Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

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23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

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“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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249 - 04.07.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Leadership is action, not position"

 

(Donald H. McGannon)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Was ist ein guter (Chef-)Arzt?

<Die Rolle des Arztes in einer hochgradig arbeitsteiligen Welt>

 

Wie schon zu Hippokrates’ Zeiten dient der Arztberuf auch heute einem einzigen Zweck: Zu heilen. Kranken Menschen zu helfen, wieder gesund zu werden. Oder – wenn dies nicht (mehr) zu leisten ist – den Fortgang der Krankheit zu verlangsamen. Und wo beides nicht mehr möglich ist, Menschen in Würde sterben zu lassen. Ein guter Arzt schafft Vertrauen. Vertrauen gründet nicht zuletzt auf der Hoffnung und den Erwartungen der Patienten, dass der Arzt ihnen wirklich hilft. Das Arzt-Patienten-Verhältnis unterliegt heute einem grundlegenden Wandel. Patienten versuchen zunehmend, sich sachkundig zu machen, bevor sie einen Arzt aufsuchen. Ihre früher totale Abhängigkeit weicht allmählich einem neuen Verhältnis zum Arzt: Man geht mehr und mehr auf Augenhöhe miteinander um. Nicht alle Ärzte können wirklich gut mit einem solchen Rollenwandel umgehen.

 

Der gute Arzt hat sich genau so gründlich über die Entwicklungen in seinem Fach informiert zu halten wie seine Kollegen früherer Generationen. Doch heute merken informierte Patienten eher, ob der Arzt, was ihre Behandlung angeht, tatsächlich noch auf der Höhe der Zeit ist. Für den Arzt ergeben sich zweifache Anforderungen. Zum einen hat er die Wissensexplosion in der Medizin zu bewältigen und bei der Selektion auch noch die Spreu vom Weizen zu trennen. Zum anderen ist er gehalten, sich nicht nur mit der Wirksamkeit, sondern auch mit dem Kosten-Nutzen-Verhältnis alternativer Behandlungen auseinanderzusetzen. Das schließt die Alternativmedizin ein, die es in den USA schon längst zur Komplementärmedizin gebracht hat.

 

Der gute Arzt ist sicher, dass an Diagnostik und Therapie zielführend wirkt, was er zum Erreichen eines Behandlungsergebnisses auswählt. Er läßt weg, was diesem Mindesterfordernis nicht genügt oder gar – primum nil nocere! – den Patienten eher schadet. Wer als Arzt im Sinne seiner Patienten wirklich fürsorglich handeln will, nimmt den Hippokrates-Eid wörtlich und zieht den Patienten (und ihrer Kasse) nie mehr Geld aus der Tasche als zur Ergebniserzielung erforderlich. Zu den hohen Anforderungen an die fachliche und soziale Kompetenz eines guten Arztes tritt das Erfordernis einer Grundhaltung, die das Wohlergehen der Patienten im weitesten Sinne im Auge hat.

 

Solch eine Haltung dürfte zwangsläufig zu einer RCT-gestützten evidence based medicine führen (RCTs = randomised controlled trials). Die evidence based medicine sucht durch ein systematisches Messen von Ergebnissen herauszufinden, welche Behandlungsalternative unter mehreren in der Routine zum besten Ergebnis und zu den geringsten unerwünschten Nebenwirkungen führt. Dazu Diese wird für die Behandlung aller Patienten mit der gleichen Indikation verbindlich gemacht – zumindest so lange, wie nicht alternative Vorgehen ein noch besseres Ergebnis versprechen. In Deutschland spricht man von einer „evidenzbasierte Medizin“ (EBM), ohne dass immer ganz klar ist, dass darunter das Gleiche zu verstehen ist. Denn man sieht bei EBM die individuelle Behandlung gefährdet (so Santiago Ewig in der FAS vom 7. Mai 2006). Das läßt sich eigentlich nur kulturell erklären. Ein britischer Chirurg zu seinen mitteleuropäischen Kollegen auf einem internationalen Kongress: „Ihr messt leider immer noch nicht. – Aber Ihr hattet ja auch die Romantik!“

 

Ärztliche Spötter nennen, was hierzulande veranstaltet wird, eine „eminenzbasierten Medizin“. Sie unterscheiden zwischen einem „Evidence Belt“, der von Nord- über Westeuropa bis nach Nordamerika reicht; einem „Eminence Belt“ in der Mitte, zu dem auch unser Land zu zählen ist; und einem „Garlic Belt“ östlich und südlich davon. Dort – so heißt es – glaube man ärztlich alles. Bis heute gründet jedenfalls nur ein geringer Teil aller ärztlichen Behandlungen auf einer evidence based medicine. Die Ärzteschaft arbeitet daher mit einer Evidenzskala, die – salopp gesagt – vom „Gold-Standard“ bis zu einem „Autoritäten glauben daran“ reicht. Das mag eine Erklärung für die Kette abrupter Kurswechsel im Bewerten von Behandlungsarten sein. Früher bedurften Patienten nach chirurgischen Eingriffen beispielsweise der absoluten Ruhe. Jetzt müssen sie schnellstens mobilisiert werden. Generationen von Mitmenschen leben noch heute ohne ihre Mandeln – bis irgendwann die Erkenntnis reifte, dass diese nur noch bei einer besonderen Indikation entfernt werden sollten. Ähnliches konnten wir bei Karotis-Totaloperationen beobachten. Teure Hygiene-Exzesse weichen erst langsam einer rationaleren Handhabung der Infektionsprävention.

 

Wie schwierig es – aus welchen Gründen auch immer – in der hiesigen Praxis zu sein scheint, die richtigen Behandlungsmethoden herauszufiltern, signalisiert das „Leitlinien-Clearingverfahren von Bundesärztekammer und Kassenärztlicher Bundesvereinigung in Kooperation mit Deutscher Krankenhausgesellschaft, Spitzenverbänden der Krankenversicherungen und Gesetzlicher Rentenversicherung“. Daraus ist bisher nicht einmal ein Dutzend „geclearter“ Leitlinien hervorgegangen, aber immerhin eine (Asthma), in der man sogar erstmals nachlesen kann, was nicht wirkt. Der gute Arzt behauptet jedenfalls nicht nur ins Blaue, „mit Leitlinien“ zu arbeiten. Sein Untersuchungs- und Behandlungsablauf sollte – Krankheit für Krankheit – nachvollziehbar einem leitliniengestützten Procedere folgen. Wo dies „mangels Masse“ nicht möglich ist, sucht er (z.B. mit Sackett) einen Weg der bestmöglichen Evidenz.

 

Die Entwicklung bleibt nicht stehen: Der Arzt steht vor einer „Flut von klinischer Fachliteratur. Es erscheinen inzwischen so viele Artikel, dass schon der Allgemeininternist, der lediglich mit für seine Praxis relevanten Zeitschriften auf dem aktuellen Stand bleiben möchte, 19 Artikel pro Tag, an 365 Tagen des Jahres, lesen müßte“ (Sackett et al). Hinzu tritt mit der Zeit eine „Verschlechterung der aktuellen Kenntnisse und damit auch der medizinischen Leistungen des Arztes“ (Sackett). Also braucht er geeignete Vorgehensweisen, um trotzdem messend eine – nach dem aktuellen Stand der Wissenschaft – optimale Krankenbehandlung zu „sichern“. Der gute Arzt verschleiert nicht, vor dem Problem der „information pollution“ (in begrifflicher Analogie zur air pollution) schon lange kapituliert zu haben. Er beschränkt sich besser auf jene Untersuchungs- und Behandlungsformen, die nachweislich einen angemessenen Beitrag zum angestrebten Behandlungsergebnis leisten.

 

Nichtmediziner – in der ärztlichen Fachsprache als „Laien“ bezeichnet – haben von der ganzen, hier geschilderten Entwicklung bis in die jüngste Zeit praktisch nichts mitbekommen. Denn es war unvorstellbar, ärztliche Autorität ernsthaft zu hinterfragen. Das beginnt sich – getrieben durch das Internet – auch hierzulande allmählich zu ändern. Die Suche der Web-User nach Krankheits- und Behandlungsinformationen erfolgt vom Schreibtisch aus – weltweit. Patienten beginnen gezielt zu fragen. Das scheint gewaltig zu irritieren. Ein Freund wurde kürzlich von einem Arzt angeherrscht: „Wenn sie alles besser wissen, gehen Sie doch woanders hin!“ Der gute Arzt nimmt seinen Patienten auch dann noch als mitdenkende Persönlichkeit ernst, wenn er dessen Verhalten nicht immer nachvollziehen kann. Er wird der Partner des Patienten in einer Angelegenheit, in der letzterer ohnehin der größte Experte ist: Der persönlichen Erkrankung.

 

Das scheint nicht immer ganz einfach zu sein. Im zitierten FAS-Artikel lesen wir beispielsweise: „Im Zuge der Verrechtlichung der Medizin wird dem Patienten ein Höchstmaß an Autonomie zugesprochen. ... hat der Arzt zu tun, was der Patient vorgibt. ... Entfremdung von Arzt und Patient auf die Spitze getrieben. ... Aus dem Arzt ist der Techniker und aus dem Patienten der Kunde geworden“. Ein guter Arzt könnte ja auch auf die Idee kommen zu begrüßen, dass sich unter mündigen Bürgern die altertümliche Asymmetrie im Arzt-Patienten-Verhältnis endlich zu verschieben beginnt, wenn auch ganz, ganz langsam! Die verbreitete Unart, den Patienten als Kunden umzuetikettieren (und weiter gleich schlecht zu behandeln), hat damit zunächst einmal nichts zu tun.

In einer freiwilligen Austauschbeziehung „Ware (Dienstleistung) gegen Geld“ ist derjenige Kunde, der – und sei es durch seine Versicherung – zahlt, und der Lieferant und Verkäufer, der für seine Leistung Geld nimmt. In diesem abstrakten ökonomischen Sinn ist der Patient selbstverständlich Kunde. Weitergehende Interpretationen sind von jenen frei erfunden, denen „die ganze Richtung nicht passt“. Als eine Art Pappkamerad, auf den sich trefflich schießen läßt. Das gilt auch für den „radikalen Wandel im Verständnis von medizinischen Versorgungsstrukturen. Aus Krankenhäusern werden Unternehmen ... Ist erst einmal das traditionelle Motiv der medizinischen Fürsorge verlassen, öffnet sich auch ein Krankenhaus als reiner Markt ... Kein Krankenhaus könne es sich dann mehr erlauben, auf einen Patienten zu verzichten, nur weil er nicht krank ist“ (noch einmal der zitierte FAS-Artikel). Das ist – mit Verlaub gesagt – absurd! Allerdings sind derartige Spekulationen in Deutschland immer noch sehr verbreitet – auch eine Folge der „Romantik“?

 

Die Spezies des Arztes als Einzelkämpfer dürfte allmählich aussterben. Dem trägt – wenn auch zögerlich – selbst die Arztordnung allmählich Rechnung. Die dysfunktionalen Strukturen des Gesundheitswesens erweisen sich als zunehmend unbezahlbar. Sie sind angesichts mächtiger Interessen nur schwer zu ändern. Der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen hat in seinem Gutachten 2000/2001 eine überteuerte “Über-, Unter- und Fehlversorgung“ konstatiert. An deren Beseitigung wird seither politisch herumlaboriert. Ohne als Verteidiger mancher Merkwürdigkeiten der diesbezüglichen Gesetzgebung missverstanden zu werden, sollten die hier interessierenden Grundlinien der Politik eigentlich plausibel sein:

 

1. Schaffung von Leistungstransparenz:

Das Füllhorn ist versiegt, aus dem früher Jahr für Jahr wachsende Anteile der Einkommen der Versicherten in die Taschen der im Gesundheitswesen Tätigen flossen. Die Gründe sind bekannt. So liegt die Frage nahe, ob alle Ausgaben für die Krankenversorgung wirklich nötig sind. Dazu gilt es, auch in Deutschland nachzuholen, was es in der zivilisierten Welt ansonsten gibt: Eine Dokumentation der Leistungen und der Ergebnisse. Bisher wird im deutschen Gesundheitswesen – bildlich gesprochen – allgemein für ein Produkt bezahlt, dessen Spezifikation (= seine Qualität) im Dunklen bleibt. So etwas wäre für kein Konsumgut vorstellbar! Das mag nicht jeder. Der Protest gegen das Ansinnen von Transparenz liest sich (im zitierten FAS-Artikel) beispielsweise so: „... wird die ärztliche Praxis mehr und mehr mit einem bleiernen Mantel der Bürokratie überzogen. ... Geht es so weiter, kommt es irgendwann dahin, dass der Arzt den Patienten nur noch verwaltet“.

 

2. Nachweis der Notwendigkeit der Leistung:

Vor dem Hintergrund der – heute nicht mehr ernsthaft in Frage gestellten – Erkenntnis, dass in großem Stil für Unnötiges oder gar Schädliches Geld ausgegeben wird, sucht die Politik möglichst schnell jene Leistungen aus der gesetzlich finanzierten Krankenbehandlung auszusortieren, auf die das zutrifft. Dazu muß man zunächst einmal wissen, was an Krankenbehandlung wirklich nötig ist. In diesem Zusammenhang hat die Politik – völlig zu Recht – die evidenzbasierte Medizin entdeckt. Die hebt zwar nicht die „Komplexität des individuellen Krankheitsgeschehens“ (so der zitierte FAS-Artikel) auf. Aber sie hilft gewaltig, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Bisher ist nicht zu erkennen, dass damit das „gesamte Wesen des ärztlichen Handelns in Vergessenheit zu geraten“ (so der zitierte FAS-Artikel) drohte und „dem ärztlichen Gespräch sowie der körperlichen Untersuchung ..  häufig kein großer Stellenwert mehr eingeräumt“ (so der zitierte FAS-Artikel) wird. Die evidence based medicine filtert lediglich heraus, was wirksam ist! Warum dadurch „das Gewissen des Arztes ... gegenüber allgemeinen Qualitätsstandards, Behandlungspfaden und einer zunehmenden Verrechtlichung stetig an Boden“ verlieren soll (so der zitierte FAS-Artikel), ist unerfindlich.

 

3. Interessenlenkung:

a) Wer Einzelleistungen bezahlt, schafft falsche Anreize, unnötige Leistungen zu erbringen: Die Abrechnung von Leistungen führt zwangsläufig zur Leistungsausweitung, ohne dass damit Verbesserungen im Behandlungsergebnis verbunden sein müssen – siehe die Entwicklung der Leistungen in der ambulanten Versorgung. Weil der Politik nichts Besseres einfiel, hat sie die insgesamt verfügbare Summe Geldes („das Budget“) für die ambulante Versorgung gedeckelt. Die Folge: Für jede einzelne  ärztliche Leistung gab es weniger Geld. Das hat jene ärztlichen Akteure im Spiel, die sich schlecht honoriert fühlten, dazu animiert, ihre Leistungen weiter auszudehnen, usw.

b) Wer die Krankenbehandlung – wie jahrzehntelang in der stationären Krankenversorgung – tageweise bezahlt, schafft falsche Anreize, unnötige Tage in Rechnung zu stellen. So wurden in Deutschland – bildlich gesprochen – Patienten nur noch entlassen, wenn ein „Nachmieter“ gefunden war. Das machte uns zum Weltmeister in der Verweildauer. Krankheitsartenbezogene Fallpauschalen wirken dieser Fehlsteuerung entgegen. Das führte zur Einführung der DRGs – allerdings in einer deutschen Variante G-DRGs, die das einfache Verfahren aus Gründen der Verteilungsgerechtigkeit kompliziert und damit die Krankenhausärzte tendenziell überfordert und ihren Blick weg vom Patienten und hin auf ökonomische Aspekte lenkt. Das muß dringend kritisch überdacht werden!

 

Was ist in diesem Kontext aus der Sicht des potentiellen Patienten ein guter (Chef-)Arzt?

 

  1. Ein guter (Chef-)Arzt nimmt sich hinsichtlich der Behandlungsergebnisse, der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit und des Ansehens seines Verantwortungsbereichs Spitzenwerte vor.
  2. Ein guter (Chef-)Arzt hält sich und seine Mitarbeiter fachlich und hinsichtlich der Sozialkompetenz auf der Höhe der Entwicklung von Wissenschaft und Praxis.
  3. Ein guter (Chef-)Arzt sorgt in seinem Verantwortungsbereich für eine gleichmäßig gute (standardisierte) Krankenbehandlung nach dem internationalen Stand der Erkenntnis.
  4. Ein guter (Chef-)Arzt dehnt die Behandlung auf eine bestmögliche Information der Patienten aus, um diese in die Lage zu versetzen, ihre Behandlung eigenständig mitentscheiden zu können.
  5. Ein guter (Chef-)Arzt kooperiert mit den Nachbarfächern und der Pflege mit dem Ziel einer gemeinsamen, krankheitsartenspezifisch bestmöglichen Behandlung jedes einzelnen Patienten.
  6. Ein guter (Chef-)Arzt sorgt dafür, dass im Zuge der bestmöglichen Behandlung kostentreibende Um- und Irrwege und Verschwendung vermieden und systematisch ausgekehrt werden.
  7. Ein guter (Chef-)Arzt treibt das systematische Messen von Prozess- und Ergebnisdaten voran, um aus aggregierten Daten die hohe Qualität der Krankenbehandlung auch belegen zu können.
  8. Ein guter (Chef-)Arzt stellt sich vor seine Mitarbeiter und schafft die institutionellen Bedingungen, dass diese sich gut und gern für ein gemeinsames Spitzenergebnis einsetzen können.
  9. Ein guter (Chef-)Arzt kämpft darum, seinen Verantwortungsbereich in diesem Sinne führen zu können. Er scheut keine Auseinandersetzungen, wenn irgendjemand ihn daran zu hindern sucht.

 

Dann dürfte es hier und heute noch lange nicht nötig sein, über die schlechten Zeiten zu jammern. Wir schwimmen in Deutschlands Gesundheitswesen im internationalen Vergleich nach wie vor im Geld. Es wird nur immer noch nicht zielgerecht, d.h. für bestmögliche Ergebnisse für die Patienten ausgegeben. Allerdings müßte auf dem Weg dorthin noch eine Menge mentaler Müll beseitigt werden, der sich in den letzten Jahren zu Lasten der Patienten im Gesundheitswesen angesammelt hat.

 

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

 

Literatur:

A. L. Cochrane, Effectiveness And Efficiency: Random Reflections on Health Services, The Nuffield Provincial Hospital Trust 1971.

EFQM, Das EFQM-Modell für Excellence, Modellbeschreibung, Brüssel 2003.

David L. Sackett, W. Scott Richardson, William Rosenberg, R. Brian Haynes, Evidenzbasierte Medizin, München 1999.

Stephen M. Shortell, Arnold D. Kaluzny, Health Care Management, Organization and Behaviour, New York 2006.

Paul Starr, The Social Transformation of American Medicine, New York 1982.

 

Der zitierte Text ist in der FAS vom 08. Mai 2006 erschienen.

 


02. (IHI) Auch in den USA erfolgt nicht immer die beste Behandlung: Das soll sich ändern.

When Good Enough Isn’t…. Good Enough: The Case for Reliability

Americans don’t always have a favorable view of how the US health care system operates or how much everything costs...

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Und bei uns?

 


03. (AHRQ) Patientengetriggerte Reaktion auf Behandlungsfehler

Rapid response team activation by patients can mitigate errors.

This article discusses one hospital's initiative to empower patients and their families to call for a rapid response team if they feel it is necessary…

 …Mehr


04. (AHRQ) Die Zukunft der Notfallmedizin in den USA

The Future of Emergency Care in the United States Health System.

Committee on the Future of Emergency Care in the United States Health System, Board on Health Care Services, Institute of Medicine. Washington, DC: The National Academies Press; 2006...

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05. (IHI) Für “Qualität” gibt es nicht nur eine Zuständigkeit in der Organisation

Improvement Tip: "Quality" Is Not a Department ...

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Anmerkung:

Das ist bei uns wohl noch nicht angekommen!

 

 


06. (AHRQ) Diagnostik-Fehler erkennen: Lehren aus der Luftfahrt

Understanding diagnostic errors in medicine: a lesson from aviation.

...a framework for situational awareness...  A past study evaluated 100 cases of diagnostic error to similarly describe the contributions of system-related problems versus cogniti ve ones…

Quelle


07. (Most Wired) Katrina: Lerneffekte für die IT-Infrastruktur

In helping those affected by the Gulf Coast hurricanes, KatrinaHealth laid the groundwork for a national health information infrastructure...

Mehr 


08. Links

http://www.ebm-unity.org/ EU EBM Unity official website

 

(ASQ) Implementing an ISO 9001 Quality Management System in a MultiSpecialty Clinic

 

Business Week: The Doctor Is (Plugged) In. How remote patient monitoring lets fewer specialists provide more attentive care

 

Anforderungskatalog für die Informationsverarbeitung im Krankenhaus

 

Dubai auf dem Weg zur Welthauptstadt der Medizin

 

http://www.guidelines-international.net/ The Guidelines International Network

 

http://www.akdae.de/ Arzneimittelkommission der deutschen Ärzteschaft (AkdÄ)

 

Arthur Andersen Deutschland 2002: Krankenhaus 2015 – Wege aus dem Paragraphendschungel

 

Certified Professional in Healthcare Quality (CPHQ) Program

 

Tagessspiegel: "Senat will mehr Transparenz für Patienten: Neuer Krankenhausplan enthält erstmals vergleichende Fallzahlen von Berliner Kliniken" - Planzahlen oder Ist-Zahlen oder was?

 

http://www.hon.ch/ Health On the Net Foundation is the leading organization promoting and guiding the deployment of useful and reliable online medical and health information, and its appropriate and efficient use. Created in 1995, HON is a non-profit, non-governmental organization, accredited to the Economic and Social Council of the United Nations.

 

AHRQ Partnerships in Implementing Patient Safety


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Liker, Jeffrey K., The Toyota Way, 14 Management Principles From the World’s Greatest Manufacturer, New York 2004, ISBN 0071392319, AMAZON, hier bestellen Sie die (weitaus teurere) deutsche Übersetzung.

 

“This book will give you an understanding of what has made Toyota successful and some ideas that you can use to develop your own approach to business” (Gary Convis, Managing Office of Toyota)

 

Heute gilt es, ein weiteres Buch zu besprechen, dessen Lektüre uns dazu geeignet erscheint, der Qualitätswurstelei im deutschen Gesundheitswesen ein Ende zu setzen. Nach der Behandlung etlicher Bücher zum Lean Management sowie zum Toyota Produktionssystem (TPS) soll dies die vorerst letzte sein: Darin finden sich – sozusagen als Gebrauchsanweisung für die eigene Arbeit - noch einmal all jene Prinzipien in Reinkultur, die Toyotas Welterfolg begründet haben dürften. Hier eine Zusammenfassung der (von uns übersetzten) Gliederung:

 

Vorsprüche

Teil 1: Power der Weltklasse: Der Weg von Toyota

Kapitel 1 Der Toyota-Weg: Operationale Excellenz als strategische Waffen

Kapitel 2 Wie Toyota zum besten Hersteller der Welt wurde: Die Familie und das TPS

Kapitel 3 Das Herz des TPS: Eliminieren von Verschwendung

Kapitel 4 Die 14 Prinzipien des Toyota-Weg: Zusammenfassung für Führungskräfte

Kapitel 5 Der Toyota-Weg in Aktion: Die „kompromisslose“ Entwicklung des Lexus

Kapitel 6 Der Toyota-Weg in Aktion: Neue Randbedingungen, neuer Prius-Entwicklungsprozess

 

Teil 2: Die Geschäftsprinzipien des Toyota-Wegs

Sektion I. Langfrist-Philosophie

Kapitel 7 Prinzip 1: Langfristige Managemententscheidungen – auch zu Lasten kurzfristiger Erfolge

 

Sektion II. Der richtige Prozess wird die richtigen Ergebnisse zeitigen

Kapitel 8 Prinzip 2: Entwerfen Sie einen kontinuierlichen Prozessfluss, um die Probleme an die Oberfläche zu bringen

Kapitel 9 Prinzip 3: Das „Pull“-System zur Vermeidung von Überproduktion anwenden

Kapitel 10 Prinzip 4: Die Arbeitslast aushebeln (Heijunka)

Kapitel 11 Prinzip 5: Entwickeln Sie eine Kultur des Anhaltens zur Beseitigung von Problemen, um gleich beim ersten Mal die richtige Qualität zu erzielen

Kapitel 12 Prinzip 6: Standardisierte Aufgaben sind die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung und ein Empowerment der Mitarbeiter

Kapitel 13 Prinzip 7: Verwenden Sie gut sichtbare Kontrollen, damit kein Problem verborgen bleibt

Kapitel 14 Prinzip 8: Verwenden Sie nur verlässliche, gründlich erprobte Technologien, die Ihre Leute und die Prozesse unterstützen

 

Sektion III.: Verschaffen Sie Ihrer Organisation durch Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und Partner einen Wertzuwachs

Kapitel 15 Prinzip 9: Lassen Sie Vorgesetzte wachsen, die ihre Arbeit gründlich verstehen, die Philosophie leben und Andere diese lehren

Kapitel 16 Prinzip 10: Entwickeln Sie außergewöhnliche Mitarbeiter und Teams, die der Philosophie Ihres Unternehmens folgen

Kapitel 17 Prinzip 11: Respektieren Sie Ihr erweitertes Netz von Partnern und Lieferanten, indem Sie diese herausfordern und ihnen beim Verbessern helfen

 

Sektion IV. Das kontinuierliche Lösen von Problem-Ursachen treibt das organisatorische Lernen

Kapitel 18 Prinzip 12: Gehen Sie und sehen Sie selbst, um die Situation gründlich zu verstehen (Genchi Genbutsu)

Kapitel 19 Prinzip 13: Fällen Sie Entscheidungen langsam im Konsens, indem Sie gründlich alle Optionen prüfen; Implementieren Sie Entschiedenes schnell

Kapitel 20 Prinzip 14: Werden Sie durch erbarmungsloses Nachdenken  (Hansei)und kontinuierliches Verbessern (Kaizen) zu einer lernenden Organisation

 

Teil 3: Den Toyota-Weg auf Ihre Organisation anwenden

Kapitel 21 Den Toyota-Weg zur Transformation technischer und Service-Organisationen nutzen

Kapitel 22 Bauen Sie durch Borgen beim Toyota-Weg Ihr eigenes lernendes Unternehmen

 

Bibliographie, Quellen

Empfohlene weitere Lektüre

Stichwortverzeichnis

 

Ein Rezensent schreibt AMAZON: “Ein hervorragendes Buch für alle, die sich mit der Optimierung von Geschäftsprozessen jeglicher Art beschäftigen oder einfach nur ein spannendes und kurzweiliges Buch lesen wollen. Zusammen mit "The machine that changed the world" (das seinerzeit die westliche Konkurrenz der japanischen Automobilindustrie auf Trab gebracht hat) bekommt man einen Eindruck davon, wie ein Unternehmen, das langfristig und nicht nur in Quartalsergebnissen denkt, das die Kreativität seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen fördert, ständig an Verbesserungen der Prozesse - unter aktiver Mitarbeit der "Basis" - arbeitet, das Fehler und Probleme nicht verdeckt und dessen Chefs sich auch einmal die Hände schmutzig machen, es geschafft hat, an die Weltspitze zu gelangen. Das Buch enthält etliche Beispiele aus der Praxis - nicht nur aus der Automobilbranche, sondern z.B. auch von einem Projekt der kanadischen Post. Aber Vorsicht! Wer dieses Buch liest, wird vom TPS-Virus angesteckt! Jede Firmenbesichtigung wird man danach nur noch durch die Brille dieses Buches erleben“. Dem kann man nur zustimmen.

 

Hinreichendes Abstraktionsvermögen vorausgesetzt, vermittelt dieses Buch des als Mitbegründer und Direktor des "Japan Technology Management" Programms der University of Michigan ausgewiesenen Experten und Gewinners von vier "Shingo Prizes for Excellence" praktisch alle erforderlichen Grundlagen zur Adaption des Toyota-Weg auch in Einrichtungen des Gesundheitswesens. (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen.

 

 

Fehlanreize

 

Je intensiver man sich als kritischer Beobachter mit der deutschen Provenienz der internationalen DRGs befasst, desto mehr gruselt es einen, wohin das Ganze wohl führen mag. Deutsche DRGs scheinen immer weniger als Fallpauschalen für das Erzielen bestimmter Behandlungsergebnisse verstanden zu werden und immer mehr differenzierte Einzelleistungsabrechungen zu mutieren. Mit der Folge nicht nur einer wachsenden Kodierarbeit bei den (jungen) Klinikern und damit verbundenen Fehlanreizen, die Krankenbehandlung (oder doch wenigstens deren Kodierung) ergebnisorientiert zu optimieren. Das darf man natürlich nicht wie in Australien Hilfskräften überlassen! Das hätte noch Sinn, wenn zugleich geprüft würde, ob das, was da zusätzlich abgerechnet werden soll, zielführend ist. Doch das scheint in Deutschland niemanden zu interessieren.

 

Die DRGs wurden Anfang der 80er Jahre in den USA „erfunden“, um die Fehlanreize der Einzelleistungsabrechung zu beseitigen. Wohin diese führen, konnte man ja in den letzten Jahren sehr schön bei der ambulanten Abrechnung beobachten: Zu einer Leistungsinflation. Und nach der Budgetdeckelung zu einem „Punktwertverfall“.

 

In Deutschland führte man in der stationären Akutversorgung Fallpauschalen „alten Typs“ und später die G-DRGs ein, um der Abrechnung von tagesgleichen Berechnungstagen innewohnende Fehlanreize einer Verweildauerverlängerung zu beseitigen – was auch in Grenzen gelang. Dass allein diese mittelfristig zu niedrigeren Abrechnungssätzen führen muß, mögen die hiesigen Verweildauerverkürzer nicht unbedingt bedacht haben.

 

Dabei hatte man dann auch noch die Schnapsidee, mit der Begründung Mindestverweildauern vorzusehen, einer zu frühen („blutigen“) Entlassung vorzubeugen. In der Folge werden viele Patienten in deutschen Krankenhäusern festgehalten, um Kürzungen bei der Abrechung zu vermeiden. Damit allein bleibt der notwendige Leistungsumfang allerdings auch im Dunklen.

 

Dass Patienten dennoch in großem Stil zu früh entlassen werden, hört man landauf, landab aus den Reha-Kliniken. Hier wird für das ganze Geld einer bestimmten G-DRG nur ein Teil der dieser zugrunde liegenden Leistungen erbracht. Betrug? – Da von der Qualität als Spezifikation des Produkts G-DRG nirgends die Rede ist, können die Krankenhäuser dies offensichtlich ungestraft tun.

 

Um dem latenten Unbehagen an einer pauschalen Abrechnung eines nicht spezifizierten Produkts vorzubeugen, wird das Arbeiten „nach Leitlinien“ gefordert. Da kann jeder, der sich etwas intensiver mit deren Genese und Ausgestaltung befasst hat, nur den Kopf schütteln. Wohl nicht umsonst ist eine Aktivität angelaufen, aus Leitlinien richtige, am besten gar „Versorgungsleitlinien“ zu machen. Ob damit tatsächlich gearbeitet wird, prüft bisher keiner.

 

Zumindest in anderen Ländern wird gefordert, dass die Leitlinien den Grundsätzen einer „evidence based medicine“ zu entsprechen haben. Hierzulande reicht die Skala der „evidenzbasierten Medizin“ von einer wissenschaftlich in großen RCTs hinreichend belegten Krankenbehandlung bis zu einem „Der Chef glaubt daran“, ohne dass Patienten auch nur ahnen, welche Evidenz denn ihrer Behandlung zugrunde liegt. Bei der Ermittlung neuer G-DRGs scheint das auch nicht zu interessieren.

 

Allen diesen Ansätzen ist der Mangel gemeinsam, dass das Behandlungsergebnis je Krankheitsart bei der Abrechnung nicht die geringste Rolle zu spielen scheint. Klar also, dass die „Krankenbehandlung natürlich teurer werden muß“ (Ulla Schmidt). Mal sehen, wie lange sich das die Menschen (und die Medien) gefallen lassen werden. So notwendig wie der Frau Ministerin muß diese Forderung einsichtigen Mitmenschen keineswegs sein!

 

Der einzig sinnvolle, Fehlsteuerungen vermeidende Ansatz wäre eine Abrechnung einer konkreten Wertschöpfung (value), d.h. eines (Mindest-)Behandlungsergebnisses je Krankheitsart (Indikation, Diagnose), bezogen auf eine hinreichend zu spezifizierende, ggf. unterschiedlich schwierig zu bewältigende Ausgangssituation. Dass diese von uns schon jahrelang vertretene Vorstellung, die hierzulande beharrlich ignoriert wird, nicht ganz abwegig zu sein scheint, , belegt auf Eindrucksvollste das Buch von Porter / Olmsted Teisberg, das wir im hmanage Newsletter 250 besprechen werden!