Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

232 - 07.03.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"If one advances confidently in the directions of his dreams, and endeavors to live the life which he has imagined, he will meet with a success unexpected in common hours"

 

(Henry David Thoreau)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Ärzte als Klinikleitung

Doctors as hospital managers

 

Financial Times Deutschland (FTD) macht seine neue (am 01.03.06 erstmals erschienene) Monatsbeilage „medbiz – Magazin für Gesundheitswirtschaft“ mit einem Artikel über Ärzte in Leitungspositionen von Kliniken mit der Schlagzeile auf: „Neue Kluft. Warum Klinikmanager so oft am Widerstand der Ärzte scheitern“. Darin stehen nicht nur Beispiele fürs Scheitern, sondern auch allerlei bekannte Namen von Ärzten, die in deutschen Krankenhäusern – jenseits der traditionellen Teilhabe am deutschen „Dreigestirn“ – Leistungspositionen wahrnehmen. Dass einer davon mit dem Satz zitiert wird „Man muß keine Bilanzen lesen können, um ein guter Manager zu werden“ ist allerdings wohl kaum ernst gemeint...

 

Ärzte in Leitungspositionen gibt es in Deutschlands Krankenhäusern schon länger. Sie werden zwar nicht mehr überall „Chefärzte“ genannt (Ärztinnen sind auf dieser Hierarchiestufe nach wie vor eher die Ausnahme), gebärden sich aber fast überall weiter so. Das war dann für die ihnen zuarbeitenden Ober-, Fach- und Assistenzärzte – je nach Naturell des Chefs – eine mehr oder weniger unerträgliche Durchgangsstation. Eindeutige Weisungs- und Berichtslinien waren in dieser Hierarchie eher selten. Zwar sagte dem Autor kürzlich ein älterer Chefarzt sinngemäß, Willkür gebe es doch schon seit längerem nicht mehr. Ob das so wirklich stimmt, läßt sich leider nirgendwo so recht belegen. Tatsache ist nur, dass die Funktion des Ärztlichen Direktors zumeist als „Nebentätigkeit“ ausgeübt wurde.

 

Der Zeitungsartikel berichtet nun über eine „new breed“ ärztlicher Leiter, ohne allerdings so richtig klarzumachen, was diese denn neben ihrer Hauptberuflichkeit von traditionellen Ärztlichen Direktoren unterscheidet: Ein ökonomisches Aufbaustudium? Wer hat sie dort ausgebildet? Welches wissenschaftlich solide Management-Know-how kann ihnen angesichts des eklatanten Mangels an einschlägiger Managementerfahrung im deutschen Gesundheitswesen vermittelt worden sein? An der Spitze deutscher Krankenhausverwaltungen standen bis in die jüngere Zeit ausgebildete (oder „angelernte“) Kameralisten. Was so – volks- oder betriebswirtschaftlich ausgebildet – nachrückte, hatte zumeist kaum die Chance, sich (wie z.B. Angehörige amerikanischer Krankenhausleitungen) auf dem Weg durch die Hierarchie „abzuschleifen“. Auch ist kaum davon zu hören, dass unter ihnen allzu viele neuzeitliche oder gar internationale Ausbildungsgänge absolviert hätten. Die deutschen Wirtschaftswissenschaften ragen im internationalen Vergleich ja nun nicht gerade besonders positiv heraus – im Krankenhausmanagement schon gar nicht! Und die Lehrkräfte in den Studiengängen?

 

Sind die neuen ärztlichen Leitungskräfte an der Spitze von Krankenhäusern ihren Chefarztkollegen gegenüber weisungsberechtigt? Dürfen sie Chefärzte bestellen und abberufen? Sind sie autorisiert, das Anspruchniveau der medizinischen Behandlung (z.B. im Sinne von Evidence based medicine) per Weisung anzuheben und die Einhaltung zu kontrollieren? Haben sie die Befugnis, fachliche Schwerpunkte oder die Arbeitsteilung der Fächer abzuschaffen, hinzuzufügen und im Sinne einer Standardisierung wirklich neu zu gestalten (und nicht nur umzuetikettieren)? Können sie die – soweit überhaupt – funktionale Organisation der Krankenbehandlung in eine objektorientierte (= patientenorientierte) Organisation umwandeln? Oder sind sie – bei unverändertem Fortbestehen von Besitzständen und Pfründen nur neue (teurere) Galionsfiguren?

 

Ein ärztlicher Krankenhauschef (oder eine Chefin) ist mehr als wünschenswert – möglichst als Alleingeschäftsführer, als Alleinvorstand oder als Sprecher / Vorsitzender der Geschäftsführung bzw. des Vorstands. Nicht weil er „ärztliches Denken kennt“, sondern weil das Produkt des Krankenhauses ausschlaggebend aus ärztlicher Behandlung entsteht. Doch solch ein ärztlicher Krankenhauschef sollte schon vorher hinreichend lange eigene Leitungserfahrung gesammelt haben – vorzugsweise als Chefarzt, vielleicht auch im Ausland. Er sollte eine solide ökonomische Zusatzausbildung absolviert haben, die besser managementgeprägt als wirtschaftswissenschaftlich ausgerichtet sein sollte. Eine internationale – vorzugsweise angelsächsisch geprägte – Komponente dürfte dabei mehr als hilfreich sein. Dann wäre ein in ärztlicher Krankenhauschef weitaus besser als ein nur betriebswirtschaftlicher!

 


02. (AHRQ) Fehlervermeidung im OP mit Mitteln der Luftfahrt

Error reduction through team leadership: applying aviation's CRM model in the OR.

The authors discuss the crew resource management model and its application in the operating room.

Quelle

 


03. (AHRQ) Ermutigung zur häufigeren Meldung von Fehlern

Pump up the volume—tips for increasing error reporting.

This article presents best practices in six areas that can influence the success of incident reporting programs: trustworthiness, confidentiality, ease of use, reward mechanisms, credibility and usefulness, and reinforcement of the value of participating in the program.

Quelle


04. (Business Week) Systematische Analyse der sozialen Beziehungen zur Verbesserung von Innovation und Zusammenarbeit im Unternehmen

IBM: Untangling Office Connections: Researcher Kate Ehrlich says companies can streamline innovation and collaboration through social-network analysis... (see BW Online, 2/27/06, "The Office Chart That Really Counts"). …

Mehr

 


05. (Deutsches Ärzteblatt) “Qualitätsberichte: Ziel verfehlt” - und eine weitere Quelle

Quality Reports for German Hospitals: Goal Missed

Unter der obigen Überschrift kann man nun also nachlesen, was wir seit Bekanntwerden verkünden: Die von der Selbstverwaltung gebastelten so genannten Qualitätsberichte sind eine reine Alibi-Veranstaltung. Sie sind den zeitlichen und finanziellen Aufwand nicht wert, der den Krankenhäusern zu ihrer Erstellung abverlangt wird. Dazu haben wir ein paar Fragen:

  1. Warum hat das in der Selbstverwaltung beim Erstellen der Regeln oder wenigstens bei deren Absegnung niemand gemerkt (oder ist der Inhalt eine absichtliche Ablenkung vom Wesentlichen)?
  2. Warum hat sich unter den Verantwortlichen der „Opfer“ (also der Krankenhäuser), welche  nun die Zusatzarbeit zur Erfüllung dieser unsinnigen Regeln haben, niemand dagegen gewehrt?
  3. Warum werden die Berichte – mit oder ohne Schönheitsbehandlung – von den Krankenhäusern auch noch stolz hergezeigt oder gar (wie kürzlich gemeldet) prämiert?
  4. Was hat das Ganze nur mit der dringenden – im Wesentlichen unbestrittenen – Aufgabe zu tun, die deutschen Krankenhäuser und deren Mitarbeiter für die Zukunft fit zu machen?

Plausible Antworten auf diese Fragen werden lobend veröffentlicht. Versprochen!

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Hier eine weitere aufschlußreiche Stellungnahme, die auch gleich noch einige Erkenntnisse aus dem letzten BQS-Bericht "hinterfüttert". 

Qualitätstransparenz in Deutschland???


06. (AHA) NCQA-Qualitätspreis an Boston’s Brigham and Women’s Hospital

Boston hospital receives NCQHC quality award

The National Committee for Quality Health Care will present its 2006 National Quality Health Care Award to Boston’s Brigham and Women’s Hospital ...


07. (NCQA) Neue Messungen für HEDIS® vorgeschlagen

New HEDIS® Measures allow purchasers, consumers to compare health plans resource use in addition to quality

...

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HEDIS® is a registered trademark of the National Committee for Quality Assurance. All rights reserved.

CAHPS® is a registered trademark of the Agency for Healthcare Research and Quality. All rights reserved.


08. Links

The 2006 Leadership Summit is a national conference hosted by the American Hospital Association and Health Forum.

 

http://www.narkosemuseum.de/ Narkosemuseum

 

http://www.fda.gov/oc/gcp/default.htm Good Clinical Practice (GCP) is a standard for the design, conduct, performance, monitoring, auditing, recording, analysis, and reporting of clinical trials.

 

http://www.manalex.de/ "Das große Management Lexikon"

 

Qualitätsbericht: „Wenn die Gesundheit zum Glücksspiel wird

 

Sendung "Kliniken im Würgegriff"

 

Das Krankenhaus wird digital

 

http://www.nice.org.uk/ Britisches Institut für Klinische Excellence

 

http://www.kiq.ch/ Nationale Koordinations- und Informationsstelle für Qualitätsförderung H+/santésuisse (KIQ) der Schweiz

 

http://www.designofsignage.com/ Nützliche Website zum Thema Vignetten bei der Beschilderung

 

Nützliche Übersicht über medizinische Websites

 

http://www.bagfw.de/index.php?id=320 Der Deutsche Sozialpreis der BAGFW

 

"Das Angebot an Patienteninformationen steigt - besonders im Internet - rasant an. Die Qualität dieser Informationen ist jedoch sehr unterschiedlich.

DISCERN ist ein kurzer Fragebogen, der seinen Nutzern als verlässliches Instrument für die Bewertung von Patienteninformationen dient.

DISCERN kann auch von Autoren und Herstellern als Leitfaden verwendet werden, der sie darüber informiert, welchen Qualitätsstandard Patienten bei Patienteninformationen erwarten dürfen".

 

http://www.getabstract.com/ Online-Bibliothek von Buchzusammenfassungen

 

Materials Management in Health Care

 

http://www.oncampus.de/ Online-Studium FH Lübeck

 

Die elektronische Gesundheitskarte

 

http://www.clinicaltrials.gov/ ClinicalTrials.gov provides regularly updated information about federally and privately supported clinical research in human volunteers.

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Chalice, Robert W., Stop Rising Healthcare Costs Using Toyota Lean Production Methods, 38 Steps for Improvement, Milwaukee WI 2006, ISBN 0-87389-657-2

 

Wie unsere Leser zu Genüge wissen, geben wir die Hoffnung nach wie vor nicht auf, mit Anregungen hier und dort mit dazu beizutragen, dass sich auch im deutschen Gesundheitswesen allmählich doch etwas zum Besseren wendet – und sei es in einzelnen Institutionen. In diesem Sinne wollen wir hier wieder einmal auf eine nützliche Neuerscheinung auf dem internationalen Büchermarkt aufmerksam machen, die sich mit der Anwendung des Toyota Produktionssystems (TPS) im Gesundheitswesen befasst. Zwar im amerikanischen, doch die Aussagen zur Sache gelten hier wie dort. Und man erfährt nebenbei wieder etwas zu Randbedingungen, die hier möglicherweise wie die DRGs auch irgendwann einmal kopiert und auf deutsche Weise verschlimmbessert werden. Hier die – von uns sinngemäß übersetzte – Gliederung (Hervorhebung durch uns) des gerade einmal 175 Seiten starken, aber dennoch sehr lehrreichen Büchleins:

 

Vorsprüche

Teil I     Probleme und Lösungen im US-Gesundheitssystem

Kapitel 1 Probleme im US-Gesundheitssystem

Kapitel 2 Respekt vor den Mitarbeitern

 

Teil II Reduzieren Sie die Kosten und verbessern Sie die Qualität durch Anwendung der „Lean“ Produktionsmethoden von Toyota

Kapitel 3 38 Schritte zur Verbesserung von Kosten und Qualität

Schritt 1 Definieren Sie „Wert“ aus Kundensicht

Schritt 2 Beschreiben Sie den Wertschöpfungsprozess für den Patienten (value stream)

Schritt 3 Gehen Sie alle Ihre Kernprozesse durch und sehen Sie, wie diese im Detail funktionieren

Schritt 4 Implementieren Sie  „Lean“ Produktionsmethoden von Toyota

Schritt 5 Wandeln Sie Ihr Qualitätsmanagement in eine Qualitäts- und Kostenmanagement um

Schritt 6 Ändern Sie den Namen Ihres Qualitätshandbuchs in Qualitäts- / Kostenverbesserungsbuch

Schritt 7 Erziehen Sie Ihre Mitarbeiter im Sinne des grundlegenden Verbesserungsplans

Schritt 8 Richten Sie einen mitarbeiterorientierten Verbesserungsplan mit Zielen und Terminen ein

Schritt 9 Implementieren Sie ein einfaches Kennzahlensystem (scorecard) für die ganze Organisation

Schritt 10 Schaffen Sie ein darauf ausgerichtetes einfaches Berichtswesen für jede Abteilung

Schritt 11 Die Leitung initiiert ausgewählte Verbesserungsziele für Qualität und Kosten

Schritt 12 Bilden Sie ein Team für rasche Verbesserungen ein (rapid improvement team –RIT)

Schritt 13 Ermutigen Sie Ihre RIT-Angehörigen zur Implementierung von Toyota-Arbeitsteams

Schritt 14 Richten Sie aus den Mitarbeitern Zirkel für rasche Verbesserungen ein (RICs)

Schritt 15 Implementieren Sie eine Struktur für routinemäßige Verbesserungen

Schritt 16 Setzen Sie je RIC-Mitglied ein Ziel von 2 – 5 monatlichen Verbesserungen

Schritt 17 Schaffen Sie ein Anerkennungsprogramm und verweisen Sie auf negative Konsequenzen

Schritt 18 Vermitteln Sie möglichst vielen Beschäftigten das Prinzip kontinuierlicher Verbesserungen

Schritt 19 Das neue RIT implementiert rasch ein 5S-Programm

Schritt 20 kennzeichnen Sie überschüssige Gegenstände mit rotem Zettel

Schritt 21 Fördern Sie am Arbeitsplatz und in der ganzen Organisation eine Sichtkontrolle

Schritt 22 Eliminieren Sie alle Formen von Verschwendung

Schritt 23 Reduzieren Sie besondere Beispiele potentieller Verschwendung

Schritt 24 Schaffen und standardisieren Sie förmliche Schrittfolgen

Schritt 25 Dokumentieren Sie alle wichtigen Prozesse

Schritt 26 Implementieren Sie eine kontinuierliche Verbesserung und halten Sie die aufrecht

Schritt 27 Überlegen Sie radikale Verbesserungen, wo diese möglich sind

Schritt 28 Filmen Sie jeden Schritt des gesamten Arbeitsprozesses

Schritt 29 Nutzen Sie Flowcharts zur Verbesserung der Kernprozesse

Schritt 30 Verwenden Sie zur Verfolgung von Patienten / Produkten Spaghetti-Diagramme

Schritt 31 Messen Sie Durchlaufzeiten

Schritt 32 Implementieren Sie rasche Verbesserungen im Routineprozess

Schritt 33 Weiten Sie den Prozess auf Ihre Lieferanten und Partner aus

Schritt 34 Automatisieren Sie den Prozess für weitere Verbesserungen

Schritt 35 Lernen Sie von Benchmarks außerhalb des Gesundheitswesens

Schritt 36 Lernen Sie von Benchmarks innerhalb des Gesundheitswesens

Schritt 37 Lernen Sie vom Institute for Healthcare Improvement (IHI)

Schritt 38 Sichern Sie die erreichten Verbesserungen

 

Kapitel 4 Ein Toyota-ähnliches Produktionssystem im Gesundheitswesen

Kapitel 5 Eine kurze Liste im Gesundheitssystem erforderlicher Handlungsschritte (To-Do List)

Anhänge A bis D

Fußnoten

Literatur

Stichworte

 

Wahrscheinlich wird es diesem und jenem schon bei der Lektüre der Überschriften dämmern: Hier wird die Qualitätsverbesserung in die gesamte tägliche Routine integriert. Feierabend-„Bastelstunden“ für unverbesserliche Enthusiasten sind entbehrlich, weil sie in aller Regel kaum etwas verändern. KTQ- oder ISO-übliche Banalitäten sind hier genau so wenig gemeint wie die Umetikettierung der bisherigen arbeitsteiligen Handlungsabläufe in „Patientenpfade“! Eine Pflichtlektüre aus dem ASQ-Verlag für jeden, der sich wirklich um Verbesserungen bemüht. Sehr empfehlenswert! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Widerspruch

An dieser Stelle finden Sie Stellungnahmen zu Nachrichten aus dem deutschen Gesundheitswesen, die nicht unkommentiert bleiben sollen.

 

(dk 2/2006) Clinical Pathways und Case-Management als DRG-Managementinstrumente

Bericht über ein Pilotprojekt am Klinikum München-Bogenhausen

In der Abteilung für Diabetologie, Endokrinologie und Angiologie am Klinikum Bogenhausen der Städtisches Klinikum München GmbH wurden in einem Pilotprojekt für die TOP 10 DRGs klinische Pfade mit einem pflegerischen Case-Management entwickelt und für den Klinikalltag umgesetzt. Beide Instrumente erwiesen sich als geeignet zur Senkung der Verweildauer und zur Steigerung der Fallzahlen. Darüber hinaus ermöglichten sie eine Abteilungssteuerung, die Kontrolle des Deckungsbeitrags und eine Kontrolloption im Rahmen der medizinischen Qualitätssicherung. In einem deutschlandweiten Benchmark mit den Daten des InEK ließen sich eindeutige Effizienzvorteile nachweisen. Das effizientere Management der Pfadpatienten führte zu einer Reduktion der Behandlungskosten. ..“

 

...Mehr

 

Anmerkung:

Vor einigen kritischen Anmerkungen zunächst das Positive:

Auch wenn im Artikel nicht belegt wird, WARUM die Verweildauer denn nun gesunken und die Fallzahl gestiegen ist, belegen alle internationalen Veröffentlichungen eine Verweildauerverringerung durch Klinische Pfade beim Knie-TEP. Auch eine Senkung der durchschnittlichen Fallkosten ist bei wirklichen Klinischen Pfaden durchaus zu erwarten. Leider verfallen die Autoren der – von uns schon oft beklagten – „deutschen Unart“,

 

a)       mit bedeutsam klingendem Fachjargon zu wedeln („stringente professionelle Projektorganisation“)

b)       etliche Fachbegriffe sehr großzügig (= falsch) zu verwenden (Benchmark, Deckungsbeitrag...)

c)       allerlei Unschärfen („überschaubaren Zeitrahmen, .. vertretbarem Zeit- und Arbeitsaufwand“)

d)       im Unklaren zu lassen, ob sie Verfahren verstanden haben (PDCA, EFQM, Controlling...)

e)       durch nichts zu belegen, auf welche Weise sie zu ihren Ergebnissen gekommen sind

f)         etliche Ergebnisse aufzuführen, ohne den Weg dorthin zuvor auch nur erwähnt zu haben

 

Kausalität beweist man so nicht! Manche Formulierungen klingen dazu auch noch ziemlich komisch („durch Nutzung der internen Kompetenz erfahrener Mitarbeiter...“). Insgesamt kann man die in der Zusammenfassung nachlesbaren Folgerungen nun glauben oder auch nicht:

 

“...Clinical Pathways sind ein Instrument zur Abteilungssteuerung und lassen sich sinnvoll mit einem Case-Management verbinden. Clinical Pathways können im Idealfall bis zu 80 Prozent des Patientenanteils innerhalb einer homogenen Patientengruppe abdecken, die weiteren 20 Prozent verursachen aber in der Regel die höchsten Versorgungskosten und sollten gerade deshalb effizient gemanagt werden. Ein Case-Management kann die Steuerungsfähigkeit für das gesamte Patientenkollektiv einer Abteilung gewährleisten. Dies setzt allerdings voraus, dass das Case-Management vorbehaltlosen Rückhalt bei den leitenden Ärzten findet.

 

Während sich betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktoren recht kurzfristig nachweisen lassen, ist die Erfolgskontrolle medizinischer Qualitätsindikatoren langfristiger ausgelegt. Clinical Pathways und Case-Management sind geeignete Instrumente zur Steigerung der Fallzahlen und zur Senkung der Verweildauer. Darüber hinaus ermöglichen sie eine Abteilungssteuerung, die Kontrolle des Deckungsbeitrags und eine Kontrolloption im Rahmen der medizinischen Qualitätssicherung. Die Entwicklung und Implementierung von Clinical Pathways ist bei stringenter professioneller Projektorganisation unter Einbeziehung aller Berufsgruppen und bei offener Kommunikation der Projektfortschritte in einem überschaubaren Zeitrahmen mit vertretbarem Zeit- und Arbeitsaufwand realisierbar. Ein wichtiger Baustein in einem Pfadprojekt sollte immer die Einführung einer begleitenden Softwarelösung sein. Denn nur diese gewährleistet eine vereinfachte papierlose Weiterentwicklung und ein effizientes Controlling der Pfadpatienten.

 

Durch das Projekt wurde eine Pfadkostenrechnung vorbereitet. Die Transparenz der Behandlungskosten kann für weitere Projekte, insbesondere im Bereich der Integrierten Versorgung nach den Neuerungen des SGB V, verwendet werden, zum Beispiel durch die Verhandlung von Komplexpauschalen für integrierte Versorgungsverträge“.

 

Leider haben die Autoren gänzlich versäumt, wenigstens im Ansatz darzulegen, wie man die „Clinical Pathways“ denn nun genau realisiert. Vielleicht ist ihnen ja auch nicht klar, wofür diese denn genau erfunden wurden. Eine sorgfältige Lektüre der im Aufsatz zitierten Literatur, speziell von Dykes / Wheeler, vor dessen Verfassen hätte ihnen vielleicht auf die Sprünge geholfen!