Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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233 - 14.03.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"Kooperation bringt viel mehr, wenn die Spielregeln festliegen"

(Gunter Dueck, IBM)


01. Editorial: Strategisches Management

Strategic Management

 

Strategisches Management: Welches Grundwissen sollte man zum Thema vermitteln, wenn man dafür im Rahmen eines Nachdiplomstudiengangs in der Schweiz nur drei Tage zur Verfügung hat?

 

„Strategisches Management“. Mit dem Begriff konnte man – von Ausnahmen abgesehen – im deutschen Krankenhaus bis in die allerjüngste Zeit kaum etwas anfangen. Auch nicht bei unseren Nachbarn in Österreich und in der Schweiz. Krankenhausleitungen hatten nicht die Zukunft zu gestalten, sondern unverzüglich auszuführen, was die Politik und die „Kostenträger“ ihnen vorgeben. Zwar läßt man sich mit Disease-Management-Programmen (DMPs) und Ansätzen einer integrierten Versorgung allmählich auch in Deutschland heute einfallen, was woanders längst alte Hüte sind. Einem selbstbestimmten Gestaltungsspielraum sind mit der staatlichen Krankenhausbedarfsplanung und der dualistischen Finanzierung nach wie vor enge Grenzen gesetzt. Die Krankenanstalten und Spitäler unserer Nachbarn haben ihre landesspezifischen Varianten der staatlichen Einflussnahme. Da dem Staat die finanziellen Mittel schwinden, wächst den Krankenhausverantwortlichen hierzulande (mit einem Zeitverzug von etwa 25 Jahren im Vergleich zu den USA) allmählich die Aufgabe zu, sich um ihre eigene strategische Planung zu bemühen. Branchenspezifische inhaltliche und methodische Vorgaben dafür muß man allerdings immer noch mit der Lupe suchen.

 

Ein strategisches Management befasst sich – im grundlegenden Unterschied zur Gesundheitspolitik – mit der einzelnen Organisation, also einem Spital oder einer Krankenhausgruppe. Hier allerdings geht es um die ganze Organisation und nicht allein um ein bestimmtes Fach, eine Berufsgruppe oder welchen Supportbereich auch immer. Es geht um den Beitrag der Organisation zur Gesundheit in ihrem Einzugsbereich. Ein strategisches Management dient dazu, nicht nur das Tagesgeschäft zu beherrschen und Jahr für Jahr mit den Kassen auskömmliche Mittel für dessen Finanzierung auszuhandeln, sondern zumindest eine absehbare, in die Zukunft gerichtete Zeitspanne von mehreren Jahren erfolgreich zu bestehen. „Erfolgreich“ heißt zumindest:

 

  • Die berechtigte Nachfrage nach einer Krankenversorgung hoher Qualität im weiterhin, also auch in der Planperiode vorzuhaltenden Leistungsspektrum zuverlässig zu erfüllen.
  • Mit den maximal verfügbaren finanziellen Mitteln zuverlässig zurechtzukommen. Das schließt Wartung und Instandhaltung sowie allfällige (Re-) Investitionen ein.

 

Will sich die Organisation – was wärmstens zu empfehlen ist –zudem im Wettbewerb positiv von der absehbaren Konkurrenz abheben, ihren Kunden (= vor allem den Patienten und Angehörigen) also eine erkennbar bessere Wertschöpfung bieten als diese, sollte sie ihre Ziele deutlich weiter stecken, z.B. unter Zuhilfenahme der Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence:

 

  • Die berechtigte Nachfrage nach einer Krankenversorgung höherer Qualität als die Konkurrenz bei gleichen Preisen (oder einer nachweislich hohen Qualität bei niedrigeren Preisen) stillen.
  • Seinen Kunden (= vor allem den Patienten und Angehörigen) bei Produkt (= Krankenbehandlung, Unterkunft und Verpflegung) und Service einen erkennbar höheren Gegenwert bieten.
  • Seinen Mitarbeitern aller Berufsgruppen und auf allen hierarchischen Ebenen ein aus deren Sicht erkennbar besserer Arbeitgeber sein als die Wettbewerber am Arbeitmarkt
  • In der Gesellschaft dank ernst genommener Corporate Social Responsibility (CSR) ein begründet höheres Ansehen genießen als andere Unternehmen.
  • Die Gestehungskosten je Fall(-art) dank einer Um- und Irrwege, Doppelarbeit und Verschwendung vermeidenden Organisation zu minimieren und auch so angemessene Überschüsse zu erzielen.

 

Unter Zuhilfenahme des EFQM-Modells herausgearbeitete strategische Wertschöpfungsziele (value proposition) helfen, für alle Stakeholder (= Interessengruppen) Alleinstellungsmerkmale der Organisation gegenüber ihren Wettbewerbern zu spezifizieren. Je besser es gelingt, deren jeweilige Bedürfnislage zu orten und abzustimmen, desto wahrscheinlicher wird der Unternehmenserfolg. (Insider werden rasch bemerken, dass das EFQM-Modell damit seiner verbreiteten Rahmenfunktion für „Bastelstunden“ engagierter Mitarbeiter rasch entkleidet wird; dafür ist es genau so sinnlos wie alle anderen vermeintlichen „Qualitätsmanagementsysteme“ und die damit verbundenen Zertifikate).

 

Ein Konzept des Strategischen Managements erfordert ein Einüben strategischen Denkens, ein Erlernen der Methoden und Werkzeuge der strategischen Planung und Umsetzung und – last not least – die Schaffung von Rahmenbedingungen zum Aufrechterhalten des strategischen Schwungs. Damit entwickelt die Organisation im Gesundheitswesen ihre strategische Grundausrichtung

 

  • weg von einer reinen Produktorientierung („Behandlung zugewiesener Patienten“) und hin zur echten Marktorientierung („Spezifizieren von Markterfordernissen und Entwickeln maßgeschneiderter Programme zu deren Erfüllung“)
  • weg von einer Sicherstellungsmentalität („Erfüllung des – wie auch immer gearteten – Versorgungsauftrags) und hin zum gezielten Eingehen unternehmerischer Risiken („Steigern der Leistungsfähigkeit“)
  • weg von einem operationalen Management des Tagesgeschäfts („Erfüllen der jeweils anstehenden Aufgaben“) und auf dem Weg zu Excellence hin zu einem strategischen Management („bedarfsgerechtes Positionieren der Organisation im Zielmarkt“)

 

Das bedarf – vor dem Hintergrund eines vorgegebenen (Versorgungs-)Auftrags – einer sorgfältigen Abschätzung der strategischen Ausgangslage der Organisation mit geeigneten Werkzeugen

 

  • zum einen des strategischen Umfelds der (potentiellen) Nachfrage und der Wettbewerber
  • zum anderen der (Entwicklungsfähigkeit der) eigenen Wertschöpfungskette

 

Ein in der Organisation vermutlich längst vorhandenes, leider aber mehr oder weniger angestaubtes Leitbild ohne jede Verbindlichkeit ist im Zuge der neuen Strategieentwicklung mit dem notwendigen Know-how zu ersetzen durch

 

  • eine sorgfältig zu präzisierende Mission
  • eine darauf gestützte Vision
  • bindende Werte
  • (Veränderungs-)Ziele

 

Daraus lassen sich unterschiedliche Strategien ableiten. Die können auf eine Kostenführerschaft ebenso hinauslaufen wie auf eine Spezialisierung oder die weitere Ausdifferenzierung. Die Ziele werden nicht top-down entwickelt, sondern setzen sich besser aus den Teilzielen (ggf. im Vergleich zur bestehenden Organisation neu zu schneidender) Geschäftseinheiten zusammen. Das bedarf an der Spitze einer starken, ordnenden Hand, ohne damit die Bereichsverantwortlichen (in Gesundheitseinrichtungen im Allgemeinen für Fächer oder Berufsgruppen wie die Pflege) aus ihrer Verantwortung zu entlassen. Das bedarf entsprechender Zusatzkenntnisse und –einsichten.

 

Im Zuge der Entwicklung einer tragfähigen Strategie können ganze Bereiche verschwinden und andere hinzukommen – und dies keineswegs nur im Infrastrukturbereich wie dem Kochen von Essen, dem Reinigen, Sterilisieren oder Transportieren, sondern auch einzelner Aufgabenfelder (wie der Notfallversorgung, der Onkologie oder der Gastroenterologie) oder gar Fächer (wie der Urologie, der Radiologie oder der Rehabilitation). Das berührt vielerlei Interessen und  bedarf daher eines besonderen Feingefühls.

 

Eine Strategische Planung gibt es in Unternehmen der Wirtschaft schon seit Jahrzehnten – wenn auch nur in engen Grenzen im deutschen Gesundheitswesen. Halten tut man sich daran weitaus weniger. Ein Strategisches Management hat in vielen Unternehmen häufig deshalb nicht funktioniert, weil sie – wie Untersuchungen belegen – in der Organisation ein Fremdkörper geblieben ist. Insoweit besteht – vom begierigen Aufgreifen des neumodischen Qualitäts-Jargons abgesehen – durchaus eine gewisse Parallelität zum hiesigen Qualitätsmanagement. Das beschäftigt ja trotz aller gegenteiligen Behauptungen auch nirgends ernsthaft die Leitung irgendwelcher deutschen Gesundheitsinstitutionen.

 

Daher gilt es, von Beginn an ein besonderes Augenmerk auf die Ausrichtung der Organisation auf eine (irgendwann unausweichliche) Unternehmensstrategie zu richten (alignment). Dafür hat sich weltweit die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton als außerordentlich erfolgreich erwiesen – auch in Einrichtungen des Gesundheitswesens: Keine Unternehmensstrategie ohne eine gute Balanced Scorecard! Also ist es nötig, dieser auch in einer recht kurzen Trainingseinheit zum Strategischen Management einen höheren Stellenwert einzuräumen, als dies in der deutschen Literatur zur Unternehmensstrategie im Allgemeinen geschieht. (Vielleicht gelingt es so auch ein wenig, den – aus offensichtlicher Unkenntnis – in deutschsprachigen Veröffentlichungen verbreiteten Unsinn zum Thema BSC ein wenig zu relativieren).

 

Auf den außerordentlichen Nutzen des – im Sinne des hier zu behandelnden Themas zielführend angewendeten – EFQM-Modells für Excellence wurde schon hingewiesen. Während das Arbeiten mit einer Unternehmensstrategie eher Werkzeugcharakter hat, kann die breite Kommunikation des neuen Strebens nach Excellence dazu beitragen, buchstäblich alle Mitarbeiter zu mobilisieren.

Dann dürfte es auch leichter fallen, die mit einem professionell angegangenen Strategischen Management „losgetretene“ Bewegungsenergie aufrechtzuerhalten. Welche Werkzeuge der Strategiekontrolle unter gleichzeitigem Modifizieren / Ersatz bestehender Formen des (medizinischen) Controllings eingesetzt werden müssten, ist trotz der knappen Zeit wenigstens zu streifen. Insgesamt kommt es darauf an zu verdeutlichen, welche Veränderungen notwendig sind, um auch in mitteleuropäischen Einrichtungen des Gesundheitswesens (Krankenhaus / Krankenanstalt / Spital) ein Strategisches Management zu nutzen.

 

Lehrziel:

Grundlegende Faktenkenntnis, um – darauf aufbauend – selbst in der Praxis weiterzulernen.

 

Lehrmethode:

Vortrag, Diskussion, ein wenig Gruppenarbeit

 

Empfohlene Literatur:

Roman Lombriser, Peter A. Abplanalp, Strategisches Management, Versus Verlag Zürich 1998 / 2005

Linda Swayne, W. Jack Duncan, Peter M. Ginter, Strategic Management of Health Care Organizations, Blackwell 2006

Günter Müller-Stevens, Christoph Lechner, Strategisches Management, Schäffer-Pöschel-Verlag, Stuttgart 2001

EFQM, Das EFQM-Modell für Excellence, Version für Öffentlichen Dienst und soziale Einrichtungen http://www.esprix.ch/

EFQM, Excellence bewerten, Eine praktische Anleitung für erfolgreiche Entwicklung, Umsetzung und Review einer Selbstbewertungsstrategie für Ihre Organisation

Robert S. Kaplan, David. P. Norton, Die Strategiefokussierte Organisation, Führen mit der Balanced Scorecard, Schäffer-Pöschel-Verlag, Stuttgart 2001

Paul R. Niven, Balanced Scorecard - Schritt für Schritt, Wiley- VCH, Weinheim 2003

 

 


02. (H&HN) Näher an die Patienten heran!

Connecting with Patients

“Hospitals around the country are finding innovative ways to provide better communication and outreach..."

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03. (H&HN) Krankenbehandlung á la STAR TREK

Star Trek Medicine

Handheld diagnostic and treatment devices could make even The Enterprise's Dr. McCoy obsolete...

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04. (H&P) Pflegeträume

Nurses’ Dreaming

Am 09.03.05 hatte BALK e.V. zur Premiere geladen. Uraufgeführt wurde im Berliner Renaissance-Theater „unter der Schirmherrschaft des Regierenden Bürgermeisters von Berlin und der Präsidentin des Deutschen Pflegerates“ ein neues Theaterstück mit dem wunderbaren Titel „Gesundheit! Herr Doktor, ich glaub ich hab ´nen DRG!“ Unter den Gästen: Neben allerlei sonstiger Prominenz die Bundesministerinnen Ulla Schmidt und Brigitte Zypries. Auftraggeber des „überbetrieblichen Motivationstheaters“: Die Botschaft der Bundesarbeitsgemeinschaft Leitender Pflegepersonen.: „Eine Lösung, die von allen gemeinsam erarbeitet und getragen wird“. Und: „Veränderungen in den Köpfen – darum geht es uns!“ Die Begründung: Krankenhäusern, in denen berufsständische Nabelschau betrieben wird, drohten schon bald Probleme“. Das Ziel: Organisationsentwicklung mit den Mitteln des Theaters. Nach seiner Premiere soll das Theaterstück durch Deutschland reisen. Auskünfte dazu gibt die BALK-Geschäftsstelle. Deren E-Mail-Adresse: berlin(at)balkev.de.

Der Rahmen: Das „Klinikum Hoffnungsthal“ mit den Problemen von heute. Die neue Finanzierung schafft Unruhe. Müssen sich doch alle Beteiligten an veränderte Umstände gewöhnen, die keineswegs immer schlechter sein müssen als das bisher Gewohnte. Aber sie sind eben anders. Und Veränderungen mag der Mensch nicht – schon gar nicht im deutschen Krankenhaus! Die Handlung:

Geschäftsführer Dr. Schwarzer wird auf der Betriebsversammlung von Gewerkschaftsvertretern ausgepfiffen. Sein Appell, die anstehenden Veränderungen gemeinsam zu schultern, verhallt. Im Schwesternzimmer der Station C2 für Schwester Lisa das übliche Chaos: Patientenruf, Telefongeklingel, etliche vergebliche Versuche, „eine Wurstscheibe“ nachzubestellen, ad-hoc-Anordnungen und unabgestimmte Entscheidungen der (weiblichen) Stationsleitung Martha und telefonische von Professor Dr. Carl Nielson, „dem (selbstverständlich) bekanntesten Traumatologen der Republik“. Schwarzer versucht Nielson (mit den heutzutage gängigen Phrasen) die finanzielle Lage klar zu machen. Den interessiert das nicht: „Ich rette Leben!“ Und im Übrigen werde er die Dinge „bei der Weinprobe“ mit dem Oberbürgermeister klären. Dazwischen ein Patient, der tagelang vergeblich nach „einem Arzt“ verlangt. Die Entwicklung eskaliert. Am Ende klärt ein Machtwort des Bürgermeisters die Lage. Und die Pflegedirektorin Johanna Treck bringt alle (angesichts der diesem Berufsstand immanenten „sozialen Kompetenz“) alle Beteiligten wieder auf Kurs. Der „Wirtschaftsplan“ wird gerettet. Und wenn sie nicht gestorben sind...

Was soll das Ganze? Jede Menge – absichtlich komisch überzeichnete – Situationen, die jeder, der den Krankenhausbetrieb kennt, so oder so ähnlich schon x-mal selbst erlebt hat. Inklusive Liebschaft Chefarzt-Krankenschwester. In vivo. Der Eindruck eines anderen Besuchers in der Pause: „Hier werden wieder einmal alle Klischees bedient!“ Viele belustigte Reaktionen des – wohl überwiegend aus der Pflege stammenden – Publikums zeugten von Wiedererkennungseffekten. Jeder ist in seiner Welt eingemauert. Und jeder hat selbstverständlich Recht. Auf diese Weise konnte eine Organisation wie das Krankenhaus auf die Dauer nur existieren, solange a) die hierarchischen Verhältnisse noch keine Risse bekommen hatten, b) zum Zukleistern von Mängeln genügend Geld zur Verfügung stand und c) der Patient sich hinreichend unmündig verhielt bzw. gehalten wurde. Das alles ist nun leider ins Rutschen geraten. Und ein Ausweg ist vielerorts im Lande kaum in Sicht – nicht einmal als Licht am Ende des Tunnels!

Ob uns aus dieser Lage gerade „die Pflege“ erretten wird, darf eher (bedauernd) bezweifelt werden. Immerhin böte dieses Theaterstück eine gute Chance für eine Reihe positiver Aha-Erlebnisse. Zwingende Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz ist allerdings eine mit hinreichender Entscheidungsmacht ausgestattete Krankenhausleitung (und sei es „der Bürgermeister“), die sich zunächst selbst und dann die übrigen Beteiligten verbindlich auf einen partnerschaftlichen Umgang miteinender verpflichtet. Auf Augenhöhe. Wen die Veränderungen dann auch noch mit der notwendigen Professionalität angegangen würden, bestünde die Chance eines zur Abwechslung positiv besetzten, von allen gemeinsam getragenen Wandels zum Besseren! Die bisherige Erfahrung stimmt da allerdings eher skeptisch. Wir drücken BALK zum Erfolg des Stücks trotzdem die Daumen!

Siehe auch FTD


05. (AHRQ) Software für Qualitätsindikatoren in der Pädiatrie

AHRQ Pediatric Quality Indicators Software and Documentation Is Available

AHRQ's Pediatric Quality Indicators (PedQIs) module, Version 3.0, the software and documentation, are now available for download or viewing on the AHRQ Quality Indicators site...


06. (AHA) Neue Entwicklung bei US-Qualitätsorganisationen im Gesundheitswesen

Quality organizations NQF, NCQHC merge

The National Quality Forum and National Committee for Quality Health Care will merge into a single organization called the National Quality Forum, which will pursue strategic alliances with other organizations to further align and coordinate the quality movement, the organizations announced today...


07. (AHRQ) Beispiel für Zusammenstellung von Medikationsfehlern im Intensivbereich

Complex ICU situations cause deadly errors: report.

This Reuters article highlights a U.S. Pharmacopeia report on medication errors in the intensive care unit.

Quelle

Anmerkung:
Und bei uns??? (Im Deutschen Ärzteblatt stünde jetzt wohl wieder: "Die Amerkaner machen jede Menge Fehler!")


08. Links

JCAHO-Buch "You - the Smart Patient"

 

Deutsche Quellen zu Leitlinien:

http://www.leitlinien.de/

http://www.awmf-leitlinien.de/

http://www.ollenschlaeger.net

 

http://www.bpa.de/index.html Berufsverband privater Anbieter sozialer Dienste e.V.

 

New York Times: Why Doctors So Often Get It Wrong

 

Bisher kaum Einfluss von Kundenbefragungen auf die Unternehmensprozesse

 

Centre for Evidence-Based Medicine

 

Info-Letter zur Patientensicherheit Premier March 2006

 

AHRQ Quality Tools

 

Mailingliste MedEthik-list

 

"Grundeinkommen"

 

http://www.hl7.de/ HL7-Benutzergruppe in Deutschland e.V.

http://www.hl7.de/standards/wasisthl7kurz.html Was ist HL7?

 

Keine Zukunft dem Terrorismus

 

ESQH is a not-for-profit organisation dedicated to the improvement of quality in European healthcare. It consists of 15 members, all of whom are National Societies for Quality in Healthcare

 

Prognose-Score stellt zwölf überlebenswichtige Fragen

 

The 2006 Leadership Summit is a national conference hosted by the American Hospital Association and Health Forum.

 

HTA-Bericht: Bedeutung der intensivierten Pflege

 

Ein Internetportal des Verbands der privaten Krankenversicherung

 

Patient and Public Involvement (PPI) "Stronger voice for patients" (UK)

 

MARQuIS project. This project is being executed within the Scientific Support to Policies component of the European Union Sixth Framework Programme.

 


09. Buchbesprechnung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Caldwell, Chip, Brexler, Jim, Gillem, Tom, Lean Six Sigma for Healthcare, A Senior Leader Guide to Improving Cost and Throughput, Milwaukee WI 2005, ISBN 0-87389-647-5, mit CD-ROM.

 

Es gibt – wie man sieht – in der Welt zu Six Sigma (neben mehreren anderen) schon länger Bücher, welche den Sinn und Zweck selbst den obersten Führungskräften mit einfachen Worten erklären. Leider ist das Thema in unserem eher durch Qualitätsgeschwätz als durch Qualitätshandeln geprägten deutschen Gesundheitswesen noch immer nicht angekommen. Gleichwohl wollen wir mit dieser Besprechung erneut den Blick auf einen Ansatz lenken, vor dem die Leistungserbringer, speziell die Ärzteschaft, und die Politik irgendwann nicht länger die Augen verschließen sollten:

 

Die systematische Qualitätssicherung und -verbesserung der Ergebnisse einhergehend mit einer signifikanten Senkung der Fallkosten der Krankenbehandlung mittels statistischer Prozesslenkung zuvor hochgradig standardisierter arbeitsteiliger Prozesse.

 

„Eine eierlegende Wollmilchsau“? – Keineswegs! Vielmehr die konsequente Übertragung industrieller Erkenntnisse auf die Krankenbehandlung, wo immer dies möglich erscheint. Mit einem Blick über die Barrieren eines Denkens in Vorurteilen, Besitzständen, verbunden mit einer gehörigen Portion Dünkel. Mit der Überzeugung, dass es alles andere als „ethisch“ sein kann, den Menschen für sukzessive immer schlechtere Leistungen zwangsweise immer mehr Geld aus der Tasche zu ziehen, solange es wirksame Möglichkeiten gibt, das Gegenteil zu bewirken. Es ist für die Leistungserbringer eine Pflicht, sich damit zu befassen. Und es ist für die Politik eine Pflicht, die Rahmenbedingungen (= Anreize) zu schaffen, sich auch hierzulande auf diesem Wege voranzuarbeiten. Dabei kann die Lektüre dieses Buches helfen. Hier von uns die sinngemäß übersetzte gekürzte Gliederung:

 

Inhaltsverzeichnisse

Vorsprüche

  • Kapitel 1 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Die Qualitätslatte höher legen.
    Hier wird der Ansatz von Six Sigma anhand eingängiger Beispiele und Grafiken erklärt
  • Kapitel 2 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Die Kosten der Rückgewinnung von Qualität coachen.
    Allerlei Beispiele zeigen, wann Zusatzinvestitionen in eine gleichmäßig höhere Qualität Sinn machen.
  • Kapitel 3 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Projektmethoden des Lean Six Sigma für ein Treiben des Wandels organisatorisch verankern
    In diesem Kapitel wird vermittelt, mit welchen grundsätzlichen Vorgehensweisen am besten gearbeitet wird.
  • Kapitel 4 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Im Zuge des strategischen Wandels sukzessive „magische Momente“ schaffen.
    Eine Folge von „Aha-Erlebnissen“ führt zu sich verstärkenden Rückkopplungseffekten.
  • Kapitel 5 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Simulation, Experiment und die Kosten, es nicht gleich beim ersten Mal richtig zu machen.
    Eine strikt ergebnisorientierte Vorgehensweise führt zu „Null-Fehler-Effekten“.
  • Kapitel 6 Die Rolle der obersten Führungskräfte: „Treiben“ eines nachhaltigen Wandels in der gesamten Organisation.
    Hier ist nachzulesen, was Führungskräfte tun müssen, damit es zu einem dauerhaften Wandel zum (immer) Besseren kommt.
  • Kapitel 7 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Die Ärzte mobilisieren.
    In diesem Kapitel geht es darum, wie man am besten auch die Ärzte überzeugt.
  • Kapitel 8 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen (Ein Beispiel für magische Momente):
    Hier wird das Ganze nochmals anhand eines konkreten Krankenhauses verdeutlicht.
  • Kapitel 9 Die Rolle der obersten Führungskräfte: Zusammenfassung.
    Grundsätze in Schlagworten.

Anhänge: Muster-Dokumente

Stichwortverzeichnis

Autoren

 

Jedes Kapitel beginnt mit einem hübschen Vorspruch. Es endet jeweils mit einer Checkliste und Übungen zur Vertiefung der Materie sowie je einer Liste der genutzten Quellen sowie jeweils zusätzlich empfohlener Literatur. Checklisten und Übungen finden sich – aus verschiedenem Blickwinkel betrachtbar – zusätzlich auf einer CD-ROM. Seine (von uns ins Deutsche übertragene) Quintessenz:

 

"Um mit dem strategischen Einsatz von Lean Six Sigma – im Grunde jedes Qualitätssystems – einen nachhaltigen Erfolg zu erzielen, stützt sich eine oberste Führungskraft  bzw. das Führungsteam auf wenige Grundsätze:

 

  • Um aus der Leistungsfähigkeit von Lean Six Sigma als einem organisationsweiten Bemühen um einen nachhaltigen strategischen Erfolg einen maximalen Nutzen zu ziehen, muß man sich klarmachen, das die Eignerschaft („ownership“) für Lean Six Sigma eine nichtdelegierbare Aufgabe der obersten Führungskräfte ist, die einen der Ihren mit der Verantwortung dafür betraut.
  • Ein erster größerer Schritt dorthin ist ein Assessment der Effektivität des bestehenden Qualitätssystems der Organisation einschließlich einer exakten Beschreibung ihrer Stärken, Schwächen sowie seiner nächsten Entwicklungsstufe.
  • Die Bedeutung eines klaren Verständnisses des Zusammenhangs zwischen Qualität, Durchsatz und Kosten der Qualität sowie eines Trainings der Führungskräfte auf allen hierarchischen Ebenen kann nicht überbewertet werden, um alle Formen von Verschwendung auszumerzen.
  • Die Übersetzung strategischer ressourcenbezogener Ziele in Prozessziele für den magischen Moment* ist das einzige qualitätsbezogene Vorgehen, das sich auf ein Vermeiden von Verschwendung in den Prozessen konzentriert".

 

* Die Autoren definieren den magischen Moment als „den gewöhnlich in zwei bis drei Jahren erreichten Punkt auf der Zeitachse, bezogen auf den alle Projektergebnisse, eine effektivere Ressourcennutzung und sonstige strategische und operative Pläne ein bestimmtes, definiertes und messbares Ergebnis erzielen“.

 

Das Buch ist kein Ersatz für Lehr- und Arbeitsbücher zum Thema Six Sigma. Doch es macht Vorgesetzten mit wenig Aufwand sehr schön deutlich, welchen Nutzen ein Einsatz von Six Sigma stiften könnte. Für diese Führungskräfte – seien sie ärztlich, pflegerisch oder administrativ geprägt – ist dieses Buch eine absolute Pflichtlektüre! Allerdings nur unter der Voraussetzung, dass sie sich nicht lieber weiter mit „heißer Luft in Zertifikaten“ zufrieden geben, die keinerlei messbare Verbesserungen nach sich ziehen und (bei zusätzlichen Kosten) eine falsche Sicherheit vorgaukeln. (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen.

 

Bei der Lektüre von Jerome P Kassirer, On the Take (siehe Buchbesprechung im hmanage-Newsletter 230) fällt nicht nur auf, dass eine öffentliche Diskussion ärztlicher Interessen, die denen ihrer Patienten diametral entgegenstehen können, in Deutschland bisher nicht stattfindet. Auch die jüngere Mode eines behaupteten „selbstverständlichen Arbeitens mit Leitlinien“, von vielen Ärzten hierzulande oft eher als „Teufelswerk“ abgetan, besagt für sich allein nicht das Geringste.

 

Zitat auf Seite 102: “Because practice guidelines are often used as a “benchmark” against which the quality of care of a physician or group of physicians is assessed, it is essential that they provide unvarnished, objective recommendations. Needless to say, the financial support of the organizations und the individuals who formulate the guidelines could, in principle, affect that ideal objectivity”

 

Konseqenz:

Solange man sich in den Institutionen der deutschen Ärzteschaft nach wie vor beharrlich davor drückt, einer breiten Öffentlichkeit offen zu legen, auf welche Weise die Krankenbehandlung mit (vor allem) welchem Ergebnis erfolgt, sollte man wenigstens nie das Wort von einer „qualitätsgesicherten“ Behandlung in den Mund nehmen! Dass man dies derzeitig gar nicht könnte, wissen nur Insider. Und die Politik denkt vor allem darüber nach, wie sie den Bürgern in ihrer Eigenschaft als Versicherten und Steuerzahlern für eine Krankenbehandlung gänzlich unbekannter Qualität, deren Kosten schon heute an der Weltspitze stehen, noch immer mehr Geld aus der Tasche ziehen kann.

 

Cui bono???

 

Empfehlungen an die Politik:

1.      In eine Transparenz heutiger Behandlungsmöglichkeiten und –grenzen massiv zu investieren.

2.      Verständnis dazu herzustellen, wie eng die Grenzen einer wirksamen Behandlung heute noch sind

3.      Transparenzbemühungen wie die der Cochrane-Collaboration massiv zu fördern

4.      Die Transparenz von „Ross und Reiter“ bei den Ergebnissen der BQS unverzüglich herzustellen

5.      Verständlich gemachte Ergebnisse von mehr Qualitätstransparenz breit zu kommunizieren

6.      Alle heutigen „Qualitätszertifikate“ wegen Volksverdummung schnellstens zu kassieren

7.      In diesem Zusammenhang die eigene (Förder-)Politik unverzüglich kritisch zu überdenken