Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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224 - 10.01.2006 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

„Wenn einer, der mit Mühe kaum

gekrochen ist auf einen Baum,

schon denkt dass er ein Vogel wär’,

so irrt sich der"

 

(Wilhelm Busch)


01. Editorial: „Politik und Strategie“ – das zweite Befähigerkriterium im EFQM-Modell für Excellence

Policy & Strategy – the second Enabler Criterion in the EFQM Excellence Model

 

Die Kennzeichen von Politik und Strategie im deutschen Krankenhaus in einer (noch lange nicht) vergangenen Zeit: Gesetzlich festgelegte „Bedarfsplanung“ von Fächern, Betten (und Großgeräten) durch das (Bundes-) Land. Investitionen aus Steuermitteln, doch langjähriger Investitionsstau. Interne Investitionen – so überhaupt – nach dem Wunschzettelprinzip („soziale Gerechtigkeit für Chefärzte“).

 

Krankenhausträger plant (soweit überhaupt) und bestellt Chefärzte. Krankenhausleitung führt aus. Externe Jahresbudgets schreiben Vergangenheitswerte fort – früher „nach Kostendeckungsprinzip“, später „auf Leistungsbasis“, heute orientiert am festgezurrten Case Mix aus jährlich komplizierter werdenden Fallarten (G-DRGs). Gesetzliche Budgetdeckelung. Planung als „Haushaltsüberwachung“. „Qualitätsmanagement“ als Streben nach (ziemlich wertlosen) Zertifikaten. Aufteilung verfügbarer Mittel auf Bereiche („dezentrale Budgets“) und Monate. Budgetüberwachung als turnusmäßige Pegelstandsmessung. (Medizinisches) Controlling als Dauerversuch, Abweichungsursachen zu erforschen. Politik und Strategie als gestaltende Elemente? – Fehlanzeige!*

 

Eine Unternehmenspolitik aus Mission, Vision, Werten und strategischen Zielen ist Wegweiser und Mittel zur Identifikation – auch im Krankenhaus. Im gleichen Ausmaß, in dem das Krankenhaus der politischen Einflussnahme entgleitet, wird auch hier eine eigenständige, die Zukunft gestaltende Politik und Strategie „aus einem Guss“ überlebensnotwendig. Wie die (Groß-)Unternehmen der freien Wirtschaft hat auch das Krankenhaus zu lernen, seine künftigen Aktivitäten aus den berechtigten Bedürfnissen seiner Kunden, aber auch aller seiner sonstigen Stakeholder, abzuleiten:

 

-        Der Kunden*** (6)**

-        Der Mitarbeiter (7)**

-        Der Gesellschaft (8)**

-        Der Shareholder**** (9)**

 

Für die Kunden gilt es im Wettbewerb, als Alleinstellungsmerkmale einen handfesten Zusatznutzen zu generieren, der ihre Entscheidung für das eigene Haus zwangsläufig macht. Das (vermeintliche) „Ausführen eines Versorgungsauftrags“ weicht der Suche nach dem potentiell erfolgsträchtigsten Marktsegment. Der Bedarf der (potentiellen) Kunden und der Wettbewerb bestimmen das Angebotsspektrum und die Art seiner Umsetzung. Hier gilt es, sich zum Anbieter mit den besten Behandlungsergebnissen, der besten Unterkunft und Verpflegung und dem besten Service zu entwickeln. Das erfordert interne Regeln und Abläufe („Pfade“) allerhöchster Qualität. (Letztlich überhaupt nichts sagende Zertifikate – „Brustzentrum“! – helfen dabei auf die Dauer kaum).

 

Dafür muß man im Wettbewerb am Arbeitsmarkt die besten Mitarbeiter finden und – soweit erforderlich – möglichst dauerhaft an sich binden. Als bester Arbeitgeber hat man diesen dafür bestens fördernde Arbeits- und Lebensbedingungen zu bieten. Dazu gehören selbstverständlich Respekt und Rücksichtnahme sowie auch ein Umgang, der mit den bisherigen Gepflogenheiten im Allgemeinen kaum noch etwas zu tun haben dürfte. Auch die dabei entstehende Organisation sähe gänzlich anders aus als heute. Und sie würde wahrscheinlich sogar deutlich kostengünstiger sein. (Die – sich in letzter Zeit häufenden – ärztlichen „Erlebnisberichte“ aus deutschen Kliniken in den Medien beleuchten einen Organisationsskandal, der in erster Linie auf eine mangelhafte Führung und am allerwenigsten auf zu wenig Geld zurückzuführen sein dürfte).

 

Dass eine vermehrte Umweltfreundlichkeit letztlich gar nicht so schwer ist, macht mittlerweile eine langsam wachsende Zahl von Krankenhäusern im täglichen Handeln exemplarisch vor. Genau so einfach wäre es, diesen Gedanken ganzheitlich im Sinne einer „Gesellschaftsfreundlichkeit“ des Hauses (Corporate Social Responsibility – CSR) weiterzuentwickeln.

 

Auch wenn dieser Gedanke in die Köpfe von Ärztefunktionären außerordentlich schwer Eingang zu finden scheint: Ökonomisches Handeln ist (zumindest unter Marktbedingungen sowie bei hinreichender Ergebnistransparenz) auch in Krankenhäusern KEIN Sparen am Programm zu Lasten von Patienten und Mitarbeitern! Es führt vielmehr dazu, bei der besten Krankenbehandlung jegliche Verschwendung durch Um- und Irrwege zu vermeiden. In diesem Sinne ist im deutschen Krankenhaus „die Zitrone noch längst nicht ausgepresst“, Herr Robbers! Ein solches „Pressen“ bedürfte allerdings grundlegender Veränderungen in den arbeitsteiligen Prozessen und Strukturen, denen im „mittelalterlichen Handwerkerhof Krankenhaus“ derzeit immer noch massive Interessen entgegenstehen. Außerdem müßte man den größten Teil des erst in den letzten Jahren neu entstandenen organisatorischen „Qualitätsmülls“ schleunigst wieder abräumen.

 

„Politik und Strategie beruhen auf dem gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessengruppen“ (EFQM 2a*).

 

Das Krankenhaus ist dafür – ausgehend von seinen Stakeholdern – auf dem Wege zu Excellence praktisch „neu zu denken“. Das erfordert (unter Beachtung ihres Kosten-Nutzen-Verhältnisses) die richtigen Fragen: Wo sind – warum –die Grenzen der Veränderung zu ziehen? Auf welchen Feldern (Krankheits-, Behandlungsarten, Fallzahlen) und mit welchen konkreten Maßnahmen (Umstrukturierung von Prozessen und personellen und technisch-organisatorischen Strukturen) könnte sich das Krankenhaus gegenüber der Konkurrenz Alleinstellungsmerkmale erarbeiten?

 

„Politik und Strategie beruhen auf Informationen aus Leistungsmessung, Untersuchungen, lernorientierten und nach außen gerichteten Aktivitäten“ (EFQM 2b*).

 

Aus dem Abwägen der Kundenbedürfnisse mit den Bedürfnissen der übrigen Stakeholder ergibt sich unter Beachtung unveränderlicher Restriktionen die grundsätzliche strategische „Marschrichtung“ des Krankenhauses. Eine solchermaßen „ergebnisorientiert“ entwickelte Mission und Vision dürfte sich mehr oder weniger deutlich vom heutigen Ist-Zustand unterscheiden. Das hat qualitative / quantitative Konsequenzen für praktisch alle heutigen Ergebnisse, Prozesse und Strukturen.

 

“Politik und Strategie werden entwickelt, bewertet und aktualisiert“ (EFQM 2c*).

 

Aus der strategischen Abwägung externer Randbedingungen und interner Kernkompetenzen ergeben sich (mit den entsprechenden externen und internen Konsequenzen) Schwerpunktverschiebungen und neue strategische Prioritäten in der Krankenbehandlung. Dies ist keineswegs ein einmaliger Prozess. Er bedarf vielmehr einer kontinuierlichen Weiterentwicklung.

 

“Politik und Strategie werden kommuniziert und durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt“ (EFQM 2d*).

 

Nicht umsonst steht das Befähigerkriterium „Führung“ im EFQM-Modell für Excellence an erster Stelle. Ein (selbst-)kritisches Befassen mit dem Thema ist die zwingende Voraussetzung für die zielführende Mobilisierung der Mitarbeiter für den strategischen Veränderungsprozess. Sie sind – wo immer dies technisch möglich und machbar ist – an diesem Prozess aktiv zu beteiligen. Im Übrigen ist er auf geeignete Weise breit intern und extern zu kommunizieren – samt den sich daraus ergebenden personellen und organisatorischen Folgerungen! Das gesamte, mit der Entwicklung und Umsetzung einer Politik und Strategie verbundene Procedere ist ebenso zu standardisieren wie die künftigen arbeitsteiligen Kernprozesse der Krankenbehandlung.

 

In diesem Sinne ist auch das – vor einiger Zeit neu hinzugekommene EFQ-Teilkriterium 1e zu verstehen: “Führungskräfte erkennen und meistern den Wandel der Organisation“. Das neue Krankenhaus steht auf der Agenda! Dabei hilft kein blinder Aktionismus und schon gar kein Geld verschlingendes, ansonsten aber wertloses „Qualitätsmanagement“, sondern allein die strikte Orientierung an diesen beiden Grundfragen:

 

Was will ich als strategisches Ergebnis mit meinen Mitarbeitern – messbar –  erreichen?
Wie kann ich am besten belegen, dass ich auf dem richtigen Weg dorthin bin?

 

Dazu muß man sich allerdings zuerst einmal durchringen!

 

-----------------------------

*     Das dürfte natürlich bei den privaten Krankenhausgruppen anders sein.

**    Nummerierung entsprechend EFQM-Modell.

***   Neben Patienten und Angehörigen z.B. Zuweiser und Krankenkassen

****  Vom kommunalen / kirchlichen Träger bis zu privaten Anteilseignern.


02. (Washington Post) Sicherheit bei Wiederverwendung von Einwegprodukten?

Hospitals Save Money, But Safety Is Questioned

A growing number of U.S. hospitals, including at least eight in the Washington area, are saving money by reusing medical devices designated for one-time use, ignoring the warnings of manufacturers, which will not vouch for the safety of their reconditioned products. …

Mehr 


03. (AHRQ) Ärzte wollen zur Fehlerverhütung mehr dokumentieren

Residents report on adverse events and their causes.

were attributed to errors. The most frequent adverse events involved procedures and medication administrations, while predictors of these and other near miss events included rotating on an inpatient service, fatigue, and postgraduate year 1 status...

..Mehr 


04. (Most Wired) Wie funktioniert eine gemeinsame regionale Datenverarbeitung?

Shared Values: Secrets of a Self-Sustaining RHIO (regional health data-sharing organization)

Making data the common denominator for better patient care united four competing hospitals...

Mehr 


05. (Most Wired) Evidence based medicine (EBM) als Kundenorientierung

Providers, Plans Intersect with Consumer-Driven Evidence-Based Medicine

Evidence-based medicine’s benefits are well-documented, and health plans are finding creative ways to ensure it is readily available to providers and patients...

Mehr


06. (QP) Qualitätsmanagement nicht nur als Einzelmaßnahme sondern fürs ganze Unternehmen

Reflections on the Future of Quality

The quality management system lags behind evolving concepts of organizational excellence...

Der ganze Text 


07. (AHA) Verbesserung der Reaktionsfähigkeit durch ein besseres Verbinden von Katastrophenschutz und öffentlichem Gesundheitsdienst

NGA suggests how states can better integrate public health, preparedness

A new report by the National Governors Association suggests ...


08. Links

DIW: "Deutschland geizt mit Innovationen"

Leider nur gegen Bezahlung.

 

ISO lays the foundations of ISO 26000 guidance standard on social responsibility

 

Leider immer noch aktuell: Hamburger Appell

 

Endlich auch in Deutschland: Gesetz zur Informationsfreiheit

 

Das Evangelische“ als Markenzeichen”: Ob das reicht?

 

(FAZ) "Alltag eines Unfallchirurgen - Schlaf waere gut": Das klingt glaubwürdig. Doch warum sind die DRGs daran schuld?

 

http://www.euro.who.int/Document/E85472G.pdf HiT-Bericht Gesundheitssysteme im Wandel - Deutschland. Das Ganze als Buch: http://mwv-berlin.de/fb_gesundheitssystem.html. Bestellen:

 

http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3939069035

Sehr informativ!

 

Learning Network (Picker)

 

(FTD) Gesundheitswirtschaft: "Schwester, übernehmen Sie!"

Die hier angesprochene Entwicklung ist weltweit zu beobachten. Sie wird auch hier zu verschärften Verteilungskämpfen führen.

 

"Elf Jahre Erfahrung mit Qualitätsmanagement" - und als Spitze KTQ!

 

NDR: Ärztekammer-Präsident: Krankenhäuser weisen zu teure Patienten ab

Merke: Die DRGs sind – alles in allem – für den Durchschnitt der Krankenhäuser auskömmlich. Sie wurden eingeführt, um überdurchschnittlich teuere, d.h. unwirtschaftliche Krankenhäuser zu zwingen, ihre internen Gepflogenheiten zu ändern. Ein Ausbüxen, verbunden mit öffentlichen Schuldzuweisungen, scheint immer noch bequemer zu sein!

 

Fareed Zacharia (Newsweek): We All Have a Lot to Learn. Singapore's students do brilliantly in math and science tests. American kids test much worse but do better in the real world. Why?

 

http://www.workingmother.com/abbott.html "Working Mother" 100 Best Companies 2005

Auch mehrere Krankenhäuser!

 

The Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) Quality Indicators (QIs) are measures of health care quality that make use of readily available hospital inpatient administrative data.

 

"Abgelöst vom Halbgott in Grau": TAZ-Text

 

KBV Qualitätsbericht 2004

 

Patientenaufklärungs-Software Emmi, dazu kommerzieller Anbieter für internetbasierte Patientenaufklärung

 

Patient Safety Toolkit

 

"Ab sofort gelten feste Standards - TÜV-Zertifikat für ASB-Sozialstation": Teils unfreiwillig komisch, teils frei geflunkert!

 

Arbeitgeber-Handbuch "Behavioral Health Services": Nützlich!

 

Newsweek-Text Cutting Edge: Medical Progress, Link; beide zu neuer Computerunterstützung von Operationen, Beispiel Prostatektomie

 

The Alliance for Performance Excellence is a Network of National, State, and Local Baldrige Based Organizations helping organizations achieve Performance Excellence using the Baldrige Criteria.

 

The QFD Institute

 

http://www.kompetenznetz-demenzen.de/

 

QFD Institut Deutschland e.V.

 

Deutschsprachige QFD-Kurzbeschreibung

 

ASQ Baldrige for Healthcare Network

 

Telematik-Buch

Nützliches Basiswissen

 

ISO 9000:2005 – the ‘A to Z’ of quality management systems updated

 

Zwei empfehlenswerte Buchempfehlungen (1) und (2) des AOK-Bundesverbandes

 

Keys to safer hospitals

 

Beschlusses des Gemeinsamen Bundesausschusses über eine Qualitätsmanagement-Richtlinie vertragsärztliche Versorgung vom 18. Oktober 2005 - am 1. Januar 2006 in Kraft getreten.


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Chaplin, Terninko, Customer Driven Healthcare, QFD for Process Improvement and Cost Reduction, Milwaukee 2000, ISBN 0873894715 AMZON USA (reduzierter Preis, internationales Porto)

 

Das hier vorgestellte Buch steht in einer Reihe von Werken, die wir schon früher empfohlen haben, ohne dass sie ihre Aktualität im Geringsten verloren hätten. Hierüber konnten Sie im hmanage-newsletter 25 vom 15.10.2001 eine Kurzbesprechung lesen. Wir schrieben dort unter anderem:

 

„Jeder, der sich systematisch mit der Gestaltung von Organisationen befasst, muß von dem Ansatz des Quality Function Deployment (QFD) fasziniert sein. .. Wer allerdings weiß, wie wenig strukturiert oder gar standardisiert in der Krankenbehandlung (zumindest in Deutschland) Prozesse ablaufen, wird zunächst einmal versuchen, die Idee einer größeren Standardisierung zu verkaufen. Das ist eine ‘Lebensaufgabe’!” Wahrscheinlich war es naiv, sich vorzustellen, das hätte damals (außer dem Referenten) irgendwen im deutschen Gesundheitswesen auch nur im Geringsten interessiert.

 

Nun ist es zwar nicht so, dass wir von unserer damaligen Aussage „QFD auf Wiedervorlage in 20 Jahren!“ auch nur ein Jota zurückzunehmen hätten. Im Gegenteil. Wahrscheinlich war dies schon ein viel zu früher Wiedervorlagetermin. Jetzt allerdings mag jeder seinen eigenen Termin eintragen!

 

QFD setzt – erstens – voraus, dass es irgendjemand in diesem Gesundheitswesen endlich für möglich hält, mittels eines strikt gleichartigen Vorgehens (= wirklichen, weil verbindlicher klinischer Pfade) gleichartig gute Ergebnisse zu erzielen. QFD setzt – zweitens – voraus, dass man Klinische Pfade nicht nur aus Ist-Erhebungen ableitet. QFD setzt – drittens – voraus, dass man Klinische Pfade vom geplanten Ergebnis her konzipiert und dieses in der Folge tatsächlich misst, aggregiert, auswertet und systematisch weiter verbessert. QFD setzt – viertens – voraus, dass man auch hierzulande endlich aufhört, die ‚Patientenorientierung’ auf Nebensächlichkeiten zu reduzieren und das Kerngeschäft der eigentlichen Krankenbehandlung auszuklammern (siehe KTQ®-Berichte).

Doch solange der deutsche ‚Patient im Mittelpunkt’ in erster Linie stört, wird sich da wohl kaum irgendwo etwas jenseits kosmetischer Korrekturen zum Besseren verändern! (Auch nicht ein mittlerweile modisches Kopieren der Stationsorganisation der Rhön-Klinikum AG). Gleichwohl wollen wir die Hoffnung nicht aufgeben und das Unsere dazu beitragen, dass jedermann zumindest wissen kann, wie eine bessere (und zugleich mit Sicherheit weit kostengünstigere) Krankenbehandlung zustande gebracht werden könnte! Hier das (verkürzt übersetzte) Inhaltsverzeichnis

Liste der Abbildungen

Teil 1                Blickwinkel Gesundheitswesen

Kapitel 1           Kontext und Herausforderung

Kapitel 2           Hindernisse für patientenzentrierte Dienste und Systeme

Kapitel 3           Die Zelle als Organisationsmodell

Kapitel 4           Übersicht über die Werkzeuge (aus der Vogelperspektive)

 

Teil 2                QFD im Gesundheitswesen – Schritt für Schritt

Kapitel 5           Ist die Organisation reif für QFD?

Kapitel 6           Kundensegmente priorisieren

Kapitel 7           Den Kunden verstehen

Kapitel 8           Von der Stimme des Kunden zur Stimme des Teams

Kapitel 9           Ergebnisprägende Schlüsselfunktionen

Kapitel 10         FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse)

Kapitel 11         Konzepte der Leistungserbringung entwickeln und auswählen

Kapitel 12         Aufgaben umsetzen

Kapitel 13         Den Kreis schließen: „Umsetzung von Zufriedenheit“ durch Messen

Kapitel 14         Eine QFD „auf die Schnelle“

Kapitel 15         Epilog

Anhänge

Quellen

Gleich zu Beginn wird der deutsche Leser schlucken: Mit der Forderung, eine Krankenbehandlung vom Ergebnis her zu konzipieren (und nicht aus einem unzulänglichen Ist-Zustand abzuleiten), hat sich der Rezensent bis auf den heutigen Tag jahrzehntelange Prinzipienstreitereien eingehandelt. Gleichwohl ist die QFD-Schrittfolge um Klassen zielführender als jedes Stochern im Ist-Zustand:

1. Schritt          Die Stimme des Kunden „einfangen“

2. Schritt          Qualität entwickeln

3. Schritt          Funktion ableiten

4. Schritt          Fehlervermeidung einbauen

5. Schritt          den neuen Prozess entwickeln

6. Schritt          Aufgabe umsetzen

Das wird im Buch höchst eindrucksvoll an einem Krankenhausbeispiel illustriert. Kapitel 2. widmet sich den bestehenden Hindernissen und ihrer historischen Erklärung. Begriffe wie „Paternalismus“ und „nicht kooperative Patienten“ kommen einem mehr als bekannt vor! Daraus – so die Autoren – ergeben sich bei den Leistungserbringern zwangsläufig Wahrnehmungsdefizite. Diese führen in der Krankenbehandlung wiederum zu Arbeitsabläufen, die mit wohlstrukturierten Prozessen nicht das Geringste zu tun haben – auch wenn „strukturiert“ ja seit einiger Zeit auch in Deutschland zu den (inhaltsleeren) QM-Modewörtern gehört: „Der Wandel ist Reise, nicht ein Ereignis!“ Mit dem anatomischen Bild der Zelle wird das Entwicklungsprinzip von QFD erläutert. Daraus leitet sich in unserem sozialen Umfeld für die QFD-Schrittfolge diese interaktive Handlungsfolge ab:

I. Vorbereitung, II. Verhandlung, III. Leistungserbringung, IV. Akzeptanz.

Im zweiten Teil des Buches wird schrittweise erarbeitet, was aus den allgemeinen Ausführungen in dessen ersten Teil in einer formalisierten Schrittfolge konkret zu geschehen hat: m

Eine strategische Selbstprüfung (Kapitel 5)

  • Die Schwerpunktbildung nach einem strategischen Segmentieren von Kunden- (=Patienten-)gruppen jenseits bestehender Strukturen und Interessen (Kapitel 6)
  • Das (nicht-paternalistische) Herausarbeiten der Kundenbedürfnisse  (Kapitel 7)
  • Das daraus abgeleitete Finden der besten Lösung aus mehreren Alternativen  (Kapitel 8)
  • Ein Abklären der Schlüsselfunktionen für einen Erfolg (Kapitel 9)
  • Eine förmliche Failure Mode and Effects Analysis = FMEA (Kapitel 10)
  • Die Auswahl der bestmöglichen Schrittfolge = Klinischer Pfad! (Kapitel 11)
  • Eine darauf ausgerichtete optimale Aufgabenverteilung  (Kapitel 12)
  • Eine Ergebnismessung, die mittels Feedback auf den Kunden zurückführt
  • Eine Zusammenfassung der zuvor diskutierten Schritte

Im Anhang finden sich neben etlichen Musterformularen allerlei nützliche Vorgehensbeispiele

Wir möchten diesen Titel all jenen erneut sehr ans Herz legen, die sich beruflich mit den genannten Themen befassen. Er bietet an konkreten Beispielen einen hervorragenden Einstieg ins Thema und macht deutlich, welcher Nutzen sich damit erzielen ließe! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

 


10. Training

Die Arbeitsschwerpunkte von H&P können Sie unserer Website entnehmen:

  • Das Zielen auf (meßbare) Ergebnisse in Strategie und Routine
  • Die Strategieumsetzung mittels (wirklicher) Balanced Scorecard
  • Strategische Führungskonzepte im Sinne des EFQM-Modells
  • Standardisieren arbeitsteiliger Prozesse, speziell Klinische Pfade
  • Führen mit besseren Zahlen: Strategisches / operatives Controlling  

Unsere "grenzüberschreitenden" Trainingsaktivitäten richten sich vor allem an die Angehörigen der obersten Führungsebene. Sie können - entsprechend modifiziert - auch für jene Angehörigen der verschiedenen Berufsgruppen gebucht werden, von denen eine verstärkte Zusammenarbeit auf dem Wege strategischer Verbesserungen erwartet wird. Basiswissen vermitteln wir vornehmlich auf dem Wege schriftlicher Unterlagen sowie im Zuge der projektmäßigen Vor-Ort-Betreuung.

Nachdem wir unsere Trainingsaktivitäten neu geordnet haben, wird es bei uns öffentliche Veranstaltungen nur noch punktuell geben. Diese werden wir etwa drei Monate im voraus ankündigen. Inhouse-Trainings sind weiter im Programm. Fragen Sie uns nach Einzelheiten: hildebrand(at)hmanage.de!