angehörigen des Hauses, seiner Lieferanten und anderer Einrichtungen des Gesundheitssystems, deren Dienste es vor und/ nach dem Krankenhausaufenthalt in Anspruch zu nehmen gilt.

  2. Ein Patient in einem Krankenhaus, das sich Total Quality wirklich verschrieben hat, kann sicher sein, immer und überall die ärztliche und pflegerische Betreuung zu erhalten, derer er in seiner besonderen Situation bedarf. Was dazu beiträgt, seinen Zustand nach dem Stand der Kunst zu verbessern, was es dafür an gesicherten Erkenntnissen und Techniken gibt, macht ein solches Krankenhaus selbst oder an die richtige Stelle weitervermittelnd verfügbar.

  3. Patient in einem Krankenhaus zu sein, das sich Total Quality verschrieben hat, bedeutet, im Rahmen verfügbarer Mittel erstklassig versorgt zu sein. Angesichts des finanziellen Einsatzes seiner Kasse überdurchschnittlich untergebracht und verpflegt. Mit Respekt, Rücksichtnahme und Mitgefühl in einer Form betreut, die alle Erwartungen übertrifft.

  4. Ein Patient in einem Krankenhaus, das sich Total Quality verschrieben hat, kann sicher sein, dass seine Einzahlungen in die Krankenversicherung in diesem Hause nicht verschwendet werden, sein (Haus-)Arzt vom Krankenhaus die beste Unterstützung erfährt und seine Krankenkasse ohne Schwierigkeiten mit dem Krankenhaus zu einem Vertrag kommt, der ihr nicht mehr abfordert, als sie andernorts zu zahlen hat.

  5. Ein Krankenhaus, das sich Total Quality verschrieben hat, ist Motor einer Entwicklung, die in seinem Einzugsbereich jedermann im Falle einer Erkrankung die sichere Gewähr bietet, zur rechten Zeit, am rechten Ort die abgestimmte medizinische und pflegerische Betreuung zu erhalten, derer er in seiner aktuellen Situation bedarf.

  6. Ein Krankenhaus, das sich Total Quality verschrieben hat, schafft allen seinen Mitarbeitern die besten Arbeitsbedingungen, sich fachlich und persönlich nach ihren jeweiligen Möglichkeiten und Bedürfnissen weiterzuentwickeln. Mit Freude an der Arbeit, sehr zufrieden mit der Bezahlung und ihres Arbeitsplatzes um einiges sicherer als bei anderen Arbeitgebern im Gesundheitswesen.

  7. Ein Krankenhaus, das sich Total Quality verschrieben hat, ist auch jenseits seines eigentlichen Auftrags in jeder Hinsicht ein guter Nachbar. Es hält nicht nur gesetzliche Erfordernisse, beispielsweise des Umweltschutzes, zuverlässig ein, sondern beteiligt sich mit an einer Vielzahl von Aktivitäten, das Leben in seinem Einzugsbereich lebens- und liebenswerter zu machen.

  8. Ein Krankenhaus, das sich Total Quality verschrieben hat, sorgt für einen soliden Gewinn, schon um jederzeit all jene Aufgaben zuverlässig (über-)erfüllen zu können, die seine Patienten und Mitarbeiter, zuweisende Ärzte und Krankenkassen und letztlich die ganze Bevölkerung im Einzugsbereich von ihm zu Recht erwarten.

  9. Ein Krankenhaus, das sich Total Quality verschrieben hat, ist in seiner Weiterentwicklung zum immer besseren Krankenhaus niemals „fertig“ – mit oder ohne Zertifikat(e). Mit dem Leitbild einer „lernenden und lehrenden Organisation“ unterstützt und fördert es seine Mitarbeiter, immer weiter gesteckte Qualitätsziele bei allen seinen Produkten, seinen Services und hinsichtlich seiner Produktivität und Wirtschaftlichkeit zu erreichen.

  10. Business Excellence zu schaffen, bedarf der unwiderruflichen Weichenstellung, eines klaren Auftrags, einer Vision, darauf ausgerichteter Ziele. Die Verantwortung dafür läßt sich nicht delegieren. Die oberste Leitung – oft also auch der Träger – muß den Wandel selbst in die Hand nehmen. Der mittleren Führungsebene fällt dabei eine Schlüsselrolle zu, die Basis trägt ein deutliches „Mehr“ an Verantwortung und Entscheidungsbefugnis.

  11. Professionell angepackt, wird die Umstellung auf Total Quality das Krankenhaus nicht teurer machen, sondern dafür sorgen, dass seine Dienste deutlich weniger kosten als heute. Knappere finanzielle Mittel werden für die Krankenversorgung vorerst kaum zum Problem. Allerdings erfordert dies erst einmal Investitionen. Daher ist gut beraten, wer Qualität und Wirtschaftlichkeit der Krankenversorgung gedanklich niemals trennt.

  12. Wem dies alles zu „praxisfern“ erscheint, der hat oft nur zu Recht. Die Praxis eines großen Teils der Krankenhäuser in unserem Lande bedarf noch des Anstoßes zum wirklichen Wandel. Weltbilder, Gewohnheiten und Partikularinteressen stehen dagegen, sicher auch (fehlende) Fantasie, sich durchgreifend Besseres vorzustellen.

  13. Auch wer wirklich durchgreifende Innovationen zum Wohle der Gesundheit und des Geldbeutels der Patienten mit den Krankenkassen zu vereinbaren sucht, stößt dort noch eher auf Misstrauen und Ablehnung. Auch hier bewirken noch zu oft Erfahrungen und eingefressene Gewohnheiten, dass sich nichts wirklich zum Besseren ändert.

  14. Der Wandel zu Total Quality wird alles andere als einfach sein. Zu tief sind Gewohnheiten verwurzelt, zu bequem die Pfründen, die es auf dem Wege dorthin anzutasten gilt. Nur Zielklarheit, das richtige Vorgehen und sehr viel Beharrlichkeit bringen den Lohn. Business Excellence ist somit Weg und Ziel zugleich.

 

Damals hatten es bald 30 Berufsjahre im Gesundheitswesen noch immer nicht geschafft, die Vorstellung gänzlich zuzuschütten, dass sich wenigstens einige Pioniere auf den Weg machen würden, Total Quality wirklich zu leben. Das hat sich – soweit wir dies übersehen können – als glatte Illusion herausgestellt. Auch heute – im Jahre des Herrn 2006 – ist nichts dergleichen erkennbar***. „Das bessere Krankenhaus“ war rasch vergriffen – auch die 2. Auflage. Seitdem steht das Buch in vielen Bücherschränken. Hoffentlich hat es überhaupt etwas bewirkt!

 

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* Quelle: Hildebrand, Rolf, Das bessere Krankenhaus, 1. Auflage Neuwied 1999, 2. Auflage 2001

** Hervorhebungen neu hinzugefügt

*** Wir lassen uns selbstverständlich gern eines Besseren belehren!


02. Manipulationsarten

... 

Quelle: Blohm, H., Heinrich, L., Berichtswesen


03. (AHA) Zum vermeintlichen Sparen von Verwaltungskosten durch Größe

Report examines Medicaid program response to Katrina

A new report from the Urban Institute ...

Anmerkung:

Beispiel zum Thema “Irrglaube an den Nutzen der Größe von Bürokratien, z.B. bei Krankenkassen

 


04. (H&HN) Internet-Fähigkeit für die Suche nach Gesundheitsinformationen

Health Literacy and the Web

Better site design can help low-literate adults make decisions about their health care...

Mehr


05. (AHA) Was passiert in den USA im Falle einer Krankheit mit den Nichtversicherten? – ein Beispiel

Health system settles lawsuit regarding charity care policies...

For more information, visit www.providence.org.

Anmerkung:

Die Unversicherten werden auch versorgt. Die Versicherten bezahlen mit ihren Beiträgen, was die Leistungserbringer diesen (teilweise gesetzlich vorgeschrieben) vermeintlich "schenken".


06. (AHA) Ergebnisbericht zu einem zweijährigen Qualitätsprojekt in New Jersey

NJHA announces results from two-year ICU quality initiative

The New Jersey Hospital Association yesterday announced results from a two-year initiative to improve the quality of care in hospital intensive care units...

Anmerkung:

1) Wer – außer BQS – liefert bei uns endlich einmal Ergebnisse?

2) Und wer kann irgendwann sogar über Ergebnisverbesserungen berichten?

 


07. (AHRQ) IT-Unterstützung der Übergabe?

Can technology improve intershift report? What the research reveals...

Quelle

 


08. Links

http://www.glasbergen.com/ Cartoon des Tages

 

Monatlicher Newsletter der Joint Commission als Beispiel dafür, wie konkret Zertifizierungsverfahren werden müssen, um mehr als heiße Luft zu sein 

 

Vortrag zum 4. ZQ-Forum Integrierte Behandlungspfade "Mindesterfordernisse Integrierter Behandlungspfade" (Prof. Dr. Rolf Hildebrand)

 

Tagesschau: Einig bei Patientenverfügung, gespalten bei Sterbehilfe

 

Online-Zeitschrift: Gute Pillen - Schlechte Pillen

 

Pazifik-Insel ist glücklichster Ort der Welt

 

http://www.asq.org/perl/index.pl?g=health Healthcare-Seite der ASQ

 

"Robodoc": BGH weist Klage auf Schadenersatz ab

 

http://qihc.asq.org/ ASQ Quality Institute for Healthcare Houston

 

Das sind keine TUeV-Plaketten! Klinikberater Hildebrand ueber Zertifizierungen: "Zertifikate bewerten nicht die Qualitaet der Behandlung"

 

Toolkit for producing patient information (UK)

 

CAHPS AHRQ Hospital Survey Chartbook

 

http://webmm.ahrq.gov/ Aktuelle WebM&M

 

http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0606/qp0606thiraviam.pdf

QP-Text. Simple tools for complex systems

 

Qualitätsbericht 2005 der Rhön-Kliniken

 

AHRQ: Wie CIO Krankenhausärzte zu IT-Einsatz bewegt

 

Der mündige Patient aus ärztlicher Sicht

 

AHRQ: Improving the Quality of Asthma Care New Tools for States

 

(Muster-) Berufsordnung für die deutschen Ärztinnen und Ärzte (Stand 2004)

 

http://www.nahq.org/

The National Association for Healthcare Quality (NAHQ) is the nation's leading organization for healthcare quality professionals.

 

US-Beispieltext für das Angebot spezialisierter Leistungen im Gesundheitswesen

 

Krankenhäuser wehren sich gegen Budgetkürzungen

 

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Ryan, Kathleen D., Oestreich, Daniel K., Driving Fear out of the Workplace, How to Overcome the Invisible Barriers to Quality, Productivity, and Innovation, San Francisco 1991 (mittlerweile 2. Auflage 1998, ISBN 0787939684 AMAZON)

 

Dieses Buch gehört zu den vielen, die der Rezensent bereits Anfang der 90er Jahre vor Ort gekauft (und zumeist auch schon dort verschlungen hat). Da kaum etwas davon auch bis nach Deutschland gelangt ist, sollen hier wenigstens jene nützlichen Werke zum Qualitätsmanagement besprochen werden, die nun auch per Internet von hier aus bestellt werden können. Worum es geht, machen schon die Überschriften der (von uns übersetzten Grob-)Gliederung deutlich:

 

Vorsprüche

Teil 1: Dynamik der Angst

1  Wie Angst die Menschen davon abhält, ihr Bestes zu geben

2  Grenzen der Angst

 

Teil 2: Angst in Organisationen

3  Nicht Diskutierbares: Geheimnisse, die jeder kennt

4  Auswirkungen des Ehrlichseins

5  Die hohen Kosten der Angst

6  Furcht erzeugenden Haltungen

7  Zyklen des Misstrauens, die Furcht erzeugen

 

Teil 3: Strategien für eine Umgebung hohen Vertrauens

8  Angstfreie Beziehungen aufbauen

9  Das Vorhandensein von Angst zugeben

10 Interpersonellem Verhalten Aufmerksamkeit schenken

11 Kritik schätzen: Den Übermittler belohnen

12 Mehrdeutiges Verhalten abbauen

13 Das Unaussprechliche diskutieren

14 Gemeinsam an Entscheidungen arbeiten

15 Zu einem Worst Case Thinking animieren

 

Teil 4: Folgerungen: Eine Qualitätsorganisation schaffen

16 Die Menschen warten auf angstfreie Arbeitsplätze

Quellen

Stichwortverzeichnis

 

„Angst vor Veränderungen, Angst vor einem Scheitern, Angst vorm Chef“ – etwas, das jeder kennt und das nach allen bekannten Äußerungen in hiesigen Einrichtungen des Gesundheitswesens nach wie vor besonders verbreitet zu sein scheint. Wo sich die Angst bemerkbar macht, wie sie sich auswirkt und was man dagegen als Vorgesetzter tun kann, beschreibt sehr schön dieses – auf Interviews mit 260 Leuten in 22 Organisationen gestützte – Buch. Die in Teil 1 und 2 vorgestellten und diskutierten Fakten kommen einem durchweg sehr bekannt vor – einschließlich der wörtlichen Zitate. Die Verbindung zu den zwangsläufigen (Zusatz-)Kosten der Angst ist dagegen weniger gewohnt.

 

In dieser Form zumindest im deutschen Gesundheitswesen gänzlich ungewohnt und daher besonders lesenswert der daraus abgeleitete strategische Ansatz zu einer angstfreien Organisation. Daraus lassen sich etliche Anregungen ableiten, die – so sie denn doch einmal ins Visier genommen werden sollten – strategischen Veränderungen so vorzubereiten, dass sie in einem Klima kreativer Unruhe erfolgreich sein müssen und nicht von vornherein an Lethargie oder innerem Widerstand scheitern. Zunächst bei den Führungskräften und dann auch bei allen Mitarbeitern und im Zusammenspiel aller. Mit einigen Mustern. Sehr schön! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen.

 

(Berliner Ärzte) „Wem nützt der „Berliner Klinikvergleich“?

 

Unter dieser Überschrift lesen wir im aktuellen Heft 07/2006 des Berliner Kammerorgans aus der Feder von zwei leitenden Berliner Krankenhausärzten u.a. Folgendes:

 

“Das BQS-Verfahren ist ein … Verfahren zur Qualitätssicherung – und nicht zum Qualitätsvergleich – im Bereich der stationären Versorgung“.

 

Merkwürdig: Die ganze BQS-Website ist ein einziger Krankenhausvergleich, bei dem allerdings die aufgeführten Krankenhäuser anonym bleiben. Wem gegenüber eigentlich?

 

Im Text steht weiter:

 

„Die Dokumentationspflicht der Krankenhäuser bezieht sich dabei ausschließlich auf die Dauer des stationären Aufenthaltes, so dass dabei vorrangig die Struktur- und Prozessqualität der Klinik-Versorgung abgebildet wird, während die eigentliche Ergebnisqualität, die nur durch eine Langzeiterfassung des Therapieerfolges zu erheben wäre, nicht ausreichend dargestellt wird. Genau diese wäre aber für die (potenziellen) Patienten der wirklich relevante Parameter”.

 

Das mit der DokumentationsPFLICHT stimmt zwar. Wie aber steht es mit dem Erkenntnisinteresse der geschätzten Krankenhausärzte im Lande? Nach unserer Kenntnis ist die routinemäßige Langzeitverfolgung von Behandlungsergebnissen in Deutschland die absolute Ausnahme. Was der BQS nicht geliefert wird, kann die auch nicht auswerten. DIE Kritik fällt auf die Kritiker zurück!

Nebenbei: Wieso haben solche Auswertungen die Krankenhausärzte bisher nicht interessiert?

 

Dann lesen wir:

 

„. Neben Software- und Dokumentationsfehlern, wie sie in der Implementierungsphase eines Verfahrens üblich sind, …“

 

Das Verfahren ist schon seit längerem implementiert. Von Softwarefehlern wurde bisher nichts bekannt. Den – von den Krankenhausärzten selbst gemachten – „Dokumentationsfehlern“ geht die BQS vor der Auswertung nach. Etwas weniger Schlamperei könnte der Dokumentationsqualität allerdings nicht schaden! Es ist ein Armutszeugnis (= Qualitätsmangel), wenn so etwas zur Begründung herangezogen werden muß!

 

Der Text kumuliert in einer versteckten Drohung („BQS … wohl nachhaltig schadeten“ – will man sich etwa dem Gesetzesauftrag zur Dokumentation und Auswertung widersetzen?) und der Wiederholung „methodischer Qualitätseinbußen“, die ausschließlich bei den Datenlieferern selbst liegen können:

 

„Es ist schade, dass … außer der Charité, die es sich leisten konnte/wollte, alle Berliner Kliniken ihre Daten schließlich an den „Tagesspiegel“ lieferten und damit dem BQS-Verfahren wohl nachhaltig schadeten.

Zu hoffen ist, dass das … Buchprojekt eines „Klinikführer Berlin“ … noch einmal überdacht wird. Transparenz für unsere Patientinnen und Patienten darf nicht um den Preis methodischer Qualitätseinbußen bei der Datenpräsentation erkauft werden!“

 

Transparenz ist also schädlich. Wer soll hier eigentlich für dumm verkauft werden?

 

 


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